Это длительный процесс, который потре-бует от делового сообщества скоординирован-ных усилий по отстаиванию своих интересов на всех уровнях госуправления. Представляет-ся целесообразным объединение менеджеров в организации типа гильдий, как это происхо-дило с ремесленниками и купцами в Европе в средние века. Такие группы должны разраба-тывать и проводить в жизнь нормы и кодексы поведения для своих членов. Наиболее дейст-венный путь, на наш взгляд, -- реорганизация и расширение влияния торговых палат или по-добных групп инвесторов с целью воздействия на государственные органы и промышленные ассоциации в сторону нужных изменений. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001г. с.9-10

Положительными примерами могут служить Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР), Польская конфедерация част-ных работодателей, Российская профессиональная ассоциация регистраторов, трансферагентов и де-позитариев (ПАРТАД), московский "Клуб 2015" (некоммерческая организация менеджеров и пред-принимателей). Усилия последнего по разработке эффективных процедур корпоративного управле-ния и работа банка "Тройка-Диалог" по классифи-кации акционерных компаний с точки зрения каче-ства корпоративного управления представляют ша-ги в нужном направлении.

Вместе с тем группы поддержки должны действовать таким образом, чтобы не созда-вать картелей и не ограничивать возможно-стей вхождения в бизнес или конкуренцию. Чем больше появится новых конкурентов, по-ощряемых к совершению операций, тем выше будет их заинтересованность в защите и рас-ширении своего бизнеса, а также вероятность успеха в ограничении произвола со стороны государства и мафиозных структур.

"Противоядием" должно стать совершен-ствование законодательства, устранение его противоречивости и недостаточной опреде-ленности, сокращение прямых регулирующих процедур, значительное упрощение порядка создания и ведения бизнеса, в частности уме-ньшение лицензируемых видов деятельности (разумеется, фирмы, выпускающие продук-цию, от которой зависит здоровье потребите-лей, требует особого контроля). Принятию та-ких мер, преграждающих пути для вымогате-льства, взяточничества, бюрократических проволочек, нарушений законов и т.д., при-званы способствовать бизнес-группы. Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25

От проблем такого рода не застрахованы и аме-риканские фирмы, подвергающиеся многочислен-ным проверкам со стороны технических, санитар-ных и финансовых инспекторов. Нередко это при-водит к вымогательству и нелегальным сделкам, по-скольку обычно дешевле дать взятку инспектору, чем платить за устранение тех или иных нарушений. Поэтому так необходимо усиление прозрачности.

Составной частью политики реформ, на наш взгляд, должно стать усиление внимания делового сообщества к созданию пользующе-гося доверием и уважением аппарата государ-ственного управления. Прием на госслужбу и выдвижение чиновников целесообразно осу-ществлять с использованием экзаменацион-ной системы и оценки достижений. Доходы госслужащих следует сделать предметом пуб-личной информации.

Наряду с важностью управленческих реше-ний, призванных воздействовать на внешнюю среду бизнеса, большое значение имеют дей-ствия менеджеров, которые они могут или должны предпринять, чтобы непосредственно влиять на работу своих предприятий. Более того, поиск решений, направленных на обес-печение общего роста экономики, не всегда совпадает с ответом на вопрос, как управлять собственным бизнесом.

Имеется альтернатива -- централизованное или децентрализованное управление. Наибо-лее подходящей моделью для российских условий многие считают вертикальный, или централизованный, менеджмент, являющий-ся в определенном смысле отголоском совет-ской системы. Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25

Отметим, что и в зрелых рыночных эко-номиках значительное число предприятий, особенно крупные сети розничной торговли, придерживаются подобной модели. Обычно они вводят стандартные процедуры или схе-мы, которые, по их мнению, будут хорошо ра-ботать при любых условиях. Сегодня данный подход облегчается за счет применения совре-менной технологии и средств управления, по-зволяющих вести постоянный учет по каждой операции и осуществлять контроль запасов, что было недоступно 30 лет назад.

Хотя централизованный контроль оказался успешным в некоторых быстрорастущих торго-вых сетях США (таких как "УолтМарт"), вопрос о том, является ли он оптимальным способом стимулирования национального экономиче-ского роста, остается открытым.

На Западе, чтобы завоевать конкурентное преимущество, многие фирмы выделяют зна-чительные средства для интенсивной подго-товки персонала. Это происходит в форме специальных внутрифирменных курсов, фи-нансирования обучения или получения степе-ни в университетах и школах бизнеса и т.д. Поощряется наставничество со стороны са-мих работников, а также их личный вклад в ра-ционализаторство. Использование этого опы-та было бы, на наш взгляд, полезно для рос-сийских предприятий.

Чтобы развивать инициативу снизу, менед-жеры должны не только внимательно относи-ться к взглядам и идеям работников, но и на-ходить способы вызывать у них чувство сопри-частности к собственности, убеждать в том, что они разделяют общую судьбу с менедж-ментом и владельцами предприятия. Если об-ратиться к практике развитых стран, напри-мер США, то можно отметить такой хорошо зарекомендовавший себя метод стимулирова-ния персонала, как годовое премирование по результатам работы компании: если годовая прибыль увеличилась на определенный про-цент, работники получают бонус сравнимой величины (подобную систему успешно при-меняла компания "Форд мотор").

Вариантом премиальной системы, обыч-но используемым более широко в отношении высшего управленческого звена, является оп-цион на акции, т.е. право покупки этих ценных бумаг компании по фиксированной цене. Ме-ханизм стимулирования состоит в том, что успешная работа компании и рост прибылей ведут к повышению рыночной цены акций по сравнению с ценой опциона, предлагаемого работникам. В этом случае они могут выку-пить акции по низкой цене опциона и полу-чить моментальную прибыль. Еще более вы-годно удержать опцион и реализовать его позднее, когда при благоприятном ходе дел разрыв между текущим курсом и первоначаль-ной ценой акции увеличится еще больше. По-скольку курсовая цена акций служит показа-телем деятельности компании, лица, облада-ющие опционом, получают доказательства своей сопричастности, что побуждает их вно-сить свою лепту в процветание фирмы.

Нужно предупредить, однако, что при плохой организации опционы становятся непродуктивны-ми. Если, например, они могут быть реализованы в короткий период, то получающие их лица будут стремиться повысить курс акций в краткосрочном плане в ущерб инвестициям в капитальные активы. Процессы восстановления капитала могут быть от-ложены или проигнорированы, чтобы повысить краткосрочные прибыли. Это способно привести к свертыванию исследований и разработок, если они не окупаются немедленно.

Косвенным методом воздействия руко-водства предприятий на состояние, произво-дительность и стабильность персонала являет-ся предоставление дополнительных льгот и фи-нансовой поддержки семьям сотрудников. Такая практика может быть использована и для не-прибыльных организаций (например, колледж Уэллсли в США оплачивает своим преподава-телям обучение их детей не только в самом кол-ледже, но и в других учебных заведениях).

Хорошему отношению членов семей ра-ботников к фирмам, где они трудятся, способ-ствует также спонсирование компанией про-грамм отдыха и развлечений для своих сотруд-ников (новогодних вечеров, посещений цирка или спортивных мероприятий). Некоторые предприятия устанавливают так называемые семейные дни, когда домашние могут увидеть своих близких непосредственно за работой. Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 1994. с.423

Многие американские фирмы использу-ют подход, получивший название социальной ответственности. Они могут, например, взять на себя то или иное производство с уче-том необходимости устранения экологиче-ских последствий, финансировать больницы, дома для престарелых, ветеранов и сирот, под-держивать центры дневного ухода не только для детей своих сотрудников, но и для осталь-ной части жителей. Нередко корпорации со-глашаются финансировать культурные и гражданские программы (оперные спектакли, выступления оркестров, спортивные коман-ды). Такие инициативы помогают сформиро-вать коллектив, гордящийся предприятием и преданный ему, что в свою очередь стимули-рует рост производительности и прибыли.

Подобная политика не всегда встречает поддер-жку всего персонала и акционеров. Некоторые счи-тают, что такие меры должны осуществляться прави-тельством и благотворительными организациями, а корпорации не могут отвлекать ресурсы от решения задач роста производительности и прибыльности. Эта критика в ряде случаев правомочна, особенно ес-ли та или иная программа приносит пользу узкому кругу лиц или организаций. Очевидно, что ценность программы и необходимость ее поддержки нуждают-ся в тщательном обосновании.

Важная задача менеджеров -- привлечение потребителей и удовлетворение их запросов. В конечном счете без потребителей нет произ-водства, и даже при увеличении его объема прибыль может не расти.

Главные инструменты борьбы за покупате-лей -- высокое качество продукции и разумные це-ны. Из мирового опыта организации сбыта мож-но почерпнуть различные методы привлечения перспективных покупателей, например предо-ставление гарантий возврата денег, если качест-во товара окажется ниже обещанного. Все боль-шее число предприятий организует 24-часовые горячие телефонные линии для приема жалоб и запросов. Еще более широкие возможности об-служивания, включая заказы в режиме он-лайн, предоставляются через Интернет.

Сосредоточив внимание на тех шагах, кото-рые должны предпринять менеджеры для со-действия росту, нельзя вместе с тем не отме-тить, что практика российских корпораций за последние 10 лет насыщена и противополож-ными примерами. Согласно ряду публикаций руководители отдельных компаний (в частно-сти в сырьевых отраслях) практикуют передачу части своих активов по ценам ниже рыночных мало известным фирмам, принадлежащим их родственникам, что способствует накоплению личного богатства, но не имеет ничего общего со стимулированием экономического роста. Проданные объекты используются неэффек-тивно, а в случае с предприятиями сырьевых отраслей нерациональные методы использова-ния и консервации ресурсов ведут к неоправ-данному падению уровня производства. Это звучит предупреждением, что приватизация са-ма по себе не является гарантией более эффек-тивного функционирования предприятия. Более того, именно частные собственники были наи-более активными участниками процессов от-мывания денег и утечки капиталов из России. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001г. с.7-8

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ «ЭЛТИ»

3.1 Общая характеристика магазина «Элти»

· изучение потребителя;

· исследование мотивов его поведения на рынке;

· анализ собственно рынка предприятия;

· исследование продукта и вида услуг;

· анализ форм и каналов сбыта;

· анализ объема товарооборота предприятия;

· изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;

· исследование рекламной деятельности;

· определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке;

· изучение «ниши» рынка.

После детального изучения рынка были заключены выгодные контракты. Затем усилия были направлены на обеспечение планомерного поступления товаров в розничную торговую сеть в течение всего месяца. Не менее важно было добиться равномерного поступления товаров в течение всей недели.

Основные сведения о предприятии «Элти» указаны в таблице 1.

Таблица 1.

Характеристика предприятия «Элти»

Руководитель фирмы «ЭЛТИ» В.Б. Иванов с самого начала сделал акцент на ценовой политике. В современных рыночных отношениях очень важен показатель «цена-качество». Поначалу все трудности заключались в поиске выгодных поставщиков. Закупочный товар должен быть хорошего качества с относительно низкой ценой. В.Б. Иванов убедился в том, что необходимо закупать товар непосредственно у производителей (рыбозаводы и мясокомбинаты), минуя перекупщиков. Подобная политика скоро принесла свои плоды. Получаемая продукция подвергалась окончательной обработке и расфасовке. Затем она укладывалась в фирменную упаковку «ЭЛТИ».

В таблице 2 рассмотрен рост общей прибыли компании «ЭЛТИ» за последние четыре года:

Таблица 2.

Динамика общей прибыли компании «Элти»

Обеспечение эффективной деятельности в управлении позволило фирме за два последних года значительно увеличить свою производительность. До конца 2002 года ожидается повышение прибыли на 21%.

3.2. Планирование и организация предприятия

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по планированию и организации должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Сформулируем основные преимущества, которые нам дает планирование:

устранение неопределенности

точное определение целей и действий по их достижению

появление осмысленности в деятельности

избежание ошибок в будущей деятельности

возможность предвидеть и действовать в будущей ситуации

опережая время

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Управление предприятием руководитель осуществляет на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

При организации предприятия руководитель должен учитывать следующие факторы:

· характер производственного процесса, его интенсивность, ритмичность продолжительность;

· климатическое состояние окружающей среды и производственных помещений;

· интерьер и производственный дизайн;

· характер материальных и моральных стимулов;

· морально-психологический климат в производственном коллективе;

· формы организации информационного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест;

· состояние социально материальной среды работающих.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов.

Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

Известно много источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.

Качественное планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене. Для этого нужно найти банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или поступлений с доходов. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.

Директор фирмы «ЭЛТИ» В.Б. Иванов изучив рынок банковских услуг, выбрал для сотрудничества банк «Лефко-банк» (адрес ул. Гагарина, 4). Расчетный счет фирмы «ЭЛТИ» в банке 10467873. Через несколько месяцев В.Б. Иванов убедился в правильности выбора. Банк исправно выполнял свои обязательства перед клиентами. Через год (в 1995 году) фирме под расширение деятельности понадобился крупный кредит. Условия и сроки подходили для молодого предприятия.

Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

3.3. Функции директора по управлению предприятием

3.3.1. Использование новых форм и методов продажи товаров

При приеме товаров руководитель должен с самого начала контролировать качество продукции. При приемке продуктовых товаров он должен обратить внимание на состояние тары. Нарушение целостности упаковки отрицательно сказывается на сохранности товара. Если при приемке товаров обнаружены недостача, излишки или пересортица (недостача одних товаров при одновременном наличии излишков других однородных товаров), руководитель должен приостановить приемку, обеспечить сохранность товаров, отделив их от однородной продукции.

При обнаружении несоответствия качества, маркировки поступивших товаров, тары и упаковки требованиям стандартов, технических условий, а также данным сопроводительных документов, удостоверяющих качество товаров, руководитель должен приостановить приемку и составить акт, в котором указывается количество осмотренной продукции и характер дефектов.

Хранение товаров - одна из важнейших операций торгово-технологического процесса в магазине.

Рациональной организации хранения товаров в розничной торговой сети способствует наличие специальных помещений, использование торгово-технологического оборудования, механизация и автоматизация труда, соблюдение норм товарных запасов и сроков реализации.

Развитие и совершенствование материально-технической базы розничной торговли, рационализация товароснабжения, увеличение объема производства фасованных товаров, организация транспортировки и продажи товаров в таре-оборудовании позволяет значительно уменьшить сроки хранения и площадь кладовых в магазинах, сократить товарные потери.

3.3.3. Организация и использование рекламы