Совершенствование управления коммерческим предприятием (на примере ООО "Корона")

4. Локализация и устранение возможных каналов утечки документов, связанных с понятием коммерческой тайны.

Структура службы охраны представлена на рисунке 2.7

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.7 Структура отдела службы охраны

Номенклатуру дел организационного отдела составляют такие документы как: положение об отделе, должностные инструкции работников, коллективный договор, приказы о приеме на работу, приказы о прекращении трудового договора, приказы о предоставлении отпусков, журнал регистрации приказов о приеме на работу и многие другие документы.

Таблица 2.1

Структура персонала предприятия по категориям

№ п/п	Годы	Всего, чел	В том числе по категориям
			Рабочие	Руководители	Специалисты	Служащие
			Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %
	А	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	2011	745	523	70,2	12	1,6	150	20,1	60	8,1
2	2012	730	520	71,2	10	1,4	142	19,5	58	7,9
3	2013	721	517	71,7	8	1,1	140	19,4	56	7,8

В ООО «Корона» работают руководители, специалисты, рабочие и служащие. Анализируя таблицу 1, было получено, что в 2013 году, по сравнению с 2011 годом, количество рабочих уменьшилось на 6 человек. В целом, в связи с текучестью кадров, с каждым годом все категории работников предприятия сокращаются, их становится меньше. Все категории работников должны присутствовать в том количестве, которое может обеспечить эффективную работу предприятия, а также получить высокую производительность труда.

Прием сотрудника на работу производится на основании его заявления. На основании данного заявления старшим инспектором отдела кадров ООО «Корона» оформляет приказ (распоряжение) о зачислении сотрудника на работу (форма № 1-Т) в нем указывается наименование подразделения, должность, при необходимости испытательный срок, условия приема. На оборотной стороне приказа руководитель подразделения указывает, в качестве кого может быть использован данный работник, его оклад, разряд, после этого приказ подписывается Генеральным директором. Также в отделе кадров на основании приказа, трудовой книжке, паспорта, военного билета, документа об окончании учебного заявления (аттестат, диплом), страхового свидетельства государственного пенсионного страхования, ИНН и сведений, которые работник предоставляет о себе сам (характеристика с места учебы, прежней работы) заполняют личную карточку работника (форма №Т-2). Личная карточка заполняется в одном экземпляре, в которой находятся сведения о работнике (ИФО, дата рождения, назначении и перемещении, повышение квалификации). На основании приказа в трудовой книжке делают запись о приеме сотрудника на работу. После этого с работником заключается трудовой договор в двух экземплярах.

После издания приказа о приеме на работу по усмотрению организации на работника заводится личное дело.

В соответствии с ч. 2 ст. 62 ТК РФ работодатель при прекращении трудового договора обязан выдать работнику в день увольнения (последний день работы) трудовую книжку и по письменному заявлению работника копии доказательств, связанных с работой.

Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу (форма № Т-5) составляется старшим инспектором по кадрам при переводе работника в другое подразделение, при этом один экземпляр остается в отделе кадров, а второй передается в бухгалтерию, перед этим документ подписывается Генеральным директором. На оборотной стороне должна даваться справка о несданных материальных ценностях.

Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска применяется в ООО «Корона» для оформления ежегодного, учебного и дополнительного отпуска за вредные условия труда и по коллективному договору инженерно-техническим работникам. На оборотной стороне бухгалтер по начислению заработной платы рассчитывают сумму причитающихся отпускных согласно правилам исчисления среднего заработка.

Если в организации появляется новый сотрудник, работа по его мотивации начинается с первого дня, т.к. правильно выстроенная система адаптации может стать хорошим мотивационным инструментом. Самая большая роль в процессе адаптации новых сотрудников отводится непосредственному руководителю. Если руководитель с первого дня уделяет время и внимание новому сотруднику, тот будет чувствовать себя комфортно. Непосредственный руководитель проводит его по всему предприятию и представляет коллективу, в том числе и другим отделам. За «новичком» закрепляется неофициальный наставник - более опытный сотрудник, но не руководитель. В течение месяца после принятия на работу проводится начальный тренинг: история учреждения, ее структура, правила финансовой отчетности, этическая и кадровая политика учреждения и т.д. Сотрудник считается «новым» в течение месяца, хотя это может не означать, что он полностью адаптируется за этот срок. Срок адаптации у каждого сотрудника бывает разным, но он в большей степени зависит от руководителя, чем от него самого. Чтобы новому сотруднику было легче узнать все тонкости бизнес-процессов, вскоре после начала работы руководитель ставит ему конкретные задачи в рамках процесса управления результатом. До первой своей аттестации сотрудник работает по временным задачам. По прошествии трех месяцев с ним проводится беседа, в ходе которой руководитель выясняет проблемные зоны, на которые нужно обратить большее внимание. Четкая постановка задач и работа по ним позволяют: донести до нового сотрудника информацию о бизнес-процессах более структурировано и быстрее войти в курс дела.

Стадию адаптации проходят любой новый сотрудник, даже если он имеет большой опыт работы в других организациях. И задача менеджера на этом этапе - вовремя поделиться с сотрудником информацией, не дожидаясь ошибок с его стороны. Новичок знает, что у него всегда есть возможность получить ответы на свои вопросы. Любой профессионал хочет раскрыться как можно быстрее и если руководитель хорошо организует процесс передачи информации, сотрудник быстрее адаптируется.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника этой организации. За короткое время новичок осваивает всю информацию, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в рабочий процесс.

Предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а наоборот, постоянно повышаться.

Повышение квалификации и обучение кадров позволяет решать задачи как в интересах организации - повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека - повышается качество жизни, возможности для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда.

Сотрудник может обучаться индивидуально, что сокращает затраты организации на обучение. Если же преследуются цели организации, такие как обеспечение и повышение способностей, обучение новых работников, внедрение прогрессивных технологий и т.п., то здесь организовываются специальные курсы или практические занятия с опытными преподавателями.

Аттестация представляет собой проверку профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Работодатель проводит аттестацию с целью определить уровень квалификации работника и его соответствия занимаемой должности. Работникам такая проверка дает возможность увеличения заработной платы и продвижения по служебной лестнице. Работодателю аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников, оптимизировать трудовой процесс, создать дополнительные стимулы для повышения квалификации работников, ответственности и дисциплины. А в ряде случаев - обеспечить возможность расторжения трудового договора с работниками, которые не соответствуют предъявленным требованиям.

Значение эффективной организации оплаты труда на предприятии в современных условиях огромно, так как именно от нее зависит, какую заработную плату получает работник за выполненную работу.

Роль заработной платы выражается в ее стимулирующем воздействии на человека: размер оплаты, порядок выплаты и элементы образования обычно развивают у человека интерес к труду. Таким образом, заработная плата выполняет двоякую роль: с одной стороны, это оплата за результаты труда, с другой стимул к труду.

На данном предприятии установлены следующие системы оплаты труда:

- повременно-премиальная оплата труда;

- сдельно-премиальная оплата труда.

При повременно-премиальной системе труда оплата труда работникам оплачивается за то время, которое они фактически отработали. При этом труд работников оплачивается по часовым тарифным ставкам и исходя из месячного оклада, которые устанавливаются в Положении об оплате труда и в штатном расписании. Вместе с заработной платой начисляется и премия, в процентах от оклада, размер которой указывается в положении о премировании работников ООО «Корона» за производственные показатели.

В случае невыполнения работниками каких-либо общих обязательных условий, премия ему может быть выплачена только в следующих размерах (в процентах от суммы премии, которая могла бы быть начислена в данный период - в зависимости от выполнения индивидуальных условий премирования):

Таблица 2.2

Размеры премии, в случае невыполнения обязанностей

Вид невыполнения условий премирования	Размер премии в %
Нарушение трудовой дисциплины- прогул, прогул, связанный с отстранением от работы в следствии остаточных явлений употребления спиртных напитков, препятствующих исполнению трудовых обязанностей, появление на работе в нетрезвом состоянии, наркотическом опьянении.	0 %
Нарушение правил трудового распорядка.	0 % - 80 %
Нарушение правил техники безопасности, пожарной безопасности, эксплуатации оборудования без причинения материального ущерба. Нарушение правил техники безопасности, пожарной безопасности, эксплуатации оборудования с причинением материального ущерба.	0 % - 80 % 0 %
Нарушение требований технологической дисциплины, санитарных правил без причинения материального вреда. Нарушение требований технологической дисциплины, санитарных правил с причинением материального вреда.	0 %-80 % 0 %
За сокрытие фактов нарушения трудовой дисциплины, техники безопасности, пожарной безопасности, несчастных случаев.	0 % - 50 %
За неисполнение распоряжения руководителя, потерю документов	0 % - 80 %

При сдельно-премиальной оплате труда работнику оплачивается то количество продукции, которое он произвел. В бухгалтерию предоставляется расчет, в котором указывается выпуск готовой продукции и расценки за 1 тонну. Помимо заработной платы начисляются премии, которые установлены в процентах от заработной платы по сдельным расценкам. Начальниками цехов в бухгалтерию сдаются справки о выпуске готовой продукции за месяц, также разрабатываются временные комплексные расценки за 1 тонну готовой продукции.

Для контроля за соблюдением работниками режима работы и начисления заработной платы используют Табель учета использования рабочего времени (форма № Т-13), где указываются отработанные часы и дни, время болезни, отпуска, простои, причины неявок на работу. В конце каждого месяца табеля сдаются в бухгалтерию, где они проверяются и на основании их производится начисления и удержания. Табель составляется в одном экземпляре уполномоченным лицом в каждом подразделении, подписывается руководителем подразделения, утверждается генеральным директором и в последний день отчетного месяца передается в бухгалтерию для проверки и начислению заработной платы.

Оплата труда рабочих сдельщиков складывается из:

- сдельного заработка, начисленного за фактически выполненный объем работ по утвержденным расценкам;

- премии по итогам работы за месяц, премии за производственные показатели, премии за экономию топлива, а в соответствии с утвержденными положениями;

- районного коэффициента.

Оплата труда рабочих повременщиков складывается из:

- тарифной ставки или оклада, начисленного за фактически отработанное время;

- премии по итогам работы за месяц, премии за производственные показатели, премии за экономию топлива, в соответствии с утвержденными положениями;

- доплат, предусмотренных ТК РФ и коллективным договором;

- районного коэффициента.

Оплата труда инженерно-технических работников складываются из:

- должностного оклада по штатному расписанию, начисленного за фактически отработанное время;

- премии по итогам работы за месяц, премии за производственные показатели, в соответствии с утвержденными положениями;

- доплат, предусмотренных ТК РФ и коллективным договором;

- районного коэффициента.

Распределения заработной платы среди рабочих производится с учетом присвоенного разряда, фактически отработанного времени и КТУ. Рассмотрим начисления по КТУ. Для этого сначала необходимо рассчитать приведенный КТУ, который равен произведению КТУ и отработанного времени. Далее сумма для распределения делится на общую сумму приведенного КТУ и умножается на КТУ каждого работника - это и будет заработная плата работника. Премия определяется произведением начисленной суммы заработной платы за фактически отработанно время и процента премии.

Система управления персоналом может быть отмечена как сильная сторона. Но при детальном её рассмотрении особое опасение вызывает качество управленческого персонала, организация системы стимулирования (материального и нематериального), что может негативно отразиться на эффективном функционировании рассматриваемой организации.

Система формирования товарного ассортимента на предприятии включает определение лишь текущих потребностей потребителей и это является большим минусом в данном процессе. Сотрудники предприятия не объективно оценивают ситуацию, происходящую на рынке. Отсутствует мониторинг деятельности конкурентов, который должен включать в себя анализ рекламной деятельности конкурентов, анализ мероприятий по стимулированию сбыта продукции.

Таким образом, острой необходимостью современной коммерческой практики является гибкое и профессиональное изучение и прогнозирование рыночных тенденций, что обуславливает необходимость принципиально новых подходов к решению новых подходов к решению рыночных проблем, более совершенных методов работы с персоналом и использования принципов и элементов маркетинга.

ООО «Корона» присуща широкая сфера контроля, т. е. одному руководителю подчиняется много людей, отсюда плоская структура управления, организация имеет меньше уровней управления, чем организация сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

ООО «Корона» состоит из следующих подразделений:

1. Цех сухих завтраков (ЦСЗ) мощностью 5000 тонн в год;

2. Автопарк;

3. Участок по ремонту;

4. Вспомогательное производство (котельная, очистные сооружения, водонапорная башня, строй цех, охрана, отдел снабжения)

5. Комплекс хранения и переработки зерна (КХПЗ) мощностью 36 тонн в сутки.

Ассортимент выпускаемой продукции очень разнообразен:

1. подушечки с начинкой 9 наименований (апельсиновые, ванильные, земляничные, кокосовые, с какао, с молоком, ореховые, сливочные, яблочные), фасовкой по 100, 250 г.;

2. хлопья кукурузные 5 наименований (глазированные, неглазированные, с заменителем сахара, медовые, шоколадные), фасовкой по 150, 200, 325, 350 г.;

3. кукурузные палочки 6 наименований (с ванилью, корицей, в сахарной пудре, со вкусом ветчины, сыра, пиццы), фасовкой по 50 г.;

4. овсяные хлопья 11 наименований с фруктовыми и ягодными добавками фасовкой по 37, 43, 185, 215 г.; требующие и не требующие варки хлопья фасовкой по 400 г.;

5. с 2005 года выпускаются сухарики ржаные 3 видов (со вкусом бекона, томата, маринованных огурчиков), фасовкой по 40 г.

Основная номенклатура производимой продукции включает следующие наименования: сухие завтраки экструзионной технологии; в том числе подушечки с начинкой, кукурузные хлопья, колечки, звездочки; каши овсяные, а также осуществляются автоперевозки.

Основной целью предприятия является увеличение прибыли.

Далее проведем анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия.

2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия

ООО «Корона» относится к предприятиям пищевой промышленности. По объему выпускаемой продукции занимает среднее положение среди предприятий, выпускающих аналогичную продукцию.

ООО «Корона» в конце 2013года в своей структуре имел следующие подразделения: цех сухих завтраков, комплекс по хранению и переработке зерна, автотранспортный цех, вспомогательный цех, строительный цех.

Приоритетными направлениями деятельности общества являются производство и реализация продуктов питания. Общество выпускает следующие виды продукции: подушечки с начинкой, хлопья кукурузные, сухарики ржаные, палочки кукурузные, воздушные пшеница и рис, звездочки, шарики, овсяные хлопья и крупа, овсяные хлопья быстрого приготовления.

Совет директоров Общества отмечает положительные результаты развития акционерного общества по приоритетным направлениям его деятельности.

Таблица 2.3

Динамика годовых объемов закупки основных видов сырья

Виды сырья	Ед. изм.	2010 г	2011 г	2012 г	2013 г
Крупа и мука кукурузная	тонн	4 699	4 858	6 383	5 045
Рис	тонн	168	249	295	110
Мука ржаная	тонн	42	76	83	59
Овёс - зерно	тонн	17 843	5 890	17 332	10 870
Крупа овсяная	тонн	0	0	88	500
Пшеница - зерно	тонн	137	451	571	788
Песок сахарный	тонн	1 231	1 702	1 936	1 906
Масло подсолнечное	тонн	126	595	503	32
Масло пальмовое, кокосовое	тонн	638	76	128	58
Молоко сухое, сыворотка	тонн	119	74	77	53
Картофель	тонн	8 132	10 095	5 789	0

Таблица 2.4

Динамика годовых объемов потребления энергетических ресурсов:

Виды энергетических ресурсов	Ед. изм.	2010г	2011 г	2012 г	2013 г
Электрическая энергия	тыс. квт.	8 502	9 120	9 625	8 073
	тыс. руб.	14 706	18 789	22 467	18 252
Каменный уголь	тонн	5 641	5 385	5 972	4 623
	тыс. руб.	13 158	13 040	14 384	15 539
Газ сжиженный	тонн	609	583	531	25
	тыс. руб.	7 692	6 152	7 374	414
Газ природный	тыс. куб.	0	0	86	435
	тыс. руб.	0	0	259	1 500
Бензин автомобильный	тонн	87	77	81	46
	тыс. руб.	2 002	1 467	1 640	1 234
Топливо дизельное	тонн	790	798	861	720
	тыс. руб.	17 443	12 644	15 302	17 651

Сумма инвестиций в основные фонды и направление их использования: За 2010 год общая сумма инвестиций составила 148 913 тыс. рублей. За 2011 год общая сумма инвестиций составила 17 547 тыс. рублей. За 2012 год общая сумма инвестиций составила 13 310 тыс. рублей. За 2013 год общая сумма инвестиций составила 17 001 тыс. рублей: В 2013 году введено в действие основных фондов на сумму 21 056 тыс. рублей.

Введены в эксплуатацию: навес для сортировки картофеля, газопровод среднего давления, газопровод системы газоснабжения КХПЗ.

Незавершенное строительство на 1 января 2013года составило 23 617 тыс. рублей и уменьшилось за год на 4 055 тыс. рублей. В составе незавершенного строительства числится неустановленное оборудование на сумму 665 тыс. рублей.

В 2013 году по учетной политике предприятия для целей бухгалтерского учета:

Амортизация основных средств начисляется «линейным способом» ежемесячно.

По основным средствам, приобретенным по договору лизинга и учитываемым на балансе предприятия, срок полезного использования в целях начисления амортизации устанавливается исходя из срока действия договора лизинга. Активы, предназначенные для использования в производстве продукции, при выполнении работ, оказании услуг и используемые организацией в течение периода, превышающего 12 месяцев, имеющие стоимость не более 40000 рублей за единицу, отражаются в бухгалтерском учете в составе материально-производственных запасов. Учет за сохранностью списанных активов осуществляется на счете «МЦ.04». Методика выбытия основных средств: с использованием счета 01.2 «Выбытие основных средств». Недвижимость, до её государственной регистрации, учитывается на счете 01.4. Начисление амортизации начинается с 1-го числа месяца, следующего за месяцем подачи документов на государственную регистрацию.

Погашение стоимости нематериальных активов производится «линейным способом», путем ежемесячного начисления износа равными долями, исходя из срока их полезного использования. Амортизационные отчисления по НМА отражаются в бухгалтерском отчете путем накопления соответствующих сумм на счете 05 «Амортизация нематериальных активов».

Учет приобретения сырья, материалов производится без применения счета 15 «заготовление и приобретение материалов» и счета 16 «отклонения в стоимости материалов» путем отражения фактической стоимости заготовленных материалов непосредственно по дебету счетов учета материальных ценностей. При отпуске материально-производственных запасов (сырья, упаковки, угля, ГСМ, газа) в производство и ином выбытии их оценка производится по средней себестоимости, прочих материально-производственных запасов - по себестоимости каждой единицы. Учет приобретенных для продажи товаров на складе осуществляется на счете 41 «Товары» по фактической стоимости.

Счет 23 «Вспомогательное производство» применяется для учета продукции, работ и услуг вспомогательных производств. На счете «25» ведется учет косвенных расходов раздельно по каждому цеху. В конце месяца счет «25» полностью закрывается на счет «20» по соответствующим цехам. Общехозяйственные расходы в конце отчетного месяца списываются на выручку от реализации продукции, пропорционально фактическим объемам реализации. Незавершенное производство отражается по фактической себестоимости. Сумма фактических затрат за текущий месяц распределяется на остатки НЗП в доле, соответствующей доле расхода исходного сырья, используемого для продукции НЗП в общей доле израсходованного исходного сырья в текущем месяце с учетом остатка на начало периода.

Готовая продукция приходуется на счет «43» (без использования счета 40) по фактической себестоимости. Списание готовой продукции производится по фактической себестоимости.

Коммерческие расходы полностью списываются в дебет счета 90 «Продажи».

На счете 97 «Расходы будущих периодов» отражаются затраты на приобретение лицензий на осуществление деятельности, программного обеспечения. Списание на расходы осуществляется равномерно в течение срока, к которому они относятся.

Уровень существенности в бухгалтерском учете равен 5 процентам.

Оценка задолженности по полученным кредитам и займам производится с учетом процентов, причитающихся к уплате на конец отчетного периода. Предприятие подразделяет задолженность по полученным кредитам и займам на краткосрочную и долгосрочную.

Краткосрочными признаются кредиты и займы, выданные на срок до 1 года и учитывающиеся на счете «66». Долгосрочными признаются кредиты и займы, выданные на срок более 1 года и учитывающиеся на счете «67». Перевод долгосрочной задолженности в краткосрочную не производится.

Резерв по сомнительным долгам создается исходя из дебиторской задолженности, которая не погашена или с высокой степенью вероятности не будет погашена в сроки, установленные договором, и не обеспечена соответствующими гарантиями.

Предприятие создает оценочное обязательство на оплату отпусков работников.

Формирование оценочного обязательства на оплату отпусков работников производится из расчета 10 процентов от суммы фактических расходов на оплату труда, страховых взносов и отчислений на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. Инвентаризация оценочного обязательства проводится на конец отчетного года.

В учетной политике предприятия для целей налогообложения:

В целях главы 25 НК РФ: Доходы и расходы определяются по методу начисления.

Амортизация основных средств и нематериальных активов начисляется линейным способом. Амортизационная премия установлена в размере 10 процентов. Первоначальной стоимостью имущества, являющегося предметом лизинга, признается сумма основного долга по договору лизинга без учета лизинговых процентов.

При приобретении основных средств, бывших в эксплуатации, норма амортизации по этому имуществу определяется с учетом срока полезного использования, уменьшенного на количество месяцев эксплуатации данного имущества предыдущими собственниками.

При определении размера материальных расходов при списании сырья и материалов (сырья, упаковки, угля, ГСМ, газа), используемых при производстве продукции, выполнении работ, оказании услуг применяется метод оценки по средней себестоимости, при списании остальных материалов - метод оценки по стоимости единицы запасов. Таможенные пошлины и сборы учитываются в первоначальной стоимости материалов и основных средств. Все общехозяйственные расходы являются косвенными и уменьшают налогооблагаемый доход в том периоде, в котором они осуществлены. Коммерческие расходы в полной сумме в составе косвенных расходов относятся на затраты того периода, в котором они были понесены. Расходы будущих периодов списываются равномерно в течение периода, к которому относятся.

Незавершенное производство оценивается по прямым расходам. Сумма прямых расходов распределяется на остатки НЗП в доле, соответствующей доле расхода исходного сырья, используемого для продукции НЗП в общей доле израсходованного сырья в текущем месяце с учетом остатка на начало периода. К прямым расходам относятся материальные затраты, определяемые в соответствии с подпунктами 1 и 4 пункта 1 статьи 254 НК, расходы на оплату труда персонала, участвующего в процессе производства товаров, выполнения работ, оказания услуг, суммы социального страхования и расходы на обязательное пенсионное страхование, идущие на финансирование страховой и накопительной части трудовой пенсии, начисленные на данные суммы расходов на оплату труда, суммы начисленной амортизации по основным средствам, используемым при производстве товаров, работ, услуг. Оценка остатков готовой продукции на складе на конец текущего месяца производится на основании данных первичных учетных документов о движении и остатках готовой продукции на складе и суммы прямых расходов, осуществленных в текущем месяце. Сумма прямых затрат, приходящаяся на отгруженную в текущем месяце продукцию, определяется по методу средней себестоимости.

Расходом признаются проценты, начисленные по долговому обязательству любого вида при условии, что размер начисленных по долговому обязательству процентов существенно не отклоняются от среднего уровня процентов, взимаемых по долговым обязательствам, выданным в том же месяце на сопоставимых условиях. Под долговыми обязательствами, выданными на сопоставимых условиях, понимаются долговые обязательства, выданные в той же валюте на те же сроки в сопоставимых объемах, под аналогичные обеспечения. При этом существенным отклонением размера начисленных процентов по долговому обязательству считается отклонение более чем на 20 процентов в сторону повышения или в сторону понижения от среднего уровня процентов, начисленных по аналогичным долговым обязательствам, выданным в том же периоде на сопоставимых условиях. Если условия сопоставимости не выполняются, то расходом признается сумма процентов, исчисленная в соответствии с третьим абзацем пункта 1.1 статьи 269 НК.

Резерв по сомнительным долгам создаются в соответствии со статьей 266 НК исходя из дебиторской задолженности, которая не погашена в сроки, установленные договором, и не обеспечена соответствующими гарантиями.

Исчисление и уплата ежемесячных авансовых платежей по налогу на прибыль производится исходя из фактически полученной прибыли.

В бухгалтерском балансе на 31.12.2013год по строке 1370 «Нераспределенная прибыль» после внесения изменений отражена сумма прибыли в размере 2 868 тыс. рублей.

По решению собрания акционеров часть прибыли 2011 года в сумме 350 тыс. рублей была направлена на создание резервного фонда.

При выбытии основных средств, которые ранее были до цененный, на уменьшение добавочного капитала и увеличение нераспределенной прибыли в 2013году списана сумма 2605 тыс. рублей. С учетом полученного убытка за 2013 год в сумме 57 373 тыс. рублей в бухгалтерском балансе по строке 1370 на 31.12.2013 года отражена сумма убытка 52 250 тыс. рублей.

Бухгалтерский баланс предприятия за 2012 год

Таблица 2.5

АКТИВ	Код строки	На 31.12. 2012г.	На 31.12. 2013 г.
Нематериальные активы	1110	25	0
Основные средства	1130	263 825	240 001
Финансовые вложения	1150	120	120
Отложенные налоговые активы	1160	10 473	20 702
Прочие внеоборотные активы	1170	27 672	23 617
Запасы	1210	108 390	74 451
НДС по приобретенным ценностям	1220	11 144	6 883
Дебиторская задолженность	1230	31 539	51 060
Денежные средства	1250	1 482	55
Прочие оборотные активы	1260	112	0
БАЛАНС	1600	454 782	416 889
ПАССИВ
Уставный капитал	1310	6 994	6 994
Переоценка внеоборотных активов	1340	21 856	19 251
Резервный капитал	1360	0	350
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	2 868	-52 250
Долгосрочные заемные средства	1410	198 627	226 113
Отложенные налоговые обязательства	1420	6 507	6 528
Прочие долгосрочные обязательства	1450	62 816	39 257
Краткосрочные заемные средства	1510	33 600	31 240
Кредиторская задолженность	1520	121 514	134 928
Оценочные обязательства	1540	0	4 478
БАЛАНС	1700	454 782	416 889
Авансы полученные	621	763	237
Задолженность по оплате труда	622	6 817	7 972
Задолженность перед внебюджетными фондами	623	7 619	6 348
Задолженность по налогам и сборам	624	14 720	25 589
Прочие кредиторы	625	184	238
БАЛАНС	700	454 585	472 526

Валюта баланса за 2013 год уменьшилась на 8,3 %. Активы баланса уменьшились за год на 37 893 тыс. рублей. Уменьшение активов баланса произошло за счет снижения вне оборотных активов на 17 675 тыс. рублей и снижения оборотных активов на 20 218 тыс. рублей. В оборотных активах произошло уменьшение собственных оборотных средств на сумму 39 698 тыс. рублей и увеличение заёмных средств на сумму 19 480 тыс. рублей.

В течение года произошли следующие изменения в движении основных средств, обусловившие уменьшение внеоборотных активов. По состоянию на начало года на балансе предприятия числятся основные средства на сумму 524 003 тыс. рублей, на конец года на сумму 519 545 тыс. рублей. За год поступило основных средств на сумму 21 056 тыс. рублей, выбыло на сумму 25 514 тыс. рублей. Начислено амортизации 39 090 тыс. рублей. Доля активной части основных средств составляет на начало года 63,4 %, на конец года 61,9 %. Износ основных средств на начало года составил 49,7 %, на конец года 53,8 %. Коэффициент обновления основных средств за год составил 0,04. Коэффициент выбытия 0,05.

В соответствии с уставом, общество может создать резервный фонд в размере 5 % уставного капитала. Из прибыли, полученной в 2012 году, направлено в резервный фонд 350 тыс. рублей.

Перспективы развития общества на 2014год:

1. Перевод парогенератора на участке вспушенного продукта с дизельного топлива на природный газ.

2. Начать восстановительные работы по цеху переработки картофеля.

3. Начать строительство газовой котельной.

4. Ввести в эксплуатацию цех по производству топливных брикетов.

Основные факторы риска, связанные с деятельностью общества.

Основным фактором риска, связанным с деятельностью общества, является повышение цен на сырье и услуги используемые в деятельности общества, в частности, рост цен на сельскохозяйственную продукцию, на топливно-энергетические ресурсы, на транспортные услуги. Повышение цен на вышеуказанное сырье и услуги приводит к повышению себестоимости продукции и к уменьшению прибыли предприятия.

На объем реализации существенно влияют колебания спроса на продукцию в зависимости от времени года, что приводит к вынужденному сокращению объемов производства и, соответственно, к уменьшению прибыли предприятия в том или ином месяце.

Негативно сказываются на деятельности предприятия изменения в налоговом законодательстве, в законодательстве о рынке ценных бумаг, в, частности, ужесточение санкций за незначительные нарушения, что может привести к значительным убыткам в деятельности предприятия.

ООО «Корона» реализует свою продукцию, в основном, с помощью оптовой торговли. За денежным выражением основных технико-экономических показателей и их динамикой можно проследить по показателям, которые представлены в таблице 2.6

Объем реализованных товаров и услуг вырос на 4524138 (86%) в 2013 г. по сравнению с 2011 г., темп роста за анализируемый период составил 186%. (См. Таблица 2.6 Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Корона», тыс.руб. )

Таблица 2.6

№	Показатели	2011 г	2012 г	2013г	Абс. откл., тыс. руб.	Темп роста%
1	Товарная продукция	5267724	7331184	9791862	4524138	186
2	Выручка от реализации	877954	1221864	1631977	754023	186
3	Себестоимость реализованной продукции	865615	1195696	1586563	720948	183
4	Прибыль от реализации	1233,9	3616,8	4541,4	3307,5	368
5	Затраты на 1 рубль реализованной продукции, тыс. руб.	0,164	0,163	0,162	-0,002	99
6	Рентабельность,%	14,2	21,8	28,6	14,4	202
7	Среднесписочная численность, чел.	730	730	720	10	99
8	Производительность труда, руб./чел в мес	40211	46108	44105	3894	109
10	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс руб	116926	746410	860008	743082	735
11	Фондоотдача, руб. / руб	45,05	9,82	11,4	-33,65	25
12	Фондоёмкость руб. / руб	0,022	0,01	0,02	-0,002	91
13	Среднемесячная заработная плата, тыс. руб	15,3	17,6	20,1	4,8	131

Показатель себестоимости (см. рисунок 2.8) за аналогичный период увеличился с 865615 до 1586563 руб.

Это вязано с увеличением стоимости основных фондов, а также с увеличением количества работников предприятия.

Рис. 2.8 Динамика показателей себестоимости реализованного товара.

Наряду с увеличением себестоимости товара наблюдается рост выручки от реализации товара (рисунок 2.9).

Рис. 2.9 Динамика выручки от реализации товара

Так как выручка растет пропорционально объему реализованного товара(186%), а рост себестоимости (183%) не опережает эти показатели, то наблюдается рост прибыли (368%), и, соответственно, рентабельности предприятия. Изменение показателя рентабельности показано на рис. 2.10



Рис. 2.10 Динамика показателя рентабельности.

Затраты на 1 руб. реализованного товара снизились за анализируемый период с 0,164 руб. до 0,162 руб., что объясняется снижением затрат на рекламу и различные маркетинговые мероприятия.

Изменения показателя затраты на 1 руб. отображены на рисунке 2.11

Рис. 2.11 Динамика затрат на 1 рубль реализованного товара.

Был уменьшен штат сотрудников. Среднесписочная численность работников уменьшилась в 2013 году на 10 человек по сравнению с 2011годом. Возросла среднемесячная заработная плата с 15 300 руб. до 21 1000 руб. Это повлияло на рост производительности труда в компании на 16064 руб. / чел (40%) в 2013 г. по сравнению с 2011 г. (рисунок 2.12).



Рис. 2.12 Динамика показателя производительности труда.

Среднегодовая стоимость основных фондов увеличивалась на протяжении анализируемых лет.

В период с 2011 г. по 2013 г. этот показатель возрос на 743082 тыс. руб. (прирост 735%) (см. рисунок 13). При этом фондоотдача снизилась (25%) и показатель фондоемкости (91%). Это говорит о том, что основные производственные фонды в процессе производства были задействованы не в полной мере, следовательно, они используются неэффективно.

Оборот компании в целом увеличивался на протяжении анализируемых лет, что было возможным при использовании ресурсосберегающих и трудосберегающих технологий.

Из данных расчётов финансовых показателей прослеживается положительная динамика роста выручки, себестоимости и чистой прибыли. Что говорит о развитии предприятия, увеличении объёма продаж, ускорении оборачиваемости готовой продукции.

2.3 Анализ системы управления предприятием

Большую роль в работе предприятия имеет аппарат управления, который решает все проблемы и задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. На первом уровне структуры управления находится Общее собрание акционеров, на втором - Совет директоров, в подчинении которого находится Генеральный директор и лаборатория, которая независима при проведении анализов, оценке качества выпускаемой продукции. Генеральный директор принимает и утверждает решения, касающиеся функционирования предприятия. В его подчинении находятся все специалисты, начальники цехов.

Для ООО «Корона» характерен демократичный стиль руководства, при котором большинство вопросов решается коллегиально, то есть сообща. Руководитель предприятия в общении с подчиненными вежлив, находится в постоянном контакте. По мнению немецких ученых при демократичном стиле руководства достигаются самые высокие результаты у коллектива. Это наблюдается на предприятии, а именно рост объема производства и реализации продукции, расширение ассортимента продукции, открытие новых рабочих мест.

Система управления предприятием делится на три уровня:

1. Высший уровень управления - представлен председателем Совета директоров.

Основной задачей членов совета директоров и членов правления является выработка политики с целью увеличения прибыльности общества.

Обязанности генерального директора Общества возлагаются на руководителя предприятия до первого собрания акционеров.

Председателем Совета директоров по должности является генеральный директор. Члены совета директоров и члены правления несут ответственность перед обществом за ущерб, причиненный ему в результате неисполнения или небрежного выполнения ими своих функций.

Совет директоров имеет следующие полномочия:

- рекомендовать акционерам величину, условия и порядок увеличения или уменьшения размера уставного капитала;

- утверждать положение о Правлении общества, предоставляемого Генеральным директором;

- принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри Общества;

- принимать правила и регламент проведения заседаний Совета;

- утверждать заключение или прекращение любых сделок, в которых одной из сторон выступает ООО.

- давать акционерам рекомендации относительно создания филиалов,

представительств, отделений или дочерних предприятий,

- по согласованию с генеральным директором назначать, увольнять должностных лиц Общества;

- определять порядок представления всех счетов, отчетов, заявлений, системы расчета прибылей и убытков, включая правила, относящиеся к амортизации;

- определять рекомендации о размере выплачиваемого акционерам дивиденда.

2. Руководители среднего звена - обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством и отвечает за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Это генеральный директор, его заместители;

3. Низший уровень управления - начальники цехов, начальники смен, мастера и другие. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких, как сырье и оборудование.

Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель. Такая организационная структура обеспечивает согласованность действий исполнителей, простоту управления руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Большое значение для предприятия имеет специализация производства, то есть обособление, четкое выделение ответственности и личную ответственность предприятий и других производственных звеньев на выпуск определенной продукции или ее частей, или выполнение определенных технологических процессов.

По моему мнению, анализ системы управления на предприятии нельзя рассматривать однобоко. Комплексный и только комплексный анализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур, которые сложились на исследуемом мною предприятии.

На формирование системы, методов и принципов управления влияет масса факторов, таких как: задачи предприятия, его цели, используемая предприятием технология, работающий персонал, и структура управления предприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду, принимаемые руководством управленческие решения.

На данном предприятии существует «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Для такого крупного предприятия, как ООО «Корона», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к предприятию в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.

Понимая, что от эффективности структурных подразделения будет зависеть общая эффективность функционирования предприятия, руководство ряд производств перевело на внутризаводской хозяйственных расчет.

Реализация принципов внутризаводского хозяйственного расчета предусматривает:

1) открытие субсчета для каждого производства. Введение субсчета подразделения предполагает наделение полномочиями и возложение персональной ответственности на руководителей производств за движением денежных средств в пределах своего субсчета.

2) регламентацию прав и обязанностей каждого подразделения;

3) предоставление подразделениям необходимой оперативно-хозяйственной самостоятельности в решении текущих задач.

Объяснением многих моментов слабого воздействия денежных рычагов на работу подразделений мне видится чрезвычайно низкий абсолютный уровень заработной платы, снижение которой приведет лишь к голодным обморокам, социальной напряженности и уходу с завода. Коллективу практически нечего терять.

Анализируя резко растущую динамику изменения величины готовой продукции на складе, я заметила, что в номенклатуре изделий завода, имеет место несоответствие структуры плана производства с потребностями и возможностями отдела сбыта.

В чем же причины столь очевидной коммерческой, экономической и финансовой безграмотности?

Причины на мой взгляд две:

- недостатки в маркетинго-сбытовой политике,

- недостатки в структуре управления.

То есть, как видно из схемы управления предприятием, на заводе существует должность директора по производству и должность зам. директора по финансам. Объединение в руках одного пусть даже самого высококлассного специалиста экономики и производства, и отрыв экономики от финансов, носит, на мой взгляд, изначально пагубный характер.

Экономика определяет правила игры, производство по этим правилам изготавливает продукцию, финансы обеспечивают производство и пожинают его же результат. Очевидно, что отдавать в одни руки формирование (определение) правил и их же выполнение организационно и экономически не эффективно. Объективности здесь нет и быть никогда не может. И в тоже время, определяющий правила игры (экономику) менеджер в создавшейся на предприятии системе управления не несет практически никакой финансовой ответственности за результаты своей деятельности.

У зам. директора по финансам, по сути, нет никакой возможности влиять на процесс производства продукции. Налицо наличие громадной ответственности за финансовые результаты при полном отсутствии каких-то ни было экономических рычагов влияния на формирования права производства и реализации и их фактического исполнения.

Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

Слабость системы сбыта.

1.В существующей системе управления отдел маркетинга подчиняется напрямую коммерческому директору и не подчиняется Управлению сбыта. Очевиден недостаток координации между этими службами.

2.Во внешней деятельности ориентация и, как результат, большая зависимость от одного крупного партнера. Отсутствие вариантов в принятии решения.

3. Отсутствие системы поощрения исполнителей в большей реализации готовой продукции.

4. Низкая квалификация кадров в системе сбыта.

Система управления на предприятии недостаточно развита, так как для достижения общей цели у подразделений нет определенной договоренности. Нужно, чтобы каждое подразделение достигало, в совокупности друг с другом, общей цели. В связи с низким уровнем заработной платы у работников предприятия нет стимула к качественному и своевременному выполнению своих обязанностей. Вследствие накопления продукции на складе на предприятии объявляются вынужденные неоплачиваемые простои, что является еще одной причиной снижения заинтересованности работников в выполнении своих обязанностей. Для того чтобы продукция предприятия не залеживалась на складах, нужно расширить рынок сбыта посредством маркетинговых коммуникаций. Увеличение рынка сбыта даст возможность получить дополнительные прибыли, которые можно будет направить на стимулирование труда работников, а в конечном итоге приведет к заинтересованности работников в эффективном и своевременном выполнении своих должностных обязанностей.

ГЛАВА 3. Предложения по повышению эффективности управления ООО «Корона» в условиях рыночных отношений

3.1 Факторы повышения эффективности управления предприятием

Целью любой организации является рост, развитие и максимизация ее экономических результатов. Для этого необходимо постоянное повышение эффективности управления. На качество управления организацией влияют множество как объективных, так и субъективных факторов. Одними из самых важных являются правильно построенная структура и разделение труда, наличие всех необходимых ресурсов, современные технологии. На эффективность управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации. Большое значение имеют также качества и способности самого руководителя, его авторитет, способность найти с подчиненными общий язык и организовать рабочий процесс.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1) Линейная департаментизация - характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов.

2) Функциональная департаментизация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

3) Департаментизация по продукту (продуктовая) - выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).

4) Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

5) Дивизиональная организация - сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6) Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая - отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом.

Структура организации является существенным фактором качества управления, который необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная и четко функционирующая структура существенно облегчает процесс управления и повышает его эффективность.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

- действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности управления.

Структура управления, которая существует в ООО «Корона» является устаревшей, так как рынок постоянно развивается, предприятие привлекает новых потребителей (многие из которых находятся в разных регионах страны), ищет пути для увеличения номенклатуры выпуска товаров.

Преимущества данной структуры заключаются в том, что все функции предприятия будут ориентированы на определенный регион (рынок); все разрабатываемые программы исследования, продажи и сервиса, контроля за продвижением продукции будут привязаны к местным условиям.

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как материальные, так и духовные ресурсы. При планировании или проведении необходимых мероприятий всегда следует определить наличие ресурсов, без которых нельзя их осуществление невозможно. После определения ресурсов необходимо сравнить имеющиеся ресурсы с теми, которые нужны для воплощения планов в жизнь. Это даст реалистическую картину о возможностях. Задача руководства организации - обеспечить возможность осуществления планов, а вместе с этим и непрерывность деятельности организации на ближнюю и далекую перспективу путем развития имеющихся и создания новых ресурсов.

На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования организации и играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне.