Практическая реализация функций менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова»

Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине Менеджмент

На тему Практическая реализация функций менеджмента

Дементьева Анастасия Ивановна

Руководитель

А.Ю. Цветков

Архангельск 2016



ОГЛАВЛЕНИЕ

1. Краткая характеристика предприятия ОАО «Молоко» города Архангельска

2. Примеры реализации основных функций менеджмента

3. SWOT-анализ и стратегия развития компании

4. Анализ организационной структуры управления

5. Теории мотивации

6. Содержание контрольных мероприятий

7. Типовой процесс разработки рационального решения

8. Коммуникации в менеджменте

9. Лидерство в менеджменте

10. Командный менеджмент

Заключение

Список использованных источников



1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «МОЛОКО» ГОРОДА АРХАНГЕЛЬСКА

ОАО «Молоко» ? одно из градообразующих предприятий Архангельской области, отметившего в 2011 году свое 75-летие.

Предприятие ведет свою историю с 1936 года - когда был образован Архангельский городской молочный завод.

29 ноября 1992 года Архангельский молочный комбинат был преобразован в открытое акционерное общество «Молоко» (ОАО «Молоко»).

С 1 января 2009 года ОАО «Молоко» вошло в холдинг под руководством Управляющей компании «Альянс-менеджмент».

Основным видом деятельности компании является переработка сельскохозяйственной продукции - сырого натурального молока, производство и реализация молочных и кисломолочных продуктов.

В своей деятельности компания ОАО «Молоко» ориентируется на выпуск натуральных, свежих продуктов высокого качества.

Сохраняя свои лучшие традиции, ОАО «Молоко» использует в работе новейшие технологии, обновляя оборудование, разрабатывая новые вкусы и продукты, выпуская новинки.

Вся продукция Архангельского молочного завода абсолютно безопасна. В активном постоянном режиме работают несколько лабораторий, лицензированных по государственным стандартам.

ОАО «Молоко» постоянно участвует в федеральных и региональных конкурсах-дегустациях, где продукты оцениваются независимыми экспертами-профессионалами. К 2013 году продукция предприятия получила порядка 170 наград.

ОАО «Молоко» активно участвует в жизни горожан, помогая детским дошкольным и школьным учреждениям, ветеранам, монастырям и храмам, молодежным и спортивным организациям и другим учреждениям.

Формы по ОКУД: 0710001.

По ОКПО: 00425521.

ИНН: 2901017211.

По ОКВЭД: 15.51.1.

Адрес: Архангельская область, г. Архангельск, ул. Октябрят, д. 42.

ОАО «Молоко» -- одно из градообразующих предприятий Архангельской области поистине уникально своими традициями, опытом и навыками, которые формировались десятилетиями.

Архангельский городской молочный завод был образован 26 июля 1936 года.

В тяжелое военное время завод снабжал молоком, сметаной и творогом военные госпитали, морской погранотряд, Гидроавиазвено, пехотные батальоны.

Для укрупнения производства в марте 1962 года в результате объединения Архангельского гормолзавода и Архангельского холодильника-маслосырбазы был организован Архангельский молочный комбинат.

В 1981 году на месте бывшего болотистого пустыря начало работу современное здание Архангельского молочного комбината.

Генеральным директором Управляющей компании «Альянс-менеджмент» является Петров Владимир Сергеевич.

2. ПРИМЕРЫ РЕАЛИЗАЦИИ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Таблица 1 - Примеры реализации основных функций менеджмента

Сфера деятельности	Основные функции менеджмента
	Планирование	Организация	Мотивация	Контроль	Координация
Магазин (пример)	Регламентирование объемов поставок товаров; рабочих смен продавцов; времени поставки товаров	Распределение обязанностей между консультантами; отчетность кассиров перед старшим кассиром	Премии за лучшее обслуживание покупателей; профессиональный рост: стажер-продавец - ст. продавец	Контроль рабочего времени и качества работы продавцов, количества товаров на складе, объемов продаж	Совместная работа консультантов и кассиров; решение спорных ситуаций; оперативная связь с поставщиком
Автозавод	1 Объемы поставок 2 План производства 3 Повышение качества продукции	1 Организация процесса производства 2 Обеспечение ресурсами 3 Квалифицированный персонал	1 Премии за выполнение плана 2 Доплаты за качество работы и рациональное использование ресурсов 3 Конкурсы, доска почета, поощрения	Контроль качества продукции, техники безопасности, дисциплины, выполнения плана	1 Проведение совещаний 2 Связь с поставщиками и покупателями 3 Координация производственного процесса
Университет	1 Повышение качества образования 2 Привлечение большего количества студентов 3 Привлечение иностранных студентов	1 Квалифицированные преподаватели 2 Организованное место для учебной деятельности	1 Премии за написание научных работ 2 Доплаты за нагрузку 3 Доплаты за участие во вне учебной деятельности 4 Конкурсы, доска почета	Контроль качества образования, успеваемости студентов	1 Координация учебного процесса 2 Проведение конференций для студентов и преподавателей 3 Связь с другими университетами
Сфера деятельности	Основные функции деятельности
	Планирование	Организация	Мотивация	Контроль	Координация
Ресторан	1 Повышение качества питания 2 Привлечение новых клиентов 3 Увеличение площади	1 Соблюдение правил гигиены 2 Наличие специализированной техники для приготовления пищи	1 Доплаты за обслуживание большего числа клиентов 2 Конкурсы, доска почета 3 Стажировка для лучших работников	Контроль гигиенических норм, техники безопасности, качества продукции	1 Координация производственного процесса 2 Проведение совещаний, сплочение коллектива 3 Связь с поставщиками и покупателями
Спортивный комплекс	1 Подготовка спортсменов к олимпиадам 2 Открытие спортивного магазина	1 Соблюдение норм безопасности 2 Наличии профессиональных тренеров 3 Наличие специализированного инвентаря	1 Доплаты за учеников, победивших в олимпиадах 2 Доплаты за нагрузку 3 Конкурсы, доска почета 3 Стажировка для лучших работников и участие в олимпиадах	Контроль безопасности, гигиенических норм, качества инвентаря	1 Координация спортивного процесса 2 Проведение совещаний, сплочение коллектива 3 Связь с другими учебными центрами
ОАО «Молоко» города Архангельска	1 Модернизация производства и приобретение нового высокотехнологичного оборудования; 2 Увеличение объемов производства; 3 Вывод на рынок новых товаров, отвечающих требованиям времени; 4 Совершенствование упаковки.	1 Соблюдение норм безопасности 2 Соблюдение норм природоохранных 3 Наличие специализированной техники для производства и упаковки продукции 4 Рациональное использование природных ресурсов	Ежегодно выделяются средства на: 1 корпоративные мероприятия; 2 оздоровление и лечение своих работников в санаториях-профилакториях. 3 отдых детей сотрудников предприятия в оздоровительных лагерях; 4 оплату проезда к месту отдыха и обратно; 5 доплата за переработку. На предприятии имеется своя база отдыха.	Контроль гигиенических норм, техники безопасности, качества продукции, отработанного времени	1 Координация производственного процесса 2 Проведение совещаний, сплочение коллектива 3 Связь с поставщиками и покупателями

Вывод: Таким образом, мы видим, что почти каждая организация стремится увеличить количество клиентов и улучшить качество своей работы. Но каждая организация по - разному осуществляет данный план. Исходя из таблицы 1, мы видим, что компании используют разные способы мотивации, ОАО «Молоко» проводит регулярные корпоративные мероприятия, имеется свою база отдыха.

В каждой организации мы наблюдаем разные критерии контроля в зависимости от вида деятельности: у ОАО «Молоко» контроль осуществляется над качеством продукции и производства, а в спортивном комплексе контроль осуществляется над техникой безопасности.

Таким образом, не смотря на то, что некоторые планы у организаций схожи, но организация, мотивация, контроль, координация и достижение планов отличается в зависимости от вида деятельности организации.

3. SWOT - АНАЛИЗ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

Миссия ОАО «Молоко» города Архангельска: «Удовлетворение потребительского спроса в качественных молочных продуктах, при разумном удовлетворении интересов клиентов, работников предприятия и акционеров.

Цель - удовлетворение спроса покупателя на продукты питания хорошего качества по разумным ценам.

ОАО «Молоко» видят следующую философию своей компании:

На первом месте для компании стоит клиент (покупатель);

Мы гордимся тем, что наш клиент (покупатель) выбрал нас;

Доверие наших клиентов (покупателей) ? это основа существования и развития бизнеса;

Доверие наших партнеров - это фундамент для достижения совместно поставленных целей;

Только единой командой можно добиться поставленных целей;

Взаимное доверие наших сотрудников ? это залог успешной командной работы;

Все услуги предоставляемые компанией, должны быть высокого качества;

Результаты работы каждого сотрудника должны быть видимыми.

SWOT-анализ:

Сильные стороны:

1 Хорошая репутация, сложившаяся о предприятии у покупателей;

2 Собственная технология;

3 Опыт в разработке новых товаров;

4 Низкие цены;

5 Высокое качество производимой продукции.

Слабые стороны:

1 Недостаточные технологические навыки;

2 Внутренние производственные проблемы;

3 Недостаточный имидж на рынке;

4 Недостаток денежных средств на финансирование необходимых изменений;

5 Неудовлетворительная сбытовая сеть;

6 Не используются производственные мощности на 100%;

7 Ужесточение политики государства.

Возможности предприятия:

1 Использование новых технологий;

2 Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей потребителя;

3 Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка;

4 Расширение рынков сбыта;

5 Загрузка производственных мощностей до 100%.

Угрозы:

1 Перенасыщенность рынков сбыта;

2 Выход на рынок конкурентов с более низкими ценами;

3 Растущая требовательность покупателей.

Таблица 2 - матрица SWOT - анализа

Внешние Внутренние	O: 1 Использование новых технологий; 2 Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей потребителя; 3 Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка; 4 Расширение рынков сбыта; 5 Загрузка производственных мощностей до 100%.	T: 1 Перенасыщенность рынков сбыта; 2Выход на рынок конкурентов с более низкими ценами; 3 Растущая требовательность покупателей.
S: 1Хорошая репутация, сложившаяся о предприятии у покупателей; 2 Собственная технология; 3 Опыт в разработке новых товаров; 4 Низкие цены; 5Высокое качество производимой продукции.	Опыт в разработке новых товаров - Пути расширения ассортимента продукции (простокваша, сырки глазированные) Собственные технологии - Использование новых технологий (автоматизированная линия производства творога) Выход на российский рынок - Расширение рынков сбыта	Неудовлетворительные технологические навыки - Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками Устарелое оборудование. Недостаточный имидж на рынке - Падение спроса на выпускаемую продукцию.
W: 1Недостаточные технологические навыки; 2Внутренние производственные проблемы; 3 Недостаточный имидж на рынке; 4 Недостаток денежных средств на финансирование необходимых изменений; 5 Неудовлетворительная сбытовая сеть; 6 Не используются производственные мощности на 100%; 7 Ужесточение политики государства.	Устарелое оборудование -Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка. Неудовлетворительные технологические навыки -Пути расширения нового ассортимента продукции. Неудовлетворительная сбытовая сеть - Расширение рынков сбыта.	Ужесточение конкуренции, политики государства и низкий уровень качества может привести к выходу из отрасли, следовательно, необходимо повышать уровень качества и предлагать больше продукции.

Отсюда можно сделать вывод: для того, чтобы получить отдачу от возможностей ОАО «Молоко», следует разрабатывать стратегию по использованию следующих сильных сторон: опыт в разработке новых товаров; собственные технологии; выход на российский рынок.

Чтобы попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости, нужно попытаться построить стратегию, используя все возможности предприятия, а именно: пути расширения нового ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей потребителей; способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка; расширение рынков сбыта, за счет совершенствования товаропроводящей сети за рубежом.

Чтобы предотвратить угрозы и избавиться от слабостей предприятию необходимо вырабатывать стратегию управления, стараясь увеличить ассортимент продукции, постараться снизить затраты на производство продукции, а также исследовать рынок потребителей.

4. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура ОАО «Молоко» представлена на рисунке 1.



Рисунок 1 - Организационная структура ОАО «Молоко»

Структура управления предприятия линейно-функциональная. Сущность ее заключается в том, что линейный персонал предприятия имеют в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых в пределах своей компетенции на основе сбора и анализа информации разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждения линейным руководителем становится обязательным для соответствующего исполнителя.

Структура управления обеспечивает:

- единство распорядительства, т.е. исключение двойного подчинения;

- разграничение прав и обязанностей между линейными и функциональными руководителями;

- минимизация ступеней управления;

- соблюдение норм управляемости, т.е. количества подчиненных у одного руководителя;

- оптимальное сочетание централизации и децентрализации выполнения функций управления.

Директор предприятия в соответствии с принципами единоначалия осуществляет общее руководство и несет всю полноту ответственности за производственно - хозяйственную деятельность предприятия. Ему непосредственно подчиняются следующие функциональные органы предприятия: бухгалтерия, юрист, секретарь, выполняющий функции отдела кадров. У директора помимо выше перечисленных руководителей служб есть заместители и помощники, которые имеют в своем ведении отдельные службы, хозяйства.

Главный инженер руководит технической подготовкой и техническим обслуживанием производства.

Главный механик отвечает за техническое состояние и своевременный ремонт оборудования и транспорта.

Экономист занимается технико-экономическим планированием, нормированием, экономическим стимулированием и организацией труда, производства и управления.

Начальник по сбыту руководит службой реализации готовой продукции.

Начальник производства (заместитель директора) ведет оперативное управление производством и одновременно выполняет обязанности материально-технического обеспечения производства.

Начальник цеха руководит производственной, хозяйственной деятельностью и социальным развитием коллектива. Он подчинен непосредственно директору. Все распоряжения работникам цеха, от кого бы они не исходили, не могут отдаваться минуя начальника цеха.

Основной производственной единицей цеха является производственный участок. Он возглавляется мастером. Мастер является низовым руководителем и организатором производства и труда на участке.

Штат бухгалтерии на предприятии состоит из пяти человек:

Главный бухгалтер осуществляет руководство и контроль за работой рядовых бухгалтеров, несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной отчетности.

Бухгалтер по материалам выполняет документальное оформление и учет операций, связанных с поступлением материалов, списанием в производство и вспомогательные службы, проведение инвентаризации на складе материалов.

Бухгалтер по реализации выполняет проверку отчетов экспедиторов, остатков на складе готовой продукции, расчеты с дебиторами-кредиторами, составление актов сверки, счетов - фактур.

Бухгалтер по начислению заработной платы осуществляет:

- расчет заработной платы работникам;

- составление отчетов в Пенсионный фонд и Фонд социального страхования;

- учет поступления сырья-молока;

- ведение расчетов с поставщиками сырья, материалов и услуг.

Кассир ведет выдачу, прием денежных средств, оформление кассовых документов, работа с банком, составление платежных поручений.

Ввиду небольшого штата предприятия некоторые работники выполняют несколько функций, так начальник производства наряду с оперативным управлением производством выполняет функции планирования и снабжения, юрист выполняет еще и функции инженера по технике безопасности, секретарь директора ведет работу по кадрам (инспектор по труду).

Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно ? функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.

Преимущества:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки:

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2. В организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя слишком длинная.

3. Замедленная реакция на внешние изменения.

4. Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

У ОАО «Молоко» можно увидеть 4 уровня управления, следовательно, тип организационной структуры - многоуровневая.

Степень централизации - высокая, потому что все самые главные решения принимает общее собрание акционеров; собрание акционеров принимает решение на собрании, на котором кроме них никто не присутствует.

Для того, чтобы выйти на новые сегменты рынка и для расширения ассортимента лучше преобразовать в дивизиональную организационную структуру. Макет для начального преобразования, может быть следующий (рисунок 2).

менеджмент управление мотивация

Рисунок 1 - Макет дивизиональной организационной структуры.

Выделим достоинства дивизионального подхода к организационной структуре:

? Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде;

? Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей;

? Отличная координация действий функциональных подразделений.

5. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

«В обувном магазине назрела конфликтная ситуация между подчиненными и руководством. Несколько продавцов-консультантов обвинили администрацию магазина в том, что всем назначают одинаковую заработную плату вне зависимости от вклада каждого работника».

Вопросы:

1. Какие теории мотивации необходимо изучить руководству для правильного понимания данной проблемы?

2. Каким образом можно убедиться в справедливости выводов продавцов-консультантов?

1. Для справедливого понимания данной проблемы руководству необходимо изучить теорию справедливости Адамса и теорию Портера - Лоулера.

Теория Адамса выдвигает ряд различных факторов, которые могут повлиять на оценку работника и его восприятие отношения к работе и своему работодателю. Теория основана на мнении, что работники становятся демотивированными по отношению к работе и работодателю, если чувствуют, что их усилия гораздо выше вознаграждения. Работники начинают выражать свою демотивацию в виде снижения производительности труда, повышения неудовлетворенности, а в крайних случаях дело может доходить и до вредительства на рабочем месте.

Если раньше существовало мнение, что работники вначале должны быть удовлетворены, тогда они будут результативно работать, то в подходе Портера - Лоулера отражена другая точка зрения: менеджер должен быть озабо­чен тем, чтобы труд исполнителя был результативным, это приведет работника к удовлетворению.

2. Работники сравнивают себя с другими работниками, чтобы понять, насколько их «выходы» соответствуют «входам». Каждый пытается определить, насколько заслуженно относится к ним работодатель. Работники всегда пытаются найти баланс между «входами» и «выходами», но не всегда работодатель может им предоставить такой баланс. Чтобы удовлетворить работников, менеджерам следует попытаться узнать работников получше. Необходимо узнать, к чему стремятся работники, и попытаться дать наилучшее вознаграждение, которое ожидают сотрудники.

В первую очередь, работодателю следует узнать, что необходимо сделать и какие действия предпринять, чтобы помочь работникам замотивировать себя. Декларация привязки выдаваемого вознаграждения к выполненной работе может помочь. Менеджер может попробовать проводить собрания на регулярной основе со своими подчиненными, где бы обсуждались постановка целей и и персональное развитие каждого сотрудника. Каждый сотрудник должен научиться ставить цели в рамках своей работы и составлять план личностного развития.

Таким образом, сотрудники будут иметь ясную цель и замотивированы в самосовершенствовании. Это будет положительно сказываться в рамках всей организации. Работники будут делиться своими достижениями, а их деятельность и их вклад будет у всех на виду, что поднимет уровень мотивации еще выше.

Во-вторых, нельзя всех работников вознаграждать одинаково. У каждого работника свои «выходы», которые он ожидает от своих «входов». Необходимо определить «выходы» работника индивидуально, чтобы замотивировать его.

В рамках теории справедливости мотивации можно попытаться ввести гибкий график для определенных специальностей, разработать диверсифицированное штатное расписание, делегировать полномочия определенных функций ? все будет зависеть от желаний «выходов» работника. Важно понимать, что денежное вознаграждение не всегда играет существенную роль в системе «выходов».

В завершение хотелось отметить, что несмотря на неравновесие, «переплачиваемые» сотрудники показывают более высокое качество работы, тогда как «недоплачиваемые» сотрудники всегда будут уменьшать свои «входы», то есть затрачивать меньше усилий, чтобы восстановить равновесие и достигнуть баланса.

Для установления взаимосвязи заработной платы работников с достигаемыми ими в процессе трудовой деятельности результатами, Эдвардом Лоулером было предложено объяснение, заключающееся в следующем - заработная плата каждого отдельного работника может состоять из трёх отдельных компонентов:

Первая часть заработной платы должна выплачиваться за выполнение сотрудниками своих прямых должностных обязанностей. Все сотрудники, выполняющие в данной организации аналогичные обязанности, должны получать за это одинаковое финансовое вознаграждение;

Вторая часть заработной платы должна определяться выслугой лет и факторами стоимости жизни. Данную часть получают все сотрудники организации, но её размер должен автоматически регулироваться;

Третья часть заработной платы должна варьироваться для каждого отдельного сотрудника, а её размер должен определяться результатами, которых он достиг в предшествующем оплате периоде. Так неэффективный работник очень скоро придёт к пониманию того, что представленная часть его заработной платы находится на минимальном уровне, а эффективный сотрудник увидит, что она может быть примерно равна двум вместе взятым первым частям. Автоматически нарастать третья часть не может, однако может меняться от периода к периоду, в зависимости от тех результатов, которых достиг сотрудник в предшествующем периоде.

6. СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЬНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Таблица 3 - Содержание контрольных мероприятий в ОАО «Молоко»

Сфера	Содержание контрольных мероприятий	Комментарии
Персонал	Аттестация персонала Социальная политика	Кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Своей главной задачей в области социальной политики руководство предприятия считает создание условий для эффективной работы сотрудников, их профессионального роста, обеспечение достойного заработка и развития культуры производства. Особое значение придается также организации полноценного отдыха и досуга сотрудников предприятия и их детей. Ежегодно выделяются средства на: -- корпоративные мероприятия; -- оздоровление и лечение своих работников в санаториях-профилакториях. -- отдых детей сотрудников предприятия в оздоровительных лагерях; -- оплату проезда к месту отдыха и обратно; На предприятии имеется своя база отдыха. Всем сотрудникам предприятия компенсируются затраты на питание в столовой в размере 60%. Ежегодно осуществляется комплекс мероприятий по профилактике заболеваемости, а так же проводятся ежегодные медицинские осмотры. Работникам, при отсутствии листков временной нетрудоспособности, по итогам года выплачивается премия. Коллективным договором предусмотрена выплата единовременного вознаграждения при рождении ребенка, к дню рождения, за многолетний труд на предприятии, при занесении на Доску почета, при присвоении звания «Человек года», прочие материальные поощрения. Организуются рабочие места для инвалидов, согласно установленным квотам.
Сфера	Содержание контрольных мероприятий	Комментарии
Производство	Инвентаризация Качество работы	В соответствии с учетной политикой организации и в соответствии с Методическими указаниями по инвентаризации имущества и обязательств. Производится 1 раз в год. Существуют критерии отбора, оценки и повторной оценки. Программой производственного контроля предусматриваются исследования поступающего сырья, вспомогательных материалов на стадии приемки, во время технологического процесса, и подтверждение качества каждой партии готовой продукции. На предприятии есть лаборатория, имеющая соответствующую лицензию и оснащенная современным оборудованием, которая занимается исследованиями по физико-химическим и микробиологическим показателям. По результатам проверки на каждую партию готовой продукции выписывается качественное удостоверение. Проводится предпродажная дегустация.
Продажи	Тайный покупатель	Покупка один раз в неделю и отчет один раз в неделю.
Другие важные для предприятия сферы	Экология	Руководствуясь принципом устойчивого развития ОАО «Молоко» объявляет управление окружающей средой одним из основных корпоративных приоритетов и одним из определяющих факторов развития предприятия. Принципы работы: -- соблюдение природоохранного законодательства Российской Федерации; -- рациональное использования природных ресурсов; -- снижение негативного воздействия на окружающую среду; -- соблюдение государственных норм и правил, технологических регламентов, положений, стандартов и инструкций, действующих на предприятии; -- систематический анализ экологической ситуации с принятием необходимых корректирующих и предупреждающих мер; -- привлечение необходимых средств для реализации плановых экологических показателей; -- повышение противоаварийной устойчивости производств и природоохранных объектов; -- систематическое освещения вопросов охраны окружающей среды в средствах массовой информации.

7. ТИПОВОЙ ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

Таблица 4 - Типовой процесс разработки рационального решения по внедрению нового товара ОАО «Молоко»

N п/п	Этап	Содержание (описание) этапа
1	Диагностика проблемы	Расширение ассортимента продукции.
2	Формулировка ограничений и критериев	Ограничения: В большей части основными ограничениями являются профессиональные навыки. В связи с недостаточными технологическими навыками возникают проблемы для создания новых товаров и не использование производственных мощностей на 100%. Критерии: качество - 0,4; цена - 0,2%; внешний вид - 0,2; вкус - 0,1; доля жирности - 0,05; срок хранения - 0,05.
3	Определение вариантов решения	Повышение квалификации сотрудников, обучение персонала методам снижения негативного воздействия на окружающую среду, профессиональной безопасности, охране труда и здоровья на производстве. Создание условий для постоянного раскрытия творческих способностей и интеллектуального потенциала каждого работника.
4	Оценка вариантов	Цена 25 руб. Срок хранения 5 сут. Вкусы: клубника, черника, белый. Цена 30 руб. Срок хранения 5 сут. Вкусы: персик, ананас, маракуй, банан. Цены 27 руб. Срок хранения 30 сут. Вкусы: клюква, брусника, морошка. Цена 36 руб. Срок хранения 14 сут. Вкусы: малина, кокос, шоколад, ваниль. Цена 30 руб. Срок хранения 10 сут. Вкусы: клубника, черника, злаки. Цена 37 руб. Срок хранения 5 сут. Вкусы: клубника с киви, персик с абрикосом, черника с малиной. Цена 18 руб. Срок хранения 30 сут. Вкусы: яблоко, черника, банан. Цена 15 руб. Срок хранения 30 суток. Вкусы: яблоко, клубника, слива, апельсин.
5	Окончательный выбор	Основные потребители йогурта - это девушки, которые худеют и дети. Отсюда доля жирности должна быть минимальной. У выбранного материала она составляет 1 %. Цена самая низкая из всех 15 руб., есть редкий вкус - это апельсин, упаковка очень удобная: можно и ложкой и выпить, через горлышко. И одно из самых весомых, то что он долгого хранения.

Вывод: любое решение руководителя должно быть рациональным.

8. КОММУНИКАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1. Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политику в области коммуникации?

Структура бизнеса оказывает непосредственное влияние на систему коммуникаций. В данном случае «головной центр» компании находится в Москве, а структурные подразделения находятся как в Москве, так и в других городах России.

2. Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны и как он влиял на решение проблем межличностной и организационной коммуникации в компании?

У отца и деда Жанны преобладал авторитарно-директивный стиль управления.

3. Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно использовал Христодар-отец?

Вертикальную нисходящую формы коммуникации с подчиненными использовал Христодар использовал.

4. Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном процессе?

Сбой происходил во время передачи сообщения: по каким-то причинам подчиненные «неправильно» истолковывали указания Богдана.

5. Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы предложили бы для их устранения?

Барьеры коммуникаций связаны с неумением или нежеланием почувствовать другого человека. Расхождения возникают из-за желания навязать свое видение и понимание ситуации. Часто препятствием на пути к согласию является опасение потерять влияние (над человеком, группой).

Американский психолог Маршал Розенберг, разрабатывающий принципы «ненасильственной коммуникации», считает, что существуют три основные формы общения, которые препятствуют состраданию, провоцируя при этом непонимание и вынужденную защиту:

Слова, воспринимаемые как требование. Для каждого из нас дорога автономия - возможность самостоятельно выбрать себе цели и действовать в соответствии с выбором. Требование угрожает этой возможности. Когда мы слышим требование, то часто видим перед собой два пути: подчинение или борьбу. Когда же нас просят, мы чувствуем себя свободными и охотно откликаемся на просьбу, если ожидаемые от нас действия не противоречат нашим ценностям. Если же действия не созвучны нашим целям и ценностям, мы просто говорим о невозможности откликнуться на просьбу.

Слова, которые воспринимаются как диагноз, осуждение. Когда мы говорим людям, что считаем их грубыми, эгоистичными или невнимательными к окружающим, то они, как правило, начинают плохо думать или о себе, или о нас. Если они изменили поведение, которое мы осудили, то сделали это, скорее испытывая стыд, страх или вину, чем из желания действовать в согласии с нами.

Слова, не оставляющие выбора. Возможность самостоятельно осуществлять выбор прибавляет нам силы. Особенно необходима для человека возможность выбирать свою цель, свой путь к мечте.

6. Какие коммуникационные сети использовались Христодаром-отцом во взаимодействии с подчиненными?

Хитодар - отец использовал для коммуникации личностную радиальную сеть коммуникаций: общался тока с членами правления и менеджерами магазинов.

7. Какой коммуникационный стиль преимущественно использовал Христодар-отец в общении с подчиненными?

Коммуникационный стиль, который Богдан Христодар преимущественно использовал с подчиненными, характеризуется замыканием в себе, т.е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интроверты».Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.

8. Какие невербальные формы коммуникации использовал Христодар-отец и были ли они эффективными? (речь, дистанция, культура времени и т.д.)

Христодар использовал невербальные формы коммуникации: Экстралингвистические, паралингвистические, пространственно-временные. Исходя из ситуации данные формы были не достаточно эффективны.

9. Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с решением проблем мотивации?

Изменив стиль управления, то изменился бы и способы коммуникации с подчиненными: дал бы им больше свободы для принятия решения, что в свою очередь повысило бы их ответственность, их заинтересованность, чувство причастности к делу.

10. Как бы вы на месте Жанны ответили ее отцу на его монолог?

Предложила бы отцу поменять стиль управления, основываясь на научные исследования и примеры.

9. ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Таблица 5 - Качества и компетенции лидера в разных областях деятельности

N п/п	Область деятельности	Перечень качеств и компетенций лидера
1	Крупное промышленное предприятие, использующее новейшие технологии производства	умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию; способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления; умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи; решая оперативные вопросы, на 1 место ставить перспективные вопросы развития; обязательность в двух аспектах: 1) по отношению к подчиненным; 2) по отношению к коллегам по руководящей деятельности; правильный подход к обучению подчиненных (задание на грани возможностей подчиненных); строгость и требовательность; высокое чувство долга и преданность делу; умение четко выражать свои мысли и убеждать; адекватность поощрения и наказания; строгость и требовательность; уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; поисковая активность, т.е. нацеленность на решение возникающих проблем. целеустремленность и решительность, умение показать эти качества подчиненным. И обязательное соблюдение принципа - отдавать приказы только от своего имени. умение беречь время (свое и подчиненных). способность к риску; предпринимательские способности; высокая работоспособность; способность к эмпатии; профессиональная интуиция; умение владеть собой; организаторские способности; энергичность и воля.
N п/п	Область деятельности	Перечень качеств и компетенций лидера
2	Негосударственное высшее учебное заведение ? университет, ориентированный на инновационные методы обучения студентов	умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; информированность по вопросам развития науки, в которой работает институт; отношению к коллегам по руководящей деятельности; правильный подход к обучению подчиненных (задание на грани возможностей подчиненных); строгость и требовательность; высокое чувство долга и преданность делу; умение четко выражать свои мысли и убеждать; адекватность поощрения и наказания; строгость и требовательность; уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; поисковая активность, т.е. нацеленность на решение возникающих проблем. целеустремленность и решительность, умение показать эти качества подчиненным. И обязательное соблюдение принципа - отдавать приказы только от своего имени. умение беречь время (свое и подчиненных). высокая работоспособность; способность к эмпатии; профессиональная интуиция; умение владеть собой; организаторские способности; энергичность и воля.
3	Спортивная детско-юношеская школа	высокая работоспособность; способность к эмпатии; профессиональная интуиция; умение владеть собой; организаторские способности; энергичность и воля; следить за техникой безопасности; самому любить спорт.
N п/п	Область деятельности	Перечень качеств и компетенций лидера
4	ОАО «Молоко»	умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию; способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления; умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи; решая оперативные вопросы, на 1 место ставить перспективные вопросы развития; обязательность в двух аспектах: 1) по отношению к подчиненным; 2) по отношению к коллегам по руководящей деятельности; правильный подход к обучению подчиненных (задание на грани возможностей подчиненных); строгость и требовательность; высокое чувство долга и преданность делу; умение четко выражать свои мысли и убеждать; адекватность поощрения и наказания; строгость и требовательность; уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; поисковая активность, т.е. нацеленность на решение возникающих проблем. целеустремленность и решительность, умение показать эти качества подчиненным. И обязательное соблюдение принципа - отдавать приказы только от своего имени. умение беречь время (свое и подчиненных). способность к риску; предпринимательские способности; высокая работоспособность; способность к эмпатии; профессиональная интуиция; умение владеть собой; организаторские способности; энергичность и воля.

10. КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Таблица 6 - Личные цели и миссия команды

Уровень	Моей ответственности	Требований к команде
Личный	Я хочу стать добросовестным в своем деле. Хочу развить ответственность. Изменить хочу самолюбие.	Равномерное распределение обязанностей между членами команды и своевременная сдача отчетности.
Социальный	Одно из самых главных приобретений - это покупка собственного жилья. Я нахожусь в хороших отношениях с коллегами. Уровень доходов мне необходим не менее прожиточного минимума и достаточного для жизни.	Если команда будет дружной, сплоченной и ответственно подходить к работе, то нами будут получены различные бонусы.
Духовный	Мое предназначение учиться и учить других. На данный момент, я являюсь дипломированным учителем начальных классов и данный талант на сегодняшний день очень востребован. Главным в моей жизни, является желание в получении достойного вознаграждения за свои труды.	Я готова взять на себя роль ведущего, если чувствую, что группа не продвигается в решении задачи. Мне сложно браться за дело, пока я не пойму конкретных целей.

Задание 1. Сформулируйте рекомендации по развитию компетенций командной работы студента.

Для успешной работы в команде необходимо обладать и развивать в себе особые навыки: умение открыто общаться с людьми, выражать свое мнение и уметь аргументировать его, принимать конструктивную критику, уважать чужое мнение и взгляды, сглаживать конфликтные ситуации.

Задание 2. Изучите роль формального и неформального лидерства в повышении эффективности командной работы в учебной группе.

Формальным лидером нашей группы является староста. И она влияет на нас в соответствии с требованиями преподавателей. В нашей группе каждый является лидером в своей сфере: Кто-то направляет нас в нужное русло в плане творческой работы, кто-то является профессионалом в учебном плане, кто-то организует свободный от учебы досуг, кто-то одним словом может устранить конфликтную ситуацию и так далее. Таким образом, наша группа в полной мере распределяет обязанности по способностям и интересам, что говорит о сплоченности и гармонии в межличностных отношениях.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ОАО «Молоко» ? одно из градообразующих предприятий Архангельской области. При сравнении функции организация можно отметить, что не смотря на схожесть некоторых планов у организаций, но в организации, мотивации, контроле, координации и достижение планов отличается в зависимости от вида деятельности организации.

После составления SWOT - анализа мы пришли к выводу: для того, чтобы получить отдачу от возможностей ОАО «Молоко», следует разрабатывать стратегию по использованию следующих сильных сторон: опыт в разработке новых товаров; собственные технологии; выход на российский рынок. Чтобы попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости, нужно попытаться построить стратегию, используя все возможности предприятия, а именно: пути расширения нового ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей потребителей; способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка; расширение рынков сбыта, за счет совершенствования товаропроводящей сети за рубежом.

Чтобы предотвратить угрозы и избавиться от слабостей предприятию необходимо вырабатывать стратегию управления, стараясь увеличить ассортимент продукции, постараться снизить затраты на производство продукции, а также исследовать рынок потребителей.

У ОАО «Молоко» можно увидеть 4 уровня управления, следовательно, тип организационной структуры - многоуровневая.

Также рассмотрены были новые варианты по созданию йогуртов и выбран наилучший вариант.

Таким образом, с помощью данной работы можно увидеть все плюсы и минусы управленческой деятельность организации ОАО «Молоко» и использовать на практике только положительные моменты.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. ОАО «Молоко» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.arhmoloko.ru/ (Дата обращения: 20.04.2016 г.)

2. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент./ А.А.Томпсон, А. Дж.Стрикленд - Москва: «Банки и Биржи», 2008.

3. Цветков А.Ю. «Практические занятия и задание для контрольной работы по дисциплине «Менеджмент» для студентов 3 курса очной формы обучения» - Архангельск, 2016 - 21 с.

Размещено на Allbest.ru