Миссия детализирует статус компании и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровней. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

§ задачи компании с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий;

§ внешняя седа по отношению к компании, которая определяет рабочие принципы компании;

§ культура организации.

Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих “клиентов”, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.

Выбор миссии. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой, чтобы заработать прибыль, необходимую для ее выживания, компания должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель компании. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: ”Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется и высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, на сколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

2.2. Анализ внешней среды.

2.2.1. Задачи стратегического планирования.

Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении компаний. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для, затем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: ”увеличить общую производительность на 25% за пять лет”. В соответствии с этим руководство устанавливает среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.

Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии компании.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

§ Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.

§ Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии компании. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

§ Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для компании.

Анализ внешней Среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней Среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для компании. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских компаний в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя Среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней Среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию компании по отношению к конкурентам.

Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все компании подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию разрушительного стресса и дезориентации, возникающих в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время - футуршока - который может разрушить организацию.

Международные факторы. Большинство крупных компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия компании может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

§ анализ будущих целей конкурентов;

§ оценка текущей стратегии конкурентов;

§ обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании;

§ углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

2.2.2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.

Следующая проблема для руководства - определение того, обладает ли компания внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. Чтобы обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок или даже занимать там преобладающее положение.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие компании довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий

3. Рыночная демографическая статистика. Подразумевает контроль изменений на рынках и в интересах потребителей.

4. Рыночные исследования и разработки. Подразумевает исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде бизнеса необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многие компании могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Активная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием компании. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.

7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Здесь также имеет значение эффективная доставка товаров или услуг потребителю.

Финансы/бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. В целом, преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей организации значительно превышают недостатки и затруднения.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции. Для длительного выживания компании очень важным является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие ключевые вопросы:

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование (мощности) современными, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ компании. Атмосфера или климат в организации называется культурой компании. Культура отображает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в компании. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.

Стратегические альтернативы. Перед организацией стоят четыре основные альтернативы.

Ограниченный рост. Этой стратегической альтернативы придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Эта альтернатива наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если компания была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста может привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению компаний в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Фактически для многих компаний сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего. Часто компании считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие компании считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные компании, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. Выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает на всю организацию. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию компании и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы. Далее следуют некоторые из них:

1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранной компанией.

3. Реакция на владельцев. Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче компании. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу компании.

2.2.3. Усиление роли маркетинговой деятельности.

Недостаточно развитая система маркетинга во многих компаниях обуславливает замедление реакции на изменение платежного спроса и, как следствие, потери рынков и потенциальной прибыли.

Ряд компаний уже создали в своей структуре специальные подразделения, ответственные за проведение маркетинговой политики, однако инструменты ведения такой политики еще слабо разработаны, и поэтому рыночная ориентация их деятельности продолжает оставаться слабым звеном в системе управления. Неизбежными следствиями этого являются потери в объемах сбыта и в уровне ценовых показателей, неразвитость сбытовой сети и отсутствие четкой стратегии ее расширения, недостаточное использование потенциала региональных дочерних предприятий.

К тому следует добавить недостаточную гибкость системы ценообразования на уровне компании, которая не в состоянии адекватно реагировать на изменение рыночной конъюнктуры вследствие пассивного поведения дочерних предприятий, слабо заинтересованных в увеличении продаж.

В создавшихся условиях необходима резкая активизация политики маркетинга и совершенствование инструментов маркетинговой деятельности с целью достижения устойчивого роста прибыли компаний. Решение этой задачи связано с согласованием и увязкой производственно-сбытовой деятельности и реальных условий рынка.

2.2.4. Планирование международной деятельности.

Когда компания осуществляет бизнес на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес.

Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии компании. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции компании. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам.

Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизированной продукции и сосредоточение ее на маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие “глобальным” конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к “ноу-хау” и новым технологиям, которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной собственностью одной стороны.

Планирование международной деятельности представляет собой значительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной проблемы, например, выбора наиболее подходящего места для размещения завода обрабатывающей промышленности.

Поскольку осуществление предпринимательской деятельности на международных рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий подход к формулированию международных целей. Некоторые направления для формулирования этих международных целей перечислены ниже:

Прибыльность

§ Уровень прибылей

§ Прибыль на основные фонды, инвестированный капитал, от акций, от продаж

§ Ежегодный прирост прибыли

§ Ежегодный прирост дохода в расчете на акцию

Маркетинг

§ Общий объем продаж

§ Доля рынка - на мировом, региональном, национальном уровнях

§ прирост объема продаж

§ Прирост доли рынка

§ Интеграция национальных рынков для повышения эффективности и продуктивности маркетинга

Производство

§ Отношение объема зарубежного производства к объему отечественного производства

§ Эффект масштаба благодаря международной интеграции производства

§ Контроль качества и уровня издержек

§ Внедрение эффективных методов производства

Финансы

§ Финансирование зарубежных филиалов - за счет удерживаемой филиалами прибыли или местных займов

§ Налогообложение - минимизация налогового бремени на глобальном уровне

§ Оптимальная структура капитала

§ Регулирование валютного обращения - минимизация потерь из-за колебаний валютного курса

Технология

§ Тип технологии, предполагаемой для передачи за границу и относящихся к новому или старому поколению

§ Адаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствам

Отношения с местным правительством

§ Адаптация планов филиалов к планам развития местного правительства

§ Соблюдение местных законов, обычаев, этических стандартов

Персонал

§ Воспитание руководителей с глобальной ориентацией

§ Воспитание руководителей из местного населения

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

§ Внедрение патентоспособных изделий

§ Внедрение патентоспособной технологии производства

§ Географическое рассредоточение научно-исследовательских и опытно-конструкторских лабораторий

Окружающая среда

§ Гармония с окружающей средой

§ Соблюдение местного законодательства по охране окружающей Среды

2.3. Реализация стратегического плана.

2.3.1. Методы достижения целей.

Смысл стратегического планирования в его реализации. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом стратегического планирования. Цель устанавливает, что компания хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели - как - рассматривается в общем смысле, а именно - каким бизнесом занимается компания. Чтобы в процессе достижения целей избежать дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основная задача заключается в более тесной увязке действий, а основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Достижение долгосрочных планов облегчает создание краткосрочных, согласующихся с общими долгосрочными. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Вот несколько из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно выработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также избежания близоруких решений.

Процедуры. Для руководства действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Компания может выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о прошлом может помочь предупредить ошибку. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым, полностью исключить свободу выбора. Также свобода выбора может быть исключена в ситуации, где люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение определенных действий определенными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на определенный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

2.3.2. Управление реализацией стратегического плана

и контроль за его выполнением.

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми методами стали бюджеты и управления по целям.

Бюджеты. Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределить действия, но в них часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Также нет ответа и на основной вопрос - какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах.

Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Большинство компаний составляют бюджеты в виде отдельных документов.

Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей компании. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. И на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

Управление по целям. Контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Это обеспечит эффективность процесса управления в целом. Популярным методом управления, объединяющим планирование и контроль, является управление по целям. Здесь основное внимание уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. Это ориентированная на результаты философия управления, где выделяется значение достижения и результатов. Усилия обычно сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации. Каждый руководитель в компании, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Метод управления по целям дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств.

Управление по целям можно рассматривать как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапа:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистических планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Выработка целей. Первый этап повторяет схему процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Независимо от степени участия в выработке целей, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.

Планирование действий. Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики пересмотрены и т.д.

Проверка и оценка. Этап оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

Корректирующие меры. Последний этап процесса соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая, что цели не были достигнуты, и, убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс может начаться заново - с установлением целей на предстоящий период.

Эффективность управления по целям. Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Постановка конкретных целей повышает производительность, потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают, что прилагая усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация возрастает.

Несмотря на поддержку, у метода управления по целям имеется много критиков. Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на то, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведет к повышению производительности.

Все же, более общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты управления по целям. Например, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

2.3.3. Эффективная структурная организация.

Эффективность организационной структуры компании предполагает ее непрерывное совершенствование с учетом формирующегося рынка и потребностей во внутреннем обновлении ее производственных, маркетинговых и финансовых подразделений.

На первом этапе структурные преобразования российских компаний характеризуются переходом основных их предприятий на единую акцию. В ходе этого процесса дочерние акционерные общества трансформируются в общества с ограниченной ответственностью. После внесения изменения в действующее законодательство (касательно возможности переоформления лицензий и исключения налогообложения внутрикорпоративных финансовых потоков) становится возможным формирование полноценных филиалов компаний. В результате компании могут консолидировать финансовые потоки и сделать корпоративное управление более акцентированным с использованием основных преимуществ вертикальной интеграции.

Одной из ключевых задач структурной реорганизации является формирование четких регламентов и осуществление эффективных процедур по планированию и составлению бюджетов разных уровней и для разных целей, проведению контроллинга и другим важнейшим функциям управления.

Структурная реорганизация должна также охватить дочерние и зависимые компании, как национальные так и зарубежные. Реструктуризация направлена в первую очередь на совершенствование системы управления в компаниях и выход на качественно новый уровень, соответствующий компаниям мирового класса. В этом направлении российским компаниям предстоит еще многое сделать в достижении четкости и отлаженности систем корпоративного управления. Некоторые компании уже в настоящее время достигли заметных успехов по созданию крупных операционных дочерних структур и развитию корпоративного центра, который все более берет на себя функции стратегического планирования, финансового и стратегического контроля, глобального маркетинга по видам продуктов, проведения единой научно-технической политики, развертывания систем профессионального развития персонала. Налицо стремление компаний сделать корпоративный центр более плоским, используя преимущественно двухуровневую систему управления.

Компании намерены четко разделить стратегические и операционные функции управления. Консолидация дочерних структур позволит создать определенное равновесие в правах и ответственности между корпоративным центром и производственными единицами. В структурной перестройке компании используют классические инструменты оптимального управления, в частности анализ двухмерной матрицы “стратегическая значимость - экономическая эффективность”. Консолидированная система компании обеспечивает включение в структуру всех высокорентабельных или имеющих высокую стратегическую значимость активов и в то же время ликвидацию низкорентабельных или непрофильных активов.

Поиски путей совершенствования процесса управления основными звеньями приводят компании к необходимости перехода к дивизиональной структуре управления, предполагающей создание достаточно автономных отделений, выполняющих определенную совокупность операций в российском производстве. Такие структуры несут солидарную ответственность за конечные результаты и пользуются большой автономией.

В каждый дивизион входят все функциональные службы по планированию, производственной и финансовой деятельности и службы общего профиля. Соответственно каждый дивизион формирует собственную структуру управления, отвечающую его задачам.

При такой структуре есть опасность дублирования управленческих функций центрального аппарата. Однако этот недостаток, как свидетельствует мировой опыт, вполне компенсируется дополнительным эффектом, достигаемым за счет внедрения комплексной системы управления основными сферами российского производства.

Дивизиональная структура создает новую иерархию подчинения: руководители дочерних структур непосредственно подчиняются соответствующим руководителям дивизионов, а те, в свою очередь, президентам компаний. В итоге в состав каждого дивизиона входит несколько дочерних предприятий, являющихся операционными единицами.

Что касается свободного дивизиона, то он должен обеспечивать корпоративное планирование, координацию, контроль и учет на высшем уровне управления. Соответственно в его функции входят стратегическое планирование, работа на фондовом рынке, связь с общественностью и государственными ведомствами, подготовка и профессиональное совершенствование персонала и др., что определяет единую политику компаний по стратегическим вопросам.

Следуя мировым тенденциям в управлении, российские компании стремятся уменьшить число ступеней иерархии и развивать горизонтальные системы управления. Это позволит существенно сократить промежуточные звенья и упростить процесс принятия решений. Переход к горизонтальным, плоским структурам управления становится возможным в результате перемещения центров принятия решений на более низкие ступени иерархии управления, т.е. их децентрализации и передачи ответственности за принимаемые решения непосредственно менеджерам, руководящим производством и реализацией продукции. Несомненно, такая децентрализация функций приводит к росту издержек из-за дублирования функций, однако повышение эффективности оперативного управления вполне перекрывает дополнительные издержки. Развитие горизонтальных систем управления предполагает создание междисциплинарных групп менеджеров и специалистов различного профиля для эффективного управления активами, в первую очередь сложными и дорогостоящими проектами.

Очевидно, что успешное развитие новых систем и принципов управления возможно при параллельных процессах реинженеринга и широком использовании информационных и коммуникационных технологий.

2.3.4. Связь стратегического и производственного планирования.

При анализе текущей деятельности компания изучает изменение спроса и предложения на рынках. В первую очередь рассматриваются наиболее важные события, связанные с изменениями в отечественной и зарубежной промышленности, а также в позиции основных конкурентов. Целью такого анализа является оценка влияния изменений внешней среды на уровень спроса и предложения на основных рынках сбыта.

Каждая компания стремиться проанализировать поведение основных конкурентов, мотивы и результаты их действий. Это может быть связано с освоением новых объектов, увеличением поставок, получением лицензий в стратегически важном регионе, созданием различного рода партнерства, включая совместные предприятия, строительством. Важно изучить, каким образом подобные действия могут отразиться на текущих и перспективных решениях компании или ее подразделений.

В условиях переходного периода особенно сильное влияние на деятельность компании может оказать государственная политика регулирования деятельности. Это касается таких жизненно важных для компании проблем, как изменение порядка лицензирования, условий доступа к объектам инфраструктуры государственной собственности, введение экспортных ограничений и контроля над ценами. В современной ситуации важнейшими рычагами государственного регулирования, способными существенно изменить инвестиционную активность и рыночные условия, являются принятие нового налогового кодекса и расширение сферы действий соглашений о разделе продукции. Обычно компании оценивают подобного рода последствия путем проведения многовариантных расчетов на финансовых моделях, изучая денежные потоки основных субъектов.

Для оценки текущей ситуации компания проводит анализ состояния основных проектных решений, связанных с изменением организационно-управленческих структур, внедрением новых технологий, экологическими мероприятиями, повышением квалификации персонала и подготовкой кадров и т.д. Компания отслеживает соответствие целей и задач каждого проекта полученным результатам и выявляет необходимость коррекции по отдельным проектам. Для проведения такого мониторинга она предварительно разрабатывает рабочие критерии оценки успешности прохождения проектов и систему контроля.

Наиболее пристального внимания заслуживает анализ основных показателей эффективности, который включает выбор ориентиров, т.е. желаемого уровня достижения ведущих показателей, изучение исходных предпосылок, заложенных в прогнозе показателей, и ожидаемый уровень этих показателей на ближайшие 3-5 лет.

В основе производственного плана компании лежат подготавливаемые соответствующими службами прогнозные данные относительно важнейших экономических индикаторов - уровня спроса на продукцию, возможных интервалов колебания цен, ожидаемых темпов инфляции, курса доллара и т.д. В ряде случаев эта информация может быть предоставлена различными информационно-аналитическими службами.

Для определения взаимосвязи производственного плана компании со стратегическим направлением ее развития необходимо рассмотреть следующие основные вопросы: общие стратегические задачи компании; прогноз показателей спроса и предложения; динамику цен; поведение конкурентов; степень государственного регулирования. Это позволяет каждому производственному подразделению компании представлять рыночную ситуацию и формулировать первостепенные производственные задачи.

Подразделения компании особое внимание уделяют наиболее важным производственным проблемам. Поиски адекватных реакций на эти проблемы позволяют сформировать программу действий. Производственные подразделения рассматривают наиболее крупные проекты на ближайшие 5 лет, оценивают возможные иски, подготавливают альтернативные планы, определяют состав участников проектов со стороны сервисных компаний.

При этом для каждого проекта формулируются цели (вклад проекта в стратегическое развитие компании), устанавливаются сроки его начала и окончания и основные этапы, определяются ожидаемые результаты. Подразделение компании определяет требуемые для этого материально-технические, финансовые и трудовые ресурсы и общий объем капиталовложений. Одновременно устанавливается система управления проектом и назначается главный менеджер.

Для оценки надежности плана рассматриваются возможные риски его невыполнения и соответствующие причины: снижение дебитов, увеличение транспортных тарифов, снижение цен, рост неплатежей и пр. Определяется степень влияния таких воздействий на основные показатели эффективности, разрабатывается система действий по минимизации отрицательного влияния возникающих отклонений на результаты деятельности подразделения компании.

Планы устанавливают потребности в ресурсах, источник их покрытия для каждого крупного проекта и производственного подразделения в целом. Ресурсные потребности отражаются в соответствующих бюджетах, подготавливаемых как по отдельным крупным проектам, так и по производственному подразделению в целом.

Бюджеты по наиболее крупным проектам содержат оценку первоначальной стоимости, прогноз общей стоимости проекта и сопровождаются комментариями, объясняющими причины задержки в освоении проекта, перерасхода средств, отклонение в качественных параметрах и т.д. Производственные планы подкрепляются необходимой сопутствующей информацией, передаваемой корпоративному центру и/или государственным ведомствам, включающей сведения о трудовых ресурсах, дополнительные финансовые и производственные показатели.

2.3.5. Эффективное управление финансовыми потоками.

Российские компании в последние годы стремятся не только сформировать единую интегрированную производственную цепочку, но и консолидировать финансовые потоки, обеспечив оптимизацию внутрикорпоративных связей.

В основе финансовой консолидации лежит развитая бюджетная система, ориентированная на различные временные интервалы и уровни управления. Бюджетное планирование базируется на выделении в структуре управления компании “центров затрат” и центров прибыли” (или “центров финансовой ответственности”). Наличие таких центров позволяет контролировать все проходящие через них финансовые потоки. При такой структуре финансового мониторинга центрами финансовой ответственности становятся крупные инвестиционные проекты и связанные с ними финансовые потоки включаются в систему консолидированного финансового планирования.

Бюджеты, составляемые в компании на всех уровнях, должны быть объектом тщательного контроля в процессе их выполнения. Ключевые аспекты бюджетного контроля в компании и ее подразделениях сводятся к выполнению следующих функций:

§ должна быть определена “область ответственности” каждого руководителя;

§ в отношении издержек каждый руководитель должен четко представлять, какие расходы он может контролировать и какие нет;

§ следует вовремя определять возникающие отклонения от планов для принятия мер к исправлению; должны быть тщательно проанализированы причины этих отклонений;

§ анализ колебаний расходов должен включать также любые выплаты, производимые вне запланированного бюджета;

§ на основе проводимого контроля издержек следует принимать соответствующие меры.

Системы внутрифирменных расчетов являются способом распределения расходов по всей организации. Одновременно они дают возможность распределения по “центрам прибыли” всех накладных расходов организации, включая накладные расходы недоходных подразделений. Система внутренних расчетов обеспечивает оценки внутренних расходов компании с той же детальностью, что и внешних. Это является наглядным примером взаимоотношений между внутренними поставщиками и заказчиками. Компания должна разработать механизм передачи информации для обсуждения и согласования всех планируемых и уже осуществленных операций внутри компании. При этом руководители утверждают необходимые расходы, но ставят преграды для непроизводительных или нереалистических затрат.