Современный менеджмент и его развитие в Украине

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретическая основа менеджмента

1.1 Сущность менеджмента

1.2 Теории менеджмента

Глава 2. Развитие менеджмента на современном этапе

2.1 Роль менеджмента в управлении предприятием

2.2 Типы организационных структур

2.3 Менеджмент в Украине

Выводы

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

Менеджмент - явление не новое. Тысячи лет тому назад в Китае была высокоразвита система бюрократических организаций. В Римской империи был довольно сложный подход к контролированию деятельности широко раскинувшейся империи. Религиозные организации, такие, как католическая церковь, с незапамятных времен управляли миссиями и другими видами религиозной деятельности во всех концах мира.

В зарубежных странах накоплен значительный опыт менеджмента в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и т.п. в результате непосредственного участия людей в управленческой деятельности. Он обогащается за счет знаний основ науки менеджмента, мировых достижений в практической организации экономического и социального процессов.

В данной работе мы рассмотрим, сущность и теории менеджмента, так как это слово стало часто использоваться в повседневной жизни. Проанализируем роль менеджмента в управлении современным предприятием, его типы организационных структур, какое место он занимает и какие присущи формы современному менеджменту в Украине. Рассмотрим практические достижения уже опытных менеджеров и топ-менеджеров.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Менеджмент (англ. management - управление, заведование, организация) - это управление производством или коммерцией; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Современный менеджмент включает две неотъемлемые части: теорию руководства и практические способы эффективного управления, или искусство управления.

Понятие “менеджмент“ прочно вошло в нашу обыденную жизнь и стало привычным для деловой жизни. Однако необходимо учитывать, что речь идет о новой философии, где действуют иные системы ценностей и приоритетов.

В связи с этим следует подробно остановиться на значении термина “менеджмент“. Русское слово “управление“ и английское слово “менеджмент“ считаются синонимами, однако в действительности их истинное содержание весьма различается. Употребляя термин “менеджмент“, мы следуем установившейся в международной практике традиции, согласно которой под ним подразумевается вполне определенный круг явлений и процессов. На самом деле термин “управление“ не является удовлетворительным заместителем термина “менеджмент“ потому, что в последнем случае речь идет лишь об одной из форм управления, а именно об управлении социально- экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской структуры, акционерной компании. Причем адекватной экономической основой менеджмента является рыночный тип хозяйствования, осуществляемый на базе индустриальной организации производства или коммерции.

Таким образом, термин “менеджмент “ употребляется применительно к управлению хозяйственной деятельностью, тогда как у других целей используются иные термины.

В наших условиях следует употреблять термины “ организация “, “управление“ и “администрирование”. Тем не менее, государственные, общественные и иные организации также должны использовать принципы и методы менеджмента, если хотят достичь своих целей при минимуме затрат.

Нужно согласиться с профессором Л. Евенко, который рассматривает менеджмент как междисциплинарную сферу знаний, «управленческую мысль», сочетающую в себе науку, опыт, ноу-хау, приумножаемые управленческим искусством.

Рассмотрим два подхода в оценке человека с точки зрения его отношения к труду. Источник №4. Мак-Грегор, один из основоположников теории современного менеджмента, делил людей на две группы - «Х» и «У». Люди группы «Х» - изначально ленивы, безынициативны. Увильнуть от работы, избежать ответственности - это их стихия. И это не мифическая придуманная группа.

Люди группы «У» - скорее трудолюбивы, чем ленивы. Среди них немало «трудоголиков». Они полностью отдаются трудовому процессу, особенно если он творческий, нерутинный, ибо главное для них - реализовать свой творческий потенциал, свои способности.

Для таких важно создать атмосферу максимальной самостоятельности, инициативы, исключить мелочную регламентацию. И отдача для фирмы не заставит себя ждать. Вот такая чисто условная классификация как бы вызывает к жизни и два стиля управления.

Первый - административно-командный. Мы назовем его характерные черты для того, чтобы отметится еще раз в поношении советской системы, с целью обозначить коренные черты, свойственные некоторым концепциям управления.

1. Строгая иерархия управленческого аппарата.

2. Контроль и регламентация деятельности нижестоящих организаций.

3. Ответственность их перед вышестоящими.

4. Человек - простой исполнитель команд вышестоящего органа. Инициатива наказуема.

Другой стиль - демократический, ориентируется на максимальную самостоятельность всех звеньев структуры управления. Работник - это творческая личность, реализующая себя в труде. Заинтересованность и ответственность - две стороны одного процесса. Побудительные мотивы - материальные и моральные стимулы, преданность фирме, общественная значимость выполняемой работы.

Итак, менеджмент - это умение определить стратегические и тактические цели фирмы, организовать персонал на их выполнение, используя все факторы производства и мотивы поведения людей.

Объективной основой менеджмента стало отделение управления от собственности. Отсюда и отличия предпринимательства от менеджмента. Интерес менеджера не отделим от интереса коллектива фирмы.

Задачами менеджмента как науки являются разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива (индивидуума) путем выпуска конкурентоспособного товара.

В то же время конечной целью менеджмента как практики эффективного управления является обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного (торгового) процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие технико-технологической базы.

Исходя из этого важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов. При этом к задачам менеджмента также относятся переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией; стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; разработка стратегии развития организации и реализация ; определение конкретных целей развития организации; постоянный поиск и освоение новых рынков; выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей; осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.

Задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере роста масштабов и развития производства и коммерции. Выполненные задачи и достигнутые намеченные цели оцениваются на рынке.

Развитие теории управления, разработка экономико-математических методов позволили многие качественные решения задач дополнить или заменить точными количественными оценками или решениями, а развитие средств вычислительной техники и коммуникаций способствовало повышению эффективности управления. Многие задачи , которые ранее не могли решаться в реальном или допустимом масштабе времени из - за трудоемкости расчетов , стали повседневной реальностью.

Функции и структура менеджмента находятся в диалектическом единстве. При создании нового предприятия функции являются основой для формирования структуры. При диверсификации или полном изменении профиля производства основной является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. Сохраняются ключевые подразделения и должности.

предприятия	Функции	Структура
Создается новое	Основа	На базе структуры
Действующие	На базе структуры	Основа

Рис. 1.1 Взаимодействие функции и структуры

Новые предприятия

Руководители новых предприятий после завершения организационного марафона по их регистрации сталкиваются с проблемами: как создать эффективный механизм управления? С чего начать? Можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно идти и по пути «под себя» (под конкретного учредителя и организации) механизма управления, используя известные разработанные методики.

Первый вариант самый дешевый и быстрый. Уже на следующий день можно создать подразделения, аппарат управления и наделить их правами, полномочиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизм хорошо работает.

Но в предпринимательстве выживает только тот, кто делает не просто хорошо, а лучше, чем другие.

Учредители могут либо сами реализовать достаточно простые методики формирования механизма управления, либо воспользоваться услугами профессионалов из консультационных фирм.

Профессиональный подход заключается в следующих шагах:

ь Формирование временной группы специалистов по созданию предприятия;

ь Составление ориентировочного набора функций производства и управления (с указанием трудоемкости);

ь Формирование окончательного набора по методике функционально-стоимостного анализа;

ь Составление функциональной структуры управления;

ь Создание на базе функциональной структуры управления организационной структуры.

Действующие предприятия

В основном эти акционерные общества открытого или закрытого типа, которые вышли из жестокой государственной опеки и пытаются реализовать ранее накопленные идеи в сфере производства товаров, услуг и интеллектуальной продукции.

Энтузиазм часто подталкивает руководителей предприятий к быстрым решениям по реорганизации системы управления, которые часто сводятся к ломке старого и созданию нового механизма управления предприятием и отношений с внешней средой. Эта ломка начинается со структуры. Сокращаются должности и подразделения, в результате наступает функциональная парадигма, т. е. Несоответствие функции структуре управления.

Существует четыре группы функции управления: активизирующие, тормозящие, потенциальные и нейтральные. Активизирующие направлены на реализацию текущих программ собственника, тормозящие - это дань старым подходам и традиция, потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника и, наконец, нейтральные - это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства.

Все эти группы функций должны присутствовать в общем наборе функций процветающего предприятия, важны их пропорции.

На практике руководителя активно сокращаются тормозящие, нейтральные, а иногда и потенциальные функции, оставляя в основном активизирующие. Но парадокс заключается в том, что оставленный набор активизирующих функций начинает со временем распределятся на перечисленные выше четыре группы. И от первоначального объема активизирующих функций остается существенно меньше. Благие намерения руководителей оборачиваются серьезной дестабилизацией в работе предприятия.

Профессиональны подход к решению проблем управления для действующих предприятий заключается в следующем:

§ Создание на конкурсной основе группы специалистов по развитию предприятия;

§ Составление ориентировочного набора функций производства и управления;

§ Формирование окончательного набора по методике функционально-стоимостного анализа;

§ Составление функциональной структуры управления;

§ Сравнение этой структуры с существующей;

§ Внесение коррективов в набор функций;

§ Внесение коррективов в существующую структуры управления предприятием.

1.2 ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Теорию менеджмента принято рассматривать как комплексную науку или научное направление, опирающееся на многие теоретические и практические знания. Это объясняется многогранностью проблемы управления и многоаспектностью управленческой деятельности, основанной на сознательном использовании экономических, естественно - технических организационных, социально - психологических законов и закономерностей, присущих объекту управления. Теория управления очевидно должна быть ориентирована на решение практических задач .

Элементами управления как всеобщего вида человеческой деятельности являются цель управления и способ достижения цели, объект и субъект управления, взаимодействующие в определенной окружающей среде.

Предметом рассмотрения теории управления являются управленческие (организационно - управленческие, организационно - экономические) отношения, реализующиеся как информационные связи при организации производства и управлении им.

Процесс управления включает сбор, переработку и передачу информации (предмет управленческого труда), используемой для выработки решений (продукт управленческого труда).

Средства труда в управленческой деятельности - методы и средства обработки и анализа информации и принятия на этой основе конкретных решений .

Содержание управленческого труда раскрывается в процессе управления, состоящем из цикличного повторения функций управления или конкретных видов управленческих работ, выполняемых во всех видах производственной деятельности: научно - технической, технологической, учетной, финансовой, и др..

Первая половина ХХ столетия характеризовалась бурным ростом количества идей и теории, которые помогали управляющим справляться с меняющейся реальностью. Вряд ли можно дать четкую классификацию различных теорий управления. В свое классической статье «Джунгли теории управления», опубликованной в журнале Академии управления (1961 год), Гарольд Кунц попытался это сделать. Он выделил шесть школ:

Подход к управлению, как к процессу. Эти теории рассматривают управление как средство организации практического опыта управления. Практическое управление можно совершенствовать на основе теоретических исследований и эмпирической проверки его принципов. Его можно развивать и путем формального обучения процессу управления.

Эмпирическая школа. Эта школа ратует за обучение управлению исходя из конкретных ситуаций. Рассматривая опыт управления в реальных обстоятельствах, будущие управляющие могут усваивать понятия и методику, применяемую в конкретных ситуациях.

Школа человеческого поведения. Здесь внимание сосредотачивается на психологических и социологических аспектах управления людьми в организациях. Выводы основаны на теоретических материалах различных дисциплин, таких, как антропология и экономика, поскольку они изучают влияние человеческого фактора на профессиональное управление и производительность труда.

Школа социальных систем. Внимание этих теорий сосредоточено на группах людей и их проведении. Школа исследует групповые факторы, которые влияют на совокупную производительность труда организации.

Школа теории принятия решений. Эта школа занимается процессом принятия решений и различными подходами, которые используют менеджеры. Процессы принятия решений рассматриваются как количественной, так и качественной точки зрения. Цель, которую преследует управляющий, - собирать как можно больше нужной информации и эффективно ее обрабатывать, чтобы принимать решения.

Математическая школа. Теории этой школы пытаются свести процессы управления, организации, планирования и принятия решений к их исходным принципам, которые можно выразить математически. Часто сходства и различия систем можно определить только на абстрактном, математическом уровне.

Менеджмент и экономика как сферы деятельности и как научные дисциплины неразрывны. В менеджменте используются познанные экономической наукой законы и закономерности поведения людей при производстве, обмене, распределении и потреблении материальных благ. В то же время повседневная организационная и управленческая деятельность людей, результаты управленческих решений, отражающие объективные условия развивающейся экономики, служат основой для развития экономической науки.

Решающим фактором производства становятся информация, научное знание, эффективное развитие и использование которых требуют обеспечения к ним широкого доступа.

Изменение роли факторов производства и новые управленческие подходы обуславливают необходимость пересмотра содержания и роли таких экономических категорий, как заработная плата, прибыль, капитал и др.

Новые подходы к управлению предприятием, способствующие успеху в конкуренции, предусматривают стимулирование творческой энергии работников, привлечение их к принятию решений на различных уровнях управления. Главным становится человеческий капитал.

Управление предприятиями (менеджмент в микроэкономике) по мере развития рыночной экономики все в большей степени зависит от экономической политики государства (менеджмент в макроэкономике).

В управлении главным фактором становятся стратегические решения, повышается социальная ответственность управленцев всех уровней перед обществом и работниками управляемых предприятий.

Современный менеджмент становится наукоемкой сферой деятельности, и все в большей мере требует высокого профессионализма и разносторонних знаний.

Таким образом менеджмент имеет основу, без которой он бы не был таким практичным. Основой менеджмента является развитая система маркетинга. В первую очередь рассмотрим, что же такое маркетинг.

Маркетинг - это удивительное сочетание строгой науки и виртуозного искусства эффективной работы на рынке. Маркетинг очень молод, но это не означает, что методы его были разработаны лишь в последние десятилетия - некоторые из них существовали с незапамятных времен: реклама, известная едва ли не столько же, сколько существует человек; попытки продвижения товара на рынке, возникшие вместе с товаром; исследования покупателя, появившиеся одновременно с первыми покупателем…Но все эти методы были разрознены, существовали и развивались сами по себе. До поры до времени. А потом бурное развитие рыночных отношений, подкрепленное взрывом научно-технического и технологического прогресса, перевернуло неторопливое течение времени. Рынок и породил новое течение в науке управления - маркетинг.

Этот термин впервые появился в 1902 г. В США, а спустя двадцать лет его использовали уже во многих странах мира. Однако наибольшее развитие маркетинг получает во второй половине ХХ в. Причины этого таятся как во внешних, так и во внутренних факторах. Рост конкурентной борьбы, продолжающееся расширение международного развития труда, изменения в технике и технологиях, растущая привередливость потребителей и даже совершенствование законодательства вынуждают фирмы разрабатывать все более изощренные методы работы на рынке. Немаловажным внешним фактором явилось и бурное развитие теории и практики менеджмента, толчком к которому послужили взаимная ревизия и частичное слияние восточной (прежде всего, японской) и западной (американской и европейской) школ управления. Но были и внутренние причины. К началу 60-х гг. уже был накоплен огромный эмпирический материал о последствиях тех или иных воздействий на потребителей и посредников. Появились и ученые, которые сумели обобщить теоретические и практические достижения маркетинга.

«Маркетинг играет важнейшую роль в управлении и не может рассматриваться только как обособленная его функция. Маркетинг есть бизнес в целом, рассматриваемый с точки зрения конечного результата, т. е. позиции потребителя… Успех дела определяется не производителем, а потребителем.» - так пишет Питер Друкер о роли маркетинга в системе управления.

Маркетинг есть социальный и управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей как индивидов, так и групп, посредством создания, предложения и обмена товаров.

Маркетинг начинается с нужд и потребностей индивида, которому жизненно необходимы пища, воздух, вода, одежда и крыша над головой. Кроме того, человек стремится к отдыху, образованию и другим видам деятельности. Как правило, он предпочитает приобретать товары и пользоваться услугами определенных производителей.

Сегодня человеческие потребности и нужды постоянно изменяются. Товары удовлетворяют человеческие потребности. Товар - все, что может быть предложено для удовлетворения человеческих потребностей или нужд. Значение материальных продуктов состоит не столько в обладании ими, сколько в их способности удовлетворять определенные потребности владельцев. Производители часто допускают ошибку, уделяя основное внимание производству материальных продуктов и упуская из виду качество услуг, ими предоставляемых. Они предпочитают скорее продавать товар, чем удовлетворять потребности. Материальный объект - средство предоставления услуг. Производители - субъекты рынка должны продавать скорее полезность или услуги, предоставляемые материальными продуктами, нежели делать акценты на их физических характеристиках. Продавец, внимание которого сфокусировано на материальном продукте, а не на удовлетворении нужд потребителей, страдает маркетинговой близорукостью.

Каким образом покупатель выбирает среди огромного количества товаров именно тот, который способен удовлетворить его нужды? Нужды человека способен удовлетворить ряд товаров, которые образуют товарный набор вариантов. Возможности каждого товара в удовлетворении набора нужд конкретного потребителя различны. Каждый человек выбирает из этого списка тот товар, который наиболее полно удовлетворит его нужды.

Решающим фактором в данном случае являются ценность товара и удовлетворение. Ценность - это оценка потребителем способности товара в целом удовлетворить его нужды.

Для того чтобы получить товар, человек может сам произвести, украсть, попросить или обменять свои деньги, товары или услуги на товар в котором человек нуждается. Маркетинг появляется тогда, когда люди решают удовлетворять нужды и потребности посредством обмена. Обмен - акт приобретения некоего желаемого товара в обмен на нечто, предлагаемое другой стороне. Для того чтобы произошел обмен необходимо соблюсти следующие пять условий:

1. Наличие по крайней мере двух партнеров.

2. У каждой стороны должно быть что-то, представляющее ценность для другой.

3. Каждая сторона готова к сотрудничеству и поставке товара.

4. Каждая сторона в праве принять или отвергнуть предложение об обмене.

5. Каждая сторона считает предложение о сотрудничестве возможным или выгодным.

Обмен следует скорее рассматривать как процесс, а не как единовременный акт. В обмене участвуют две стороны, которые ведут переговоры о его условиях. Если мы пришли к согласию, мы говорим, что сделка состоялась. Такой обмен ценностями между двумя или более сторонами называется трансакцией. Трансакцию можно рассматривать по меньшей мере в трех представляющих ценность товара измерениях - условия, время и место соглашения.

Для того чтобы повысить эффективность обмена, субъекты рынка должны проанализировать: что конкретно каждая из сторон предполагает отдать и что получить в замен в результате трансакции.

Для того чтобы состоялась трансакция, необходимо сторонам наладить контакт, то есть должен существовать маркетинг отношений. Маркетинг отношений - практика построения долгосрочных взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами в целях установления длительных привилегированных отношений. Умеющие быстро и хорошо работать комании-производители стараются выстроить долгосрочные доверительные взаимовыгодные отношения с наиболее ценными потребителями, дистрибьюторами, дилерами и поставщиками. Конечный результат к которому стремится маркетинг отношений, - формирование уникального актива компании, называемого маркетинговой системой взаимодействия. Маркетинговая система взаимодействия включает в себя компанию и все остальные заинтересованные в ее работе группы: потребителей, наемных работников, поставщиков, дистрибьюторов, розничных торговцев, рекламные агентства, университетских ученых и всех, с кем компания установила взаимовыгодные деловые отношения. Таким образом, конкурируют уже столько компаний-производители, сколько системы взаимодействия в целом. В этом случае выигрывает та компания, которой удалось построить наиболее эффективную систему. Принцип действия прост - постройте хорошую систему отношений с ключевыми заинтересованными группами, и вам гарантирована прибыль.

Концепция рынков завершает концепцию маркетинга. Маркетинг - работа с рынками, направленная на актуализацию потенциальных обменов в целях удовлетворения нужд и потребностей человека.

ГЛАВА2. РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

2.1 РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Менеджмент - это управление. С известным упрощением между этими понятиями можно поставить знак равенства. А если не упрощая, считается, понятие «менеджмент» более глубокое и емкое. Оно включает не только науку управления, функции управления, власть управления, но и искусство управления. Поэтому менеджмент - не обезличенный инструмент управления, а предполагающий его центральную фигуру - менеджера, профессионала, владеющего научными основами управления, ибо он постигал комплекс наук, включая науку о человеке, без которой эффективного управления не добиться.

В процессе проектирования своей структуры организациям следует принимать ряд решений, которые отвечали бы запросам потребителей и согласовывались с их деятельностью. Каждая компания выигрывает от периодического пересмотра своей организационной структуры, когда этот пересмотр нацелен на то, чтобы структура наилучшим образом отвечала изменяющимся потребностям и условиям окружающей среды. Такой анализ должен касаться оценки того, как распределены полномочия и как решаются задачи организации, насколько эффективно используются ресурсы и насколько успешно координируется деятельность структурных подразделений.

Менеджер - это специалист по управлению. Это управленец. Почему-то в Украине сегодня менеджером называет себя любой персонал. Это неправильно. Уборщица - не менеджер по уборке. Девушка без высшего образования, занимающаяся телемаркетингом - не менеджер по продажам, а продавец или в лучшем случае специалист по продажам. Как ни обидно для нее это звучит. Менеджер - это руководитель среднего звена, организатор работы отдела, имеющий в подчинении персонал. Так называемый топ-менеджер - это руководитель высшего звена, например генеральный директор.

Исследования показывают, что менеджеры высшего уровня должны владеть четырьмя наборами свойств, навыков и знаний: уметь сводить большое количество информации, которая предназначенная для подчиненных, к более простым схемам; улучшать профессиональную подготовку своих подчиненных и формировать из них команду; владеть представительскими та коммуникативными качествами; мотивацией.

Свойства, которыми обладают современные менеджеры:

1. Руководитель, который ставит цели и указывает общие направления развития;

2. Умет делать правильный выбор стратегии развития;

3. Четко выбирает направление развития;

4. Умеет создавать комбинации возможностей;

5. Умеет организовывать имеющиеся ресурсы с точки зрения эффективности;

6. Имеет способность предвидеть изменения и управлять ними;

7.Упарвляет внешними отношениями;

После Тейлора, школа Вебера Файоля, рассматривающая менеджмент как процесс, серьезно занялась функциями, которые выполняет менеджер в управлении предприятием. Вот основные функции, на которые должен ориентироваться менеджер в управлении предприятием:

1. Планирование. Это процесс, когда формулируются цели и разрабатываются стратегии их достижения. Когда выбрана стратегия, определяются политика, процедура и программа ее осуществления. Планирование необходимо на всех уровнях организации. Планы нижних уровней должны быть совместимы с общим планом организации.

2. Разделение труда. Весь объем работы должен быть разделен на управляемые задания. Чтобы повысить уровень технической эффективности организации, необходимо наметить четкие области специализации. Такое разделение труда не ограничивается производством, а распространяется на все функции, начиная с самого низкого уровня, заканчивая самим высоким.

В основе разделения труда лежит должностная инструкция, для главных менеджеров - это приказ о распределении обязанностей. Но во многих современных организациях должностных инструкций просто нет, а если они есть, то чаще всего они всеми игнорируются. При наличии подобных инструкций все работники в той или иной степени выполняют несвойственные функции. Об этом очень хорошо свидетельствует диаграмма «Периоды, охватываемые руководящей деятельностью».

Рис.2.1. Периоды, охватываемые руководящей деятельностью

На рисунке решение текущих вопросов выделяются белым пятном (80-82%) - последствия отсутствия распределения полномочий. Такая диаграмма характеризует содержание рабочего дня генеральных и технических директоров. Как здесь не вспомнить принцип Парето ( соотношение 80 :20 ), который был установлен итальянским экономистом Парето (1848 - 1923 гг.), гласящий, что внутри группы элементов или множества отдельные малые составные части имеют наибольшую значимость, чем их удельный вес в этом множестве или группе.

Исследования в Японии исследовали, что брак на производстве в 80% случаев зависит от менеджеров, а в 20% - от рабочих. 20% ошибок влекут за собой 80% потерь. 20% в работе - это творчество, а 80% - рутина и т. п.

Руководителю большого предприятия с многочисленным штатом и сетью региональных представительств часто приходится прибегать к кадровым перемещениям. Одной из разновидностью кадрового перемещения является ротация. Ротация - важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Её суть состоит в горизонтально должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории.

Не следует путать ротацию с обыкновенным механическим перемещением кадров, направленным на предотвращение противоправной деятельности персонала, профилактику коррупции, «оздоровление кадровой обстановки» в коллективе и т. д. Ротация направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, а не на искоренение негативных тенденций в коллективе.

Ротация должна быть глубоко продумана. Являясь составной частью механизма повышения квалификации персонала, ротация эффективна на протяжении первых 8-10 лет работы сотрудника. К 34-40 годам работник, как правило, достигает высокой степени профессионализма и требует большего поля для деятельности. В этом случае компания обязана предоставить такому сотруднику возможности для карьерного роста, углубления знаний и совершенствования умений и навыков. Продвижение сотрудника можно производить по Схеме построения карьеры сотрудника организации.



Рис. 2.2 Схема построения карьеры сотрудника организации

Практика показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят перспектив в новом коллективе. Проведенная таким образом ротация теряет смысл. Такие явления свидетельствуют о плохой работе с персоналом, об отсутствии планирования карьерного роста сотрудников. С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижения работника по системе должностей. Работник должен не только видеть свои близкие и далекие перспективы, но и условия достижения этих рубежей. Здесь ротация как один из способов карьерного роста может сыграть важную роль.

Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям сотрудника и предприятия. Руководитель может безболезненно осуществить замену ненадежного работника, спланировать его дальнейшую карьеру, освежить штат предприятия, грамотно распределить сотрудников по микрогруппам.. Действуя таким образом, руководитель изучает потенциал своих подчиненных, закладывает критерии оценки их труда, из которых вытекают условия служебного роста, формирует кадровые резервы. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать силы в новом коллективе, оценить свою способность к адаптации.

Для того чтобы управлять продвижением сотрудников по служебной лестнице требуется глубокое изучение мотивов, определяющих их трудовую деятельность на каждом этапе карьеры.

В последние годы появилась практика создания групп по мониторингу эффективности трудового процесса, анализирующих состояние персонала с целью выявления степени соответствия кадрового потенциала тем задачам, которые состоят перед коллективом.

Подытоживая рассуждения о месте и роли ротации в работе с персоналом, следует подчеркнуть, что любая ротация должна проводится в соответствии с общим планом кадровой работы и основываться на принципах законности, демократии, социальной справедливости, профессионализма, взаимной открытости, исходит из служебной необходимости, учитывать интересы ведомства и сотрудников. Умело используя ротацию, руководители не только укрепляют кадровую структуру предприятия, но и развивают творческий потенциал коллектива, обеспечивая высокую эффективность труда.

Департаментализация. Персонал, процессы и функции предприятия надо так разделить на подразделения и группы, чтобы это способствовало достижению целей организации. Организацию можно делить по разным признакам, таким, как продукция, процессы, функции, географическое расположение и класс потребителей.

Децентрализация. Полномочия должны быть широко распределены по всей организации. Децентрализованная организация обладает гораздо большей степенью автономии и эффективности в контролировании своей деятельности. Решения принимаются на том уровне, где есть информация, а управляющие несут ответственность за результаты выполнения решений. Таким образом, некоторые решения будут приниматься централизованно, как, например, определение источников финансирования или отношения с вышестоящими организациями. Оперативные решения, наоборот, принимаются децентрализованно.

Иерархическая структура. Каждый вид деятельности должен иметь закрепленное за ним место в структуре отношений «начальник - подчиненный»

Зона управляемости. Каждый начальник должен иметь оптимальное количество подчиненных. Первоначально зоной управляемости считалось наличие от пяти до восьми подчиненных. Совсем недавно было решено, что система контроля должна также отражать такие переменные, как характер процесса, сложность задания, квалификацию подчиненным и начальником.

Линейный и штабной персонал. Линейный персонал отвечает за выполнение первичных функций, таких, как производство, маркетинг и финансы, и располагает полномочиями по управлению этими видами деятельности. Штабной персонал - это в основном советники (консультанты), которые помогают линейным руководителям в достижении их целей.

Подбор кадров. Он включает отбор, подготовку и продвижение персонала. Для этого необходимо изучение характеристик и поведения, которые требуются для исполнения данной должности, а также составление перечня необходимых знаний и навыков, которыми должны владеть претендующие на должность люди. Необходимо также подобрать критерии для измерения таких характеристик у претендентов и принять на работу тех, кто больше всего удовлетворяет этим требованиям. Если даже этот человек хороший специалист, но неорганизован в работе - такого работника не стоит брать на работу. Подбор кадров также предполагает определенную работу и после найма, как, например, оценка продуктивности, чтобы иметь гарантию, что процесс подбора кадров происходит должным образом.

На работу можно взять человека, несмотря на его карьерное прошлое. Нужно смотреть как он работает. На самом деле все зависит от того, в какие руки попадал человек до этого. Может быть, его вообще ничему не учили, и именно поэтому он бегал с места на место.

Никогда во время собеседования е узнаешь, будет ли работник предан компании или нет. Первое впечатление может быть ошибочно. Человека нужно проверить. Один красиво рассказывает, а потом оказывается, что он - никудышный. А другой просто слова не может вымолвить, а позже оказывается, что и как специалист, и как организатор он изумительный.

Непосредственное руководство. Это означает направление усилий подчиненных на достижение целей организации. Данная функция складывалась годами. Она вовсе не подразумевает авторитарные и другие подобные им методы, которые применяют начальники, чтобы ориентировать членов группы на достижение поставленных целей. Очень часто руководство создает динамические межличностные отношения между начальством и подчиненными.

На современном этапе менеджеры придерживаются этих первооснов. Но некоторые менеджеры имеют талант управлять и поэтому они не разбираются в этих тонкостях. В таком случае для эффективного управления, необходимо знать специфику предприятия.

2.2 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

В процессе проектирования своей структуры организациям следует принимать ряд решений, которые отвечали бы запросам потребителей и согласовывались с их деятельностью. Каждая компания выигрывает от периодического пересмотра своей организационной структуры, когда этот пересмотр нацелен на то, чтобы структура наилучшим образом отвечала изменяющимся потребностям и условиям окружающей среды. Такой анализ должен касаться оценки того, как распределены полномочия и как решаются задачи организации, насколько эффективно используются ресурсы и насколько успешно координируется деятельность структурных подразделений.

Один из компонентов любой проверки должен непременно включать анализ каждого специализированного управленческого процесса и деятельность структурного подразделения с целью определить, в какой мере можно оптимизировать решение стратегических задач организации при большей или меньшей степени интеграции управленческих процессов. Существуют ли родственные подразделения с точки зрения аналогичности круга? Если да, то на какого рода компромиссы следовало бы пойти при перераспределении полномочий? Для каждого сценария должна быть подготовлена своя разработка. Зачастую решение будет предполагать введение сложной структуры, которая характеризуется комбинацией интегрированных и децентрализованных функций. Не стоит ожидать, что какая-либо одна из схем взаимодействия способна быть универсальной и адекватной для любого типа организации и для среды любого типа.

Типология организационных структур рассматривает четыре их вида:

традиционную,

дивизиональную,

матричную,

комбинированную.

Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации в проектировании организаций. В их числе выделяются следующие структуры:

линейные,

линейно-функциональные;

линейно-штабные;

Их укрупненные схемы представлены на рис. 2.3 - 2.4



Рис. 2.3. Линейная структура управления

Рис. 2.4. Линейно-функциональная структура управления

Главным элементом являются линейно-функциональные схемы. Их основу составляют так называемые «шахтный» принцип организационного построения и специализации управленческого процесса по функциоанльным подсистемам, таки как маркетинг, производство, научно-исслдовательские и опытно-конструкторские разработки, финансы, персонал. По каждой подсистеме формируется иерархия служб - «шахта». Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими степень выполнения ими собственных задач. Соответственно строится система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат, характеризующий эффективность деятельности организации в целом, не является основным показателем оценки, так как подразумевает, что все службы предприятия в той или иной мере обеспечивают его достижение.

С помощью линейно-функциональных структур осуществляется механический подход к управлению организацией, который свойствен, например, вертикально интегрированным компаниям, где охватывается весь цикл производства конечного продукта - от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий.

Дивизиональная структура стремится обеспечить возможность соответствующего реагирования системы управления на изменения, происходящие в рыночной среде. Дивизиональную среду, по А. Слоуну, можно определить как скоординированную децентрализацию» Высший уровень управления в организации осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли. Построение дивизиональной структуры представлено в приложении рис. 1.

Дивизиональную схему целесообразно использовать в тех отраслях промышленности, где производство незначительно подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и не находится в прямой зависимости от нововведений. Эта схема, усовершенствованная по своей сути, полностью не свободна от проявлений механического подхода. При его замене на неорганический подход создаются реальные условия для повышения эффективности управленческой системы и интегрированной производственно-рыночной деятельности.

Дивизиональная структура позволяет организации продолжать свой рост и осуществлять управление несколькими видами деятельности. Руководители ее подразделений в рамках закрепленного за ними элемента продуктового ассортимента или территориального рынка получают возможность развить в себе требуемые качества общего руководителя. Именно они образуют кадровый резерв высших уровней управления организацией.

Матричная структура - это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Она самостоятельно приобретает ресурсы и распределят произведенную продукцию.

Среди преимуществ матричных структур выделяют следующие:

упрощение иерархии дивизиональных схем;

большой динамизм в управлении.

Матричная система неосуществима в рамках механистического подхода. Она всегда нуждается в применении органического подхода, обеспечивающего большие возможности для использования инициативы и хозяйственной самостоятельности подразделений.

Совершенствование организационных структур - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организации. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, а также опытом и знаниями руководителей. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

2.3 МЕНЕДЖМЕНТ В УКРАИНЕ

В сегодняшних условиях интеграции Украины в мировое экономическое сообщество вопрос инвестиционной привлекательности украинских компаний становится особо актуальным. Именно потому прозрачность ведения бизнеса и четкая регламентированность процессов внутри компании являются одними из ключевых факторов для привлечения, в первую очередь, западных инвесторов. Подтверждением выполнения этих требований обычно является сертификация компании по определенным международным стандартам. Одним из таких стандартов является международная модель технологической зрелости предприятия в области управления проектами (CP3M). Согласно этой модели существуют 4 уровня технологической зрелости. Однако выход даже на первый из них является процессом сложным и требующих зачастую серьезных изменений внутри компании. При этом ключевым требованием является наличие профессиональных проектных менеджеров в команде.

Основными инициаторами и участниками процесса развития проектного менеджмента в Украине стали компании Microsoft-Украина, TechExpert и UPMA (Украинское представительство Международной Ассоциации Управления Проектами). Формирование именно такой команды неслучайно. UPMA является основным носителем развивающегося проектного менеджмента в Украине. В состав Украинской ассоциации управления проектами входят одни из ведущих проектных менеджеров не только Украины, но и всего мира. В то же время, компания Microsoft, как ведущий мировой разработчик программного обеспечения, активно развивает свои продукты, связанные как с управлением проектами, так и с коллективной работой. Непосредственно компания Microsoft в Украине активно содействует развитию проектного менеджмента в Украине. Компания TechExpert, как партнер UPMA и Gold Partner корпорации Microsoft, является тем звеном, которое соединяет интеллектуальные услуги в сфере управления проектами и непосредственно информационные технологии. Высококвалифицированный штат компании позволяет реализовывать проекты, связанные с внедрением проектного офиса, начиная от этапа предпроектного исследования и изучения процессов внутри компании и заканчивая обучением пользователей систем и последующей поддержкой. Консолидация усилий этих компаний является знаковым событием в развитии проектного менеджмента в Украине, поскольку именно сейчас интенсивно происходит объединение информационных систем и проектного менеджмента, ведь на сегодня ни один стратегический процесс не происходит без участия информационных систем, лидером в области которых является корпорация Microsoft.

Поскольку одним из важнейших этапов развития проектного менеджмента является подготовка и сертификация специалистов по проектному менеджменту, компания TechExpert и ее подразделение Учебный Центр "Сетевые Технологии" первыми из тренинговых компаний в сфере IT получили право на подготовку менеджеров проектов к международной сертификации соответствие сертификационной программы IPMA 4-L-C правилам IPMA. Более чем 8-летний опыт компании TechExpert в этой сфере и высокая квалификация преподавателей позволяет готовить к сертификации проектных менеджеров как в области методологии управления проектами, так и в области использования информационных систем.

В целях развития проектного менеджмента в Украине компании Microsoft-Украина и TechExpert выступили в качестве генеральных спонсоров III Международной Научно-Практической Конференции "PM Kiev '06". Целью конференции является стимулирование научных и прикладных исследований в области управления проектами, определение перспективных направлений применения методологии управления проектами в практической деятельности, обмен научной информацией и практическими достижениями в этой области, установление более тесных отношений между учебными заведениями, научными учреждениями и предприятиями, привлечение молодежи к научному поиску. Данная конференция проходила уже третий раз в Киеве и является одним из мест активного взаимодействия проектных менеджеров: как украинских, так и зарубежных. Формат проведения конференции также позволяет участникам и организаторам обмениваться опытом и получать новые знания. Участие IT компаний: Microsoft-Украина и компании TechExpert в этой конференции позволила поднять на качественно новый уровень IT-составляющую конференции.

Первым практическим шагом в практической реализации намерений по развитию проектного менеджмента станет сертификация одной из крупнейших компаний топливно-энергетического комплекса - СП "Полтавская газонефтяная компания" - согласно международной модели технологической зрелости предприятия в области управления проектами (CP3M). Для компании это станет еще одним подтверждением возможностей реализации проектов и конкурентности компании на отечественном и международном рынках. На пресс-конференции был подписан трехсторонний договор между ПГНК, TechExpert и Украинской ассоциацией управления проектами о намерениях по сертификации ПГНК на соответствие системы управления первому уровню технологической и о намерениях об организации проектного офиса в ПГНК. Основным исполнителем данного проекта станет компания TechExpert. Одним из ключевых этапов этого проекта станет обучение проектных менеджеров.

В дальнейшем компании планируют активно развивать свое сотрудничество, направленное на развитие проектного менеджмента в Украине и реализовывать ряд программ, направленных на повышение экономической привлекательности украинских компаний для иностранных инвесторов.

Прошлый год по-прежнему был политически нестабильным. Многие проблемы бизнеса на уровне государства эффективно не решались. Законодательство, как утверждают топ-менеджеры, зачастую принимается не под запрос рынка, а по-прежнему в угоду отдельным личностям.

Сейчас Украина стоит на пороге вступления в ВТО. И многим топ-менеджерам, особенно руководителям компании, работающих на внутреннем рынке, приходится активно готовится к появлению более сильных иностранных конкурентов - повышать качество продуктов и услуг. Для того чтобы выдержать новую конкуренцию, особенно на потребительском рынке, украинским компаниям уже сегодня необходимо переориентироваться на устойчивое развитие. Но для этого нужны значительные средства, поэтому многие отечественные предприятия уже успешно провели IPO на международных рынках капитала, начали довольно эффективно реформировать управленческие структуры. По мнению руководителей, к примеру, кондитерской отрасли, сегодня отечественные топ-менеджеры не уступают иностранным специалистам и даже отвоевывают ниши у западных компаний на внутреннем рынке. Этот вывод, на мой взгляд также касается пивной и алкогольной индустрии.

Сейчас можно прогнозировать, что для украинского бизнеса наступает период перемен, которые будут связаны с еще более жестким отбором как компаний, так и топ-менеджеров. В конкурентной борьбе будут эффективными лишь те из них, которые смогут гибко реагировать на запросы своих клиентов и партнеров.

В 2006 году руководство меткомбинатов могло бы гордиться заметным приростом произведенной продукции. Но рост производства не привел к увеличению доходов. Рентабельность была низкой из-за роста цен на природный газ и другие ресурсы.

Прошлый год не внес существенных корректив в менеджерский состав металлургических предприятий. Лидирующие позиции рейтинга сохранили за собой «патриархи» и так называемые «красные директора» Виталий Сацкий («Запорожсталь») и Владимир Бойко (ММК им. Ильича).

В апреле прошлого года акционеры «Запорожстали» продлили полномочия В. Сацкого на должность председателя правления до 2010 года. Источник №10. Интервью с председателем правления, генеральным директором Запорожсталь - Сацким Виталием Антоновичем.

Рынок стали будет так же радовать нас стабильностью в 2007-м году, как это было в прошедшем году. Уже сегодня понятно, что мировое потреблении стали в этом году вырастет по сравнению с 2006-м. Эксперты даже называют конкретные цифры - 64млн.тонн. Все эти успехи - результат хорошей работы менеджера. Источник №1. Интервью с генеральным директором МК «Азовсталь» Лившицем Дмитрием.