В современной литературе организационная культура трактуется как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.

Различают субъективную и объективную организационную культуру.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых сотрудниками образов, предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно её духовной части. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективная организационная культура -- это физическое окружение создаваемое в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объём пространства, удобства, столовая, комнаты приёма, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Организационную культуру фирмы можно рассмотреть на основании следующих десяти характеристик:

Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие сотрудником своих внутренних настроений, другие -- поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм.

Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации.

Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятности, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.

Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. Организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли сотрудники разных уровней вместе или отдельно и т.п.

Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это.

Взаимоотношения между людьми. По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предложений и ожиданий в отношении определённого поведения), которые люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.

Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.

Процесс обучения и развития работника. Бездумное или осознанное выполнение работы; полагается на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин.

Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношение «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.

Вышеуказанные характеристики культуры фирмы взятые вместе отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура её частей (уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, однако две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры, потому что они по-разному решают две очень разные проблемы: внешняя адаптация (что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано) и внутренняя интеграция (как сотрудники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы) Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. - М.: ''Маркетинг'', 1999, с. 208..

Таким образом, каждая компания имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой фирмы существует своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компоненты образуют понятие «организационная культура», наиболее полно выражающее так называемый дух фирмы.

2. Свойства и структура организационной культуры фирмы

Свойства, присущие организационной культуре, базируются на ее существенных признаках: всеобщности, неформальности и устойчивости.

Всеобщность культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации, с одной стороны, организационная культура - это форма, в которую облекаются хозяйственные акты, например, процедура найма новых работников; а с другой стороны - это смысл, элемент, объединяющий эти хозяйственные акты. Тот же порядок найма сотрудников на работу бывает подчинен необходимости адаптировать работников к сложившейся организационной культуре.

Неформальность организационной культуры связана с тем, что ее функционирование практически не связано с официальным, установленными в приказном порядке правилами. Она существует и действует параллельно с формальным хозяйственным механизмом. При этом в организационной культуре, в отличие от формальной, коммуникации строятся в основном на использовании устных речевых форм, а не письменной документации и инструкций.

Говоря о неформальности необходимо отметить, что к организационной культуре относятся не все неформальные связи, а только те, которые соответствуют ценностям.

Устойчивость организационной культуры связана с традиционностью ее норм и институтов. Становление норм происходит достаточно долго, ценой больших усилий, но эти ценности, сформированные однажды, приобретают характер традиций и сохраняются на протяжении нескольких поколений работающих в организации.

Организационная культура выполняет в организации несколько функций.

Охранная функция культуры связана с тем, что организационная культура служит барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для окружающей среды.

Интегрирующая функция культуры заключается в создании ощущения идентичности у индивидов (через прививание определенной системы ценностей, объединяющих интересы всех уровней организации). Это позволяет работнику лучше осознать цели организации, приобретать наиболее благоприятное впечатление о фирме, ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

Регулирующая функция - это те правила, которые определяются организационной культурой и заставляют работника вести себя определенным образом в процессе работы. Внимательное отношение к труду, серьезный подход повышают качество товаров и услуг, и в конечном итоге, прибыль предприятия.

Другие функции организационной культуры образуют группу, которую можно назвать функции по адаптации фирмы к внешней среде. Это такие функции как ориентация на потребителя (учет ценностей, запросов, интересов потребителей, отражаемый в элементах организационной культуры), функция регулирования партнерских отношений (так как организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающих не юридическую, а моральную ответственность перед ними), функция приспособления экономической организации к нуждам общества (заключается в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением фирмой общественных принципов и правил).

Все элементы организационной культуры можно разделить на две группы: ценности и средства (способы) реализации этих ценностей. Для второй группы характерны следующие элементы Никулин Д. Организационная культура: технология формирования // Человек и Труд. - №7. - 2009, с. 27..

Лидеры организационной культуры.

Неформальные способы организации хозяйственных элементов - культурные процедуры, церемонии.

Традиционные формы культурного взаимодействия (культурные сети, язык культуры - культурные коммуникации.

Формы культурного регулирования и взаимодействия.

Ценности являются наиболее важной частью организационной культуры. Принятые организацией ценности задают форму существования и содержание остальным элементам культурного пространства.

Аналогом ценностей в формальной организационной структуре являются цели. И те, и другие являются основой и ориентиром развития организации, но ценности основаны на человеческих потребностях, то есть очеловечены. Их существование возможно только тогда, когда они признаны и усвоены каждым из участников человеческой среды, в отличие от целей, которые устанавливаются высшим руководством в директивном порядке. Цели рассматривают людей только как один из инструментов достижения, фактор хозяйственной деятельности, а ценности максимально гуманизированы.

Ценности отдельного работника, отражающие его отношение к предмету и процессу труда, составляют основу трудовой этики. Отдельно выделяется этика группы - бригады, отдела, подразделения, филиала. Этика группы может быть достаточно специфична и образовывать так называемую ''субкультуру'' в рамках данной организационной культуры. При связывании в единое целое всех специфических, разноплановых ценностей образуется организационная, или корпоративная этика. Однако эффективность существования ценностей и этики на предприятии определяется таким понятием, как разделяемость - признание ценностей в качестве важного ориентира деятельности, установок, определяющих повседневное рабочее существование всеми участниками организации.

Структура организационной культуры состоит из трех уровней. Первый уровень носит название ''поверхностного'' или символического уровня. Он включает в себя видимые факты, такие как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.д. Второй уровень называется ''подповерхностным'' и состоит из ценностей, верований, разделяемых членами организации и проверяемых в физическом окружении либо в социальном. ''Глубинный'' уровень включает базовые предположения, скрытые и принимаемые на веру и определяющие поведение людей, например, отношения с природой, понимание реальности, времени и пространства, отношения к человеку и работе.

Механизм проектирования и управления эффективной культурой организации базируется на пяти ключевых моментах Разу М.Л., Якутин Ю.В. организация менеджмента. - М.: АКДИ. Экономика и жизнь, 2007. с. 193.:

интеграция корпоративной стратегии и организационной культуры;

создание социально-психологического пространства;

формирование мотивационной системы;

развитие коммуникационных связей;

утверждение стиля лидерства.

Преобразование организационной культуры - это не стихийный, а осознанный процесс, направленный на достижение поставленных долгосрочных целей организации. Для выживания и развития современные организации должны постоянно совершенствоваться, приспосабливаться к новым обстоятельствам, новым задачам.

Преобразование организационной культуры - это комплексная система управленческих мероприятий, включающая символические и реальные действия. Символическими являются те действия, которые руководство рассматривает как образцы для подражания: награды лучшим в работе, оценка их заслуг, продвижение по службе, создание культа самосовершенствования, саморазвития. Символические действия направлены на активизацию творческого потенциала работников, усиление их мотивации к саморазвитию, обновлению знаний и способностей. Реальные действия включают конкретные мероприятия, направленные на реализацию принципов организации. К этим мероприятиями относятся:

разработка системы правил как «кодекса этических норм», в котором в письменной форме закрепляются провозглашенные ценности и нормы поведения сотрудников организации;

поддержание эффективной культуры организации достигается через программу адаптации или социализации новых работников (на специальных занятиях, с помощью индивидуального наставничества, инструктажа и т.п.);

при подборе и найме - особое внимание соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемым качествам к саморазвитию, обучению, обновлению;

«селекция» кадров путем отбора сотрудников, которые согласны и подчиняются этическим нормам организации, становясь единомышленниками, и сокращение тех, кто многократно нарушает основополагающие принципы, проявляя консерватизм, скептицизм, привязанность и приверженность к старым традициям;

проведение корпоративных конференций для обмена опытом, организация стажировок, поощрение тех, кто успешно работает, планирование их карьеры;

создание современного интерьера, дизайна рабочих мест, комфортных условий работы, обеспечение компьютерными системами, современными техническими средствами;

финансовое инвестирование корпоративной культуры (культура требует денег на проведение мероприятий).

Процесс формирования и управления культурой в организации включает в себя, в первую очередь, осознание всеми работниками необходимости постоянного обновления в современных условиях. Проектирование культуры организации - это системное явление, затрагивающее социальные, психологические, экономические отношения между людьми в организации, базирующееся на следующих основополагающих принципах:

принцип совместимости представлений о целях и ценностях, нормах стратегии и культуры организации;

принцип комплексности символических и реальных действий механизма управления культурой на всех уровнях организации;

принцип лидерства, а не силового воздействия, что означает исключение искусственного насаждения культуры: оно должно эволюционно преобразовываться при активной роли руководства;

принцип мотивации работников к изменениям, достижения соответствия новой системы знаний и поощрений за использование этих знаний в индивидуальных трудовых достижениях;

принцип гласности и доверия. Залог успеха изменения культуры - в поддержке коллективом и принятии перемен;

принцип целостности представлений о назначении организационной культуры: культура должна выражать не только отношения между членами организации, но и комплекс представлений о назначении данной организации в целом и ее членов в частности, цели, характер деятельности, перспективы и проблемы;

принцип первоочередности определения ценностей и философии организации;

принцип историчности, который предполагает, что культура не поддается простому манипулированию, она складывается годами, и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления;

принцип отрицания силового воздействия;

принцип комплексной оценки (учет не только прямого воздействия, но и опосредованного).

Таким образом, в современных организациях работают люди разных способностей, возраста, образования, разного менталитета. Поэтому я считаю, что наиболее сложной задачей менеджеров является умение трансформировать систему индивидуальных ценностей в корпоративную системы ценностей, установок во имя успеха общего дела. На культуру фирмы влияет общество, рынок. Культура фирмы проявляется через представление о ценностях (жизненных установок) каждого работника и всего коллектива в целом, из которых выводятся нормы и правила поведения, по которым формируется конкретное поведение работников не только внутри фирмы, но и вне нее.

3. Роль организационной культуры в менеджменте фирмы на примере компании «ГОТТИ»

Новосибирская компания «ГОТТИ» занимается производством и реализацией компьютерной техники. Основными принципами организационной культуры компании «ГОТТИ» являются: удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, традиционные еженедельные совещания в штаб-квартире компании, проводимые с целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менеджеров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании.

Организационная культура компании связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации.

Менеджеры компании «ГОТТИ» постоянно подчёркивают важность основных понятий, характеризующих стиль компании: качество, сервис, уровень цен. Персонал компании постоянно обращает внимание на детали и пути обеспечения основных составляющих бизнеса компании.

Основой организационной культуры являются убеждения и философия в компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснованием причин, почему это должно выполняться именно таким образом, а не иначе. В частности, организационная культура «ГОТТИ» проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компании, в этических нормах и официальной политике (особенно по отношению к работникам, акционерам, покупателям), в традициях организации, в межличностных отношениях, практике контроля за работой персонала, в чётких установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней сфере фирмы. Всё это социальные силы, действие некоторых из них совсем незаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие «культура организации».

Убеждение компании «ГОТТИ» и её деловая практика, лежащие в основе организационной культуры, формируются на основе самых различных источников. Это отдельные личности, рабочие группы, отделы или подразделения компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды. Достаточно часто основные компоненты организационной культуры ассоциируются с именем основателя компании или первых руководителей, которые возвели их в ранг философии компании, установили набор принципов, которым организация должна следовать, разработали политику, стратегию и ведение компании. С течением времени менеджеры и работники компании также начинают придерживаться этих основных принципов, а вновь пришедшие на работу вынуждены адаптироваться к ним и следовать их профессиональным ценностям и опыту. Организационная культура «ГОТТИ» является продуктом внутренних социальных сил; она представляет собой взаимозависимую систему ценностей и норм поведения, превалирующих в данной компании.

Принципы организационной культуры могут быть упрощены путём подбора новых членов команды, чьи цели и поведение соответствуют стилю компании, путём систематического ознакомления новых работников с основными принципами фирмы, а также постоянным упоминанием основных ценностей компании в разговорах с младшим персоналом, в рассказах, касающихся истории фирмы, регулярном поощрение тех, кто придерживается основных норм организационной культуры, и наказанием тех, кто нарушает их.

Но в тоже время, организационная культура «ГОТТИ» не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поиску новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.

Смена лидеров и руководства компании также может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, которая изменит культуру фирмы. Причиной изменений в концепции организационной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и её быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.

Несмотря на то, что понятие «организационная культура» обычно рассматривают как единое целое, в корпорации «ГОТТИ» существуют и так называемые субкультуры.

Основные ценности компании, принципы, методы ведения дела значительно изменяются в зависимости от отдела, географического расположения, подразделения компании или хозяйственной единицы. Причем упомянутые субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком различны.

Сильная организационная культура и её тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.

Если культура фирмы противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в неё вносятся изменения, причем делается это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирму ослабляет и может полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.

Тесная связь между организационной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. В корпорации «ГОТТИ» это достигается двумя путями:

- условия работы, созданные с учётом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники корпорации с достаточно высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснения, что и как им нужно делать -- их организационная культура обладает целой системой правил, привычек и чётких установок, определяющих поведение сотрудников в целом. В организациях со слаборазвитой организационной культурой никогда нет связи стратегии с культурой, отсутствуют чёткие установки и атмосфера неопределённости работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий;

- высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы.

Для внедрения в жизнь стратегического плана организационная культура должна идти параллельно со стратегической линией корпорации. Оптимальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с организационной стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведётся с наибольшей эффективностью.

При создании организационной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании «ГОТТИ», учитывалось три фактора:

- наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя, условий конкуренции и стратегии;

- твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов организационной культуры;

- проявление постоянной заботы о покупателях и сотрудниках компании.

Продолжительное лидерство компании «ГОТТИ» в определённой сфере бизнеса -- на рынке компьютерной техники, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций организационной культуры.

В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых производственных методов и смены стратегии является необходимым условием для удержания компанией лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип организационной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.

В компании «ГОТТИ» существует два отличительных признака адаптируемой культуры:

- наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;

- наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов корпорации.

В условиях адаптируемой культуры все члены корпорации уверены в том, что руководство сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу компании. При этом они чувствуют себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать всё необходимое для обеспечения её процветания. Менеджеры обычно принимают все предложения, поступающие от работников, открыто обсуждают новые идеи и берут на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство поощряется и вознаграждается. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстро меняющимся условиям рынка. Руководство компании проводит эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая культура всячески способствует продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.

Адаптируемая организационная культура -- самый надежный союзник руководства при реализации стратегии.

В условиях адаптируемой культуры руководство компании проявляет постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы -- потребителях, сотрудниках, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов принятия решений в компании «ГОТТИ».

Когда стратегия определена, менеджеры, занимающиеся её проведением, заботятся о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое в соответствие с выбранной стратегией и удерживать её в дальнейшем в таком состоянии.

Приведение организационной культуры в соответствии со стратегией представляет собой достаточно сложную задачу. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры честно и открыто говорят со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор подкрепляется видимыми действиями по изменению организационной культуры. Действия, которые доступны для понимания каждого, позволяют создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.

Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер убеждает сотрудников, что их усилия очень важны. За разговорами и планами следуют реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, чётко определёнными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой организационной культуре и новым подходам ведения дел. Добиваются в корпорации «ГОТТИ» несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым, делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовать стратегию фирмы. Наибольший эффект при создании организационной культуры имеют такие действия, как замена менеджера, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны»; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьёзных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов: просмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.

Высшее руководство компании «ГОТТИ» лично участвует в создании ориентированной на стратегию организационной культуры.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем больше новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях, и в том числе в «ГОТТИ», значительные изменения организационной культуры занимают от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.

Сильная организационная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является катализирующей силой на пути к стратегическому успеху. Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведёт свои дела, иначе она подвергает риску свою репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач. Кодекс этических норм компании имеет целью создать среду с чётко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этическое поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей организационной культуре.

Система этических норм и ценностей должна быть не только определена, но и интегрирована в культуру корпорации.

Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утверждены и включены в корпоративную политику, практику и поведение.

Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей в корпорации «ГОТТИ» потребовало проведения ряда мероприятий:

- включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;

- уделение особого внимания при найме персонала соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;

- доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;

- разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с заместителей генерального директора и кончая менеджерами низового звена;

- сильная поддержка начинаний со стороны генерального директора;

- устное распространение новых идей.

При рассмотрении кодексов поведения особое внимание уделяется тем видам деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы, -- покупки, продажи.

Способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой всё нацелено на конечный результат, является одним из наиболее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результаты работы организации близки к пику возможного, не только максимальный выпуск определяет стратегический успех, но и организационная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на свои достижения и превосходство, ее организационная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и практика направлены на активизацию работников.

Компания «ГОТТИ», которой присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на людей и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами. Руководство обращается с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовит каждого, устанавливает разумные и ясные производственные задания, использует весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высокой результативности, обязывает менеджеров всех уровней работать с предложениями служащих, награждает работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Организационная культура «ГОТТИ», ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.

Дух совершенства создаёт комплексную систему, состоящую из практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создаёт условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов работы от обычных людей. Движущей силой системы является вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников, практика менеджмента, мотивирующая работников и порождающая гордость последних за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних.

Хотя поддержание культа совершенствования затрагивает позитивные моменты восприятия, существует ряд негативных аспектов. Управляющие отстающих подразделений должны быть заменены. Помимо очевидной выгоды компании замена слабо работающих менеджеров носит положительный психологический момент для них самих, поскольку ощущение собственной некомпетентности заставляет их испытывать чувство раздражения, душевной обеспокоенности. К тому же подчиненные имеют право на компетентное, заботливое и мотивирующее руководство, иначе они сами перестают совершенствоваться. Работники, не стремящиеся к совершенствованию и не понимающие значения самоотдачи в процессе производства, должны уйти. Службы найма должны ориентироваться на выбор высоко мотивированных, честолюбивых сотрудников, чьи взгляды и отношение к работе тесно связаны с ориентированной на выполнение поставленных задач организационной культурой.

Секрет успешного стратегического управления в компании «ГОТТИ» связан с разработкой высококачественного стратегического плана и точного осуществления его. Взять на себя лидерство, проникать внутрь проблем, получать желаемый результат, обучая других, это -- тяжелая задача. Менеджер по стратегии должен уметь играть множество разных ролей лидера: предприниматель и стратег, администратор и исполнитель стратегии, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель. Иногда ему нужно быть авторитарным, иногда уметь прислушаться к мнению других и пойти на компромисс, а в ряде случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный подход. Во многих случаях требуется его постоянное присутствие, в то время как в других - только краткое появление, а детали могут быть поручены подчиненным.

В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. Вот шесть ролей, которые должен исполнять лидер в корпорации «ГОТТИ» при реализации стратегии;

- быть в курсе всего, что происходит;

- поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

- поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;

- обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии;

- поддерживать на высоком уровне этические нормы;

- проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Исполнители стратегии находятся в первых рядах при создании культуры и климата, поддерживающих стратегию. Когда происходят основные стратегические преобразования, менеджер должен максимальное внимание уделять этим изменениям и лично руководить ими, проводя необходимые изменения в культуре компании. Как только стратегия определена достаточно чётко, требуется не так много времени и усилий, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией. Но менеджер и в дальнейшем продолжает играть ведущую роль в проведении в жизнь постоянных усовершенствований. Грамотные руководители осознают свою ответственность за то, чтобы убедить людей в правильности выбранной стратегии и в том, что её исполнение -- наилучший путь развития компании.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании «ГОТТИ». Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:

- учёт интересов всех, кто составляет ”капитал” компании (потребителей, сотрудников, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями;

- открытость по отношению к новым идеям;

- оценку деятельности компании;

- побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия;

- неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений;

- поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;

- создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать недовольных клиентов и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать её организационные силы и слабости.

Для осуществления таких широкомасштабных изменений в организационной культуре необходима сильная власть, которой обладает только руководство компании.

Более того, взаимозависимость основных ценностей, стратегии, методов ведения хозяйственной деятельности и культуры компании настолько велика, что изменение какого-либо одного фактора неизбежно влечёт за собой изменения остальных. Обычно необходимыми полномочиями для проведения таких изменений располагает только корпоративное руководство.

При этом важную роль играют как слова, так и конкретные действия. Устные обращения помогают поднять энтузиазм в коллективе, определить основные нормы и принципы организационной культуры, обосновать причины перемен в структуре компании, придать официальное звучание новым идеям и приоритетам, укрепить доверие к новой стратегической политике.

Действия придают дополнительный вес словам, демонстрируя на практике новые идеи организационной культуры, создавая символы, поддерживающие стратегию, создавая примеры, наполняя содержанием и значением высказывания и обучая тому, какой вид поведения необходим и что ожидает руководство от исполнителей. Хотя за формирование и исполнение стратегии ответствен менеджер, задача генерирования свежих идей, определения новых возможностей и приспособление к изменяющимся условиям не может быть выполнена одним лицом. Это задача всей организации, поскольку «ГОТТИ» -- это крупная корпорация. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение свежих идей рядовыми сотрудниками и поддержку предпринимательского духа, который делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Гибкая реагирующая, инициативная внутренняя среда является важным фактором в быстроразвивающемся производстве компании «ГОТТИ» с сильно диверсифицированным хозяйственным портфелем.

В корпорации «ГОТТИ» чтобы создать благоприятный для новых идей организационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Культура должна питать, даже прославлять экспериментирование и нововведения. Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость.

Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действий. Нужно поощрять воображение людей. Свобода эксперимента и неформальные мозговые атаки должны стать нормой.

В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. Многие идеи не имеют успеха, но люди учатся на них, даже на ошибках.

В-четвертых, менеджеры по стратегии должны уметь использовать все виды организационных форм для поддержки идей и экспериментирования -- создавать команды риска, силы особого назначения, развивать внутреннюю конкуренцию между группами, работающими над одним и тем же проектом, реализовывать неформальные проекты силами добровольцев и т.д.

В-пятых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.

Опыт показывает, что менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять стратегию, если он невосприимчив к политике компании и несведущ в политическом маневрировании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формулировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают и какие направления развития бизнеса компании будут приоритетными при распределении ресурсов. Внутренняя политика влияет на градацию стратегических задач.

Как правило, политика имеет даже ещё большее влияние на реализацию стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии затрагивают организационную структуру, кадровые решения, распределение средств.

Всё это ещё раз подчёркивает сущность менеджмента: работа по формированию и исполнению стратегии -- это не только следование чётко очерченному линейному курсу разработанной до конца стратегии, которая остается неизменной в соответствии с заранее представленным и сильно детализированным планом её реализации, а это созидание:

- адаптация и проведение стратегии нового вида в зависимости от происходящих событий;

- использование любых управленческих инструментов, необходимых для проведения внутренних действий, и поведение в соответствие со стратегией.

Таким образом, я считаю, что компанию «ГОТТИ» можно охарактеризовать как организацию с развитой организационной культурой, которая является важной составляющей эффективного менеджмента.

Заключение

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 2009.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент - М.: Гардарика, 2008.