Разработка и принятие управленческих решений на примере ООО "Куркан" Юкаменского района УР

Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т.д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам.

Рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.



3.2 Выявление и причинно-следственный анализ недостатков в процессе принятия и реализации управленческих решений

Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает наличие проблемы или возможности для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда. Многие важнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а возможно просто не используются. Иногда руководитель не подозревает о существовании проблемы, не понимает важности ситуации или недооценивает потенциальные возможности для изменений. В других случаях он попросту предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть.

Нежелание действовать может иметь и хорошие, и плохие последствия. Проблемы или возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они могут становиться острее либо исчезнуть. Неиспользованные возможности могут стать еще более значительными или исчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Они могут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая задержка в этом отношении становится самым лучшим курсом действий. На данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить фактический характер проблемы и вероятностную причину ее появления [10, стр 16-25].

Одна из наиболее распространенных ошибок управляющих на данном этапе - это путаница с симптомами, причинами и следствиями. Симптомы - это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Симптомы никогда не объясняют проблему, они являются только ее проявлениями. Причины - это стимулы, благодаря которым, что-то происходит, и которые могут быть проверены. Они - основания наблюдаемых следствий, следствия- то, в чем проявляются следствия проблемы.

Следствия порождают необходимость в решении проблемы. Симптомы - это часть следствий. Например, симптом - частые головные боли, причина - перенапряжение зрения, следствие - снижение успеваемости в школе.

Симптомы полезны тем, что показывают первые признаки наличия проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены до того, как истинная проблема будет решена. Например, если в организации начинаются прогулы, ссоры, невыполнение приказов, то грамотные руководители поймут, что все это может быть лишь симптомами более глубоких проблем. Они должны сознавать, что для исправления положения можно воздействовать на симптомы, и должны понимать в тоже время, что это не устранит причину проблемы. Чтобы успешно устранить причину, потребуются дальнейшие действия. Итак воздействие только на симптомы не является чертой эффективного руководства. Управляющие при этом обманывают себя, считая, что решают проблему. На самом деле выигрывается лишь время, и если не заняться причиной проблемы, то симптомы вновь проявятся в той или иной форме.

Тот, кто желает эффективно решать проблемы, имея дело с симптомами, должен учитывать два момента:

1) Если данный симптом (проблема) устраняется, то, возникает ли необходимость в дальнейших действиях? Если “да”, то действие коснулось лишь симптома;

2) Необходимо ли знать причину, чтобы эффективно справится с ситуацией? Если “да”, тот действие по снятию симптома лишь позволяет выиграть время.

По-настоящему эффективное решение проблемы невозможно без устранения исходных причин. Поэтому основная задача управляющего - поиск причин.

В большинстве случаях руководители сталкиваются с ситуациями, в которых связь между причинами и следствием легко просматриваема, ясна и доказуема. Для выявления причин в сравнительно простых причинно-следственных ситуациях можно воспользоваться следующим алгоритмом:

Шаг первый. Формулирование проблемы. Выявляется объект, подразделение или человек, создающий трудности и следствия.

Шаг второй. Описание проблемы (хорошие вопросы = хорошие факты). Факты могут быть собраны путем постановки вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?

Шаг третий. Выявление различий, вызывающих проблему.« В чем состоят отличительные особенности наблюдаемых факторов в сопоставлении со сравнительными фактами?» Это сравнение должно быть проведено для того, чтобы выделить уникальные характеристики и черты, т.е. отличительные особенности проблемы.

Шаг четвертый. Выявление изменений. Задача заключается в том, чтобы рассмотреть каждое выявленное ранее различие по отдельности и выделить все изменения, связанные с этой характеристикой.

Шаг пятый. Выявление вероятных причин. Изменения могут помочь выявить вероятные причины. (каким образом данное изменение само в сочетании с каким-либо различием могло создать данную проблему).

Шаг шестой. Проверка наиболее вероятных причин. Она поможет установить, не противоречит ли данная причина фактам рассматриваемой ситуации. Вопрос такой: «Как данная причина объясняет различия между наблюдаемыми и сравнительными фактами?»

Шаг седьмой. Подтверждение наиболее вероятной причины.

В ситуациях со сложным переплетением причин и следствий возможны три варианта причинно-следственного анализа:

1. Анализ проблем, которые возникли с первого дня функционирования объекта;

2. Причинно-следственный анализ в обратном порядке - от причины к следствию;

3. Иерархическое прослеживание причинно-следственных связей вплоть до первопричины.

Каждый из вариантов предусматривает особую модификацию стандартного правила причинно-следственного анализа.

Первый вариант

1. Изучение стандартов работы.

2. Уточнение отклонения.

Изначальная проблема может быть уточнена с помощью тех же приемов, которые применялись в причинно-следственном анализе вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?

3. Сравнение различий в условиях работы.

Сталкиваясь с изначальной проблемой, управляющий должен помнить, что для ее решения нужно стандартный процесс причинно-следственного анализа модифицировать. Вот основные модификации:

Проверка с особой тщательностью обоснованности стандартов работы перед анализом причины;

Распространение сферы поиска сравнительных данных на области, внешние по отношению к изучаемой системе;

Выявление причины путем сравнения различий в условиях работы, а не поиск изменений показателей.

Второй вариант

1. Проверка четкости определения причины.

Поскольку управляющий будет использовать причину в качестве основы для изучения следствия, точность и обоснованность ее описания приобретают решающее значение. Главные цели - проверка на неизбежность следствия (является ли следствие неизбежным уже в силу самого факта существования данной причины?) и точность определения причины. Чтобы связать определение причины со следствием, очень важно располагать однозначной и четкой формулировкой причины.

2. Конкретизация прогнозируемого следствия данной причины.

Здесь применяется та же методика, что и в причинно-следственном анализе. Управляющий строит прогноз ожидаемого следствия в терминах «что?», «где?», «когда?», «насколько?». Он должен также учесть ожидаемые исключения или аспекты проблемы, не затрагиваемые данной причиной (сравнительные факты).

3. Подтверждение наличия ожидаемого следствия.

Необходимо проверить соответствия предположения фактам.

Центральное место в этом виде анализа занимает способность управляющего предсказать конкретные следствия, которые неизбежно вытекают из наблюдаемой причины.

Третий вариант.

Проблемы, с которыми сталкивается управляющий, не существуют изолированно от окружающего мира. Едва обнаруживается причина одной ситуации, как тут же возникает необходимость устанавливать «причину причины». В причинно-следственном анализе выявление наиболее вероятной причины дает, зачастую, толчок еще одному причинно-следственному анализу уже на более конкретном уровне. Обнаружение первопричины ведет к построению причинных цепей иерархии - взаимосвязанных причин и следствий.

Процесс анализа причинной цепи аналогичен процедуре причинно-следственного анализа. Сложность заключается в необходимости постоянно фиксировать свое местоположение в причинной цепи.

3.3 Анализ состояния системы контроля за реализацией управленческих решений в ООО «Куркан»

В ООО «Куркан» управленческие решения и контроль за ними осуществляется директором.

Управленческие решения, принимаемые директором: внутренний распорядок и график работы; об оплате труда и премировании; о приеме и увольнении сотрудников; о заключении договоров; о технике безопасности и охране труда; о текущей финансовой деятельности; о текущей хозяйственной деятельности и т.д.

Разработка управленческих решений в ООО «Куркан» организуется в разрезе основных направлений его деятельности. Эти направления подразделяются на следующие основные группы:

- организационные. К ним относятся мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствованию форм производства и предоставления услуг; внедрению прогрессивных форм организации труда; совершенствованию режимов работы и т.п.;

- технические. К ним относятся мероприятия по повышению уровня механизации труда работников; повышению коэффициентов использования машин и механизмов во времени и по мощности и т.п.;

- технологические. К ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивной технологии с использованием современного оборудования; внедрению прогрессивных методов производства и т.п.;

- экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц с правом самостоятельного распоряжения частью суммы полученной прибыли; совершенствованию системы участия наемных работников в прибылях и т.п.;

- социальные. К ним относятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины на предприятии ООО «Куркан»; совершенствованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п.

Управленческие решения в ООО «Куркан» принимаются директором совместно с главными специалистами в 4 этапа:

- обсуждают проблему, пытаются найти пути ее решения, все возможные варианты фиксируются;

- участники избирают лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи - часто это бывает директор;

- каждый участник высказывает свои предположения;

- принимается решение, назначают сроки выполнения решения и исполнители.

На ООО «Куркан» применяются следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.

3. Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Для проведения анализа количества выполненных и невыполненных управленческих решений была разработана сводная таблица с данными за три года.

Таблица 9

Анализ количества выполненных и невыполненных управленческих решений с 2010-2012 года

Год	Количество принятых управленческих решений за календарный год	Количество выполненный управленческих решений в срок	Количество невыполненных управленческих решений в срок
2010	489	410	79
2011	561	493	68
2012	723	621	102



Из проведенного анализа видно, что в 2010 году невыполненных управленческих решений в срок составил 16,2%; в 2011 году процент невыполненных управленческих решений составил 12,12%; в 2012 году процент невыполненных управленческих решений составил 14,1%.

Из этого можно сделать вывод о том, что процент невыполненных управленческих решений в срок ежегодно уменьшается, но часть управленческих решений выполняется с задержкой.

Причины невыполненных управленческих решений в срок в ООО «Куркан»:

- несвоевременное финансирование закупок расходных материалов и комплектующих;

- несоответствие сметных документов с реальными затратами;

- несвоевременная передача информации;

- отсутствие современной офисной техники (факс, компьютеры);

- нарушение трудовой дисциплины;

- выход из строя и износ оборудования и т.д.



Глава 4. Совершенствование технологического процесса принятия и реализации управленческих решений в хозяйстве

4.1 Разработка и обоснование комплекса мероприятий по совершенствованию процесса принятия и реализации управленческих решений

Проведенный анализ существующей системы принятия управленческих решений и контролем за из выполнением в ООО «Куркан» выявил много положительных сторон по данному вопросу, таких как:

- технически грамотное оформление решений;

- принятие решений не одним человеком, а группой специалистов;

- установление ответственных исполнителей и сроков исполнения;

- грамотно ведется делопроизводство, имеется номенклатура дел;

- фиксирование всех документов в специальных журналах;

- выдача документов, строго под роспись;

- оформление отчетов или актов выполненных работ и т.д.

Но наряду с положительными сторонами используемой системой контроля за выполнением управленческих решений существуют и недостатки:

- принятие решений с необъективно установленными сроками исполнения;

- на документе пишется резолюция ответственному исполнителю, хотя решение данного вопроса зависит не только от него;

- не ведется анализ причин, по которым вовремя не выполняются решения директора;

- не учитываются результаты невыполнения в установленный срок решений и указаний директора;

- контроль за выполнением бывает поверхностным.

1. В целях устранения выявленных недостатков системы контроля предлагается комплекс мероприятий:

- проводить анализ причин, по которым решения и указания директора не выполняются в срок;

- проводить анализ последствий, которые возникают из-за несвоевременного выполнения решений и указаний директора;

- ужесточить контроль за выполнением поставленных задач.

2. Проводить диагностику рассматриваемых ситуаций. Необходимо руководителю более правильнее и точнее оценивать состояние ситуации в процессе принятия решения, возможный характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

3. Руководителю для более адекватного понимания ситуации необходимо:

- четко определять основные возникающие проблемы

- определять закономерности, в соответствии с которыми происходит развитие ситуации

- определять механизмы и действия, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на развитие ситуации

- определять каких и сколько ресурсов необходимо для приведения этих механизмов в действие.

4. Необходимо, чтобы решения, принимаемые руководителем организации, были более реализуемыми. Для каждого решения необходимо предусматривать организацию его выполнения, стимулирование (мотивацию), контроля за его выполнением.

Организация выполнения решения может включать два аспекта:

- во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы;

- во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В данном случае я считаю важным избежать в организации линейно-функционального конфликта, который может возникнуть в результате несоответствия административного деления организации (перераспределение обязанностей) и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организации, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

5. Необходимо, чтобы при принятии решений руководитель в ситуации неопределенности имел возможность получить и использовать дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим действием удастся уменьшить новизну и сложность проблемы. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

6. Руководителю и менеджерам, участвующим в процессе разработки и принятия решений, постоянно рассматривать и анализировать ранее принятые ими решения и результаты этих решений

7. Всем сотрудникам организации, принимающим участие в процессе разработки и принятия управленческих решений, необходимо более внимательно изучить существующие модели принятия решений, существующие на практике. Для чего необходимо проведение в офисе организации курса лекций с рассмотрением моделей принятия решений и возможности более активного их применения в повседневной деятельности организации.

8. С целью восполнения пробелов в знаниях по теории управленческой деятельности и повышения квалификации необходимо порекомендовать руководителю и менеджерам организации принимать участие в семинарах, конференциях по вопросам управления.

В настоящее время интенсивно развиваются компании, ключевым направлением деятельности которых и является организация бизнес-семинаров и корпоративных тренингов.

4.2 Экономическое обоснование эффективности рекомендованных мероприятий по оптимизации процесса принятия решений в ООО «Куркан»

Определение фактического результата от реализации решения с ожидаемым, определяет эффективность (результативность) решения. Оценка эффективности является одним из методов определения степени устойчивости внутренней и внешней среды при выработке решения, проявляемой как ответная реакция на определенные ее изменения. Это позволяет не только удостовериться в выполнении решения, но и в случае значительных расхождений между реальной отдачей и ожидаемой -- принять необходимые действия по корректировке и уточнению процесса решения.

При этом необходимо добиваться того, чтобы окончательная формулировка решения отражала механизм измерения его эффективности. Если невозможно определить и измерить эффективность решения, рекомендуется избегать его утверждения, ибо в этом случае, видимо, неверно определены его переменные в процессе анализа проблемы. Решение эффективно, если оно способствует приближению к поставленной цели. В случае же многоцелевой деятельности эффективным можно считать решение, при котором достигается положительный результат, и оно не противоречит другим целям или же значительно превалирует над некоторыми второстепенными целями.

Если решение не дает запланированной отдачи, необходимо изучить, не изменялись ли обстоятельства, при которых оно было принято, не явился ли такой результат следствием того, что исполнители отклонились от данного решения, т.е. необходимо выяснить устойчивость внутренних и внешних переменных, а в случае необходимости уточнить сам процесс принятия решения. Проверка эффективности решения является последним этапом процесса решения проблемы. Это, по существу, процесс обратной связи, замыкающий контур формирования и реализации решений. Поэтому правильная реализации решения имеет принципиальное значение.

Обратная связь может быть эффективной только в том случае, если замечания руководителя конкретны и по существу вопроса. Необходимо приводить понятные примеры для иллюстрации того, что волнует руководителя, а также иметь определенную идею в отношении того, что, по его мнению, нужно сделать, чтобы исправить положение.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в системе управления должна вестись серьезная, квалифицированная информационно-аналитическая работа, одним из направлений которой является осуществление контрольной деятельности.

Правильно организованная оценка позволяет повысить качество работы и оказывает значительное психологическое влияние на подчиненных. Оценка проделанной работы позволяет: во-первых, показать, что она представляет определенный интерес не только для исполнителя, но и для организации; во-вторых, выявить вклад каждого исполнителя в полученные результаты деятельности организации; в-третьих, обобщить полученный положительный или отрицательный опыт. Персональная периодическая оценка подчиненных позволит руководителю воспитать у подчиненных потребность и умение периодически проводить самооценку.

Материальных затрат требуют мероприятия, направленные на повышение квалификации сотрудников организации, принимающих участие в разработке и реализации процесса принятия управленческих решений, такие как посещение тренингов и семинаров, а также внедрение и использование новых информационных технологий для организации технологического процесса переработки информации.

Мероприятия, направленные на повышение квалификации, проводятся в крупных городах России и Зарубежья, участие в них платное. В стоимость семинаров обычно включено: участие в работе семинаров, питание участников во время перерывов на кофе и обед, раздаточные материалы по тематике семинара. В некоторых случаях и проживание участников в заранее забронированных номерах гостиниц.

Затраты, необходимые на реализацию рекомендованных мероприятий по оптимизации управленческих решений, не столь значительны и вполне приемлемы для ООО «Куркан», что характеризует данные мероприятия как довольно экономичный способ преобразования ресурсов (в данном случае денежных средств) в результаты деятельности организации. Результатом деятельности ООО «Куркан», как и любой другой организации, является такой финансовой показатель деятельности как прибыль либо убыток.

Согласно целевого аспекта рассмотрения эффективности рекомендаций, они должны отражать достижение целей организации.

Для того, чтобы понять на сколько рекомендации по совершенствованию процесса принятия решений будут эффективны, нужно оценить экономическую эффективность этого процесса.

При расчете экономической эффективности принятия решений, управленческие решения рассматриваются директором.

Экономическая эффективность в общем, виде рассчитывается:

Эффективность (Э) = (Результат (Р)/ Затраты (З)) * 100%

Если же применить данные рекомендации по совершенствованию формирования контроля выполнения принятых управленческих решений, то планируемые, затраты на обеспечение выполнения контроля составят - 55000 руб. Использование предлагаемого журнала и средств механизации для регистрации и контроля исполнения принимаемых решений позволит своевременно исполнять принятые решения по выполнению заданий заказчиков, что соответственно увеличит объем выполняемых заданий. Для расчета эффективности увеличения объема выполняемых услуг принимается в размере 10%, что составит сумму - 500тыс. руб. в год. В результате получаемая прибыль предлагаемых мероприятий составит:

Э = 500000:55000 х 100% = 9,1%

В нашем случае, в ходе использования предлагаемого «Журнала регистрации принимаемых решений и контроля за их исполнением», результаты могут быть следующие:

- улучшится работа всех структурных подразделений;

- увеличится объем продаж выполненных услуг;

- увеличится прибыль.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основное требование к управлению - его эффективность в достижении целей, реализации функций и задач. Выполнение данного требования зависит от целесообразности, своевременности, содержательности управленческих решений, которые являются важнейшим связующим звеном процесса управления.

По своей содержательности управленческие решения достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения.

Главный недостаток в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Выделим следующие причины некачественных решений: значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать; несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность; принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры (таких решений в практике управления до 10 %); недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы.

Субъекты, принимающие управленческие решения, должны ориентироваться в главных организационных предпосылках, которые могут помочь повысить качество решений, тем самым способствовать повышению эффективности управления в целом.

Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, предлагаются следующие рекомендации:

люди предпочитают не брать на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;

нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания;

нельзя во всем полагаться на память, многое рекомендуется фиксировать в записной книжке или иных материальных носителях;

необходимо осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

Важную проблему составляет низкая мотивация исполнителей управленческого решения. Для решения этого вопроса в настоящее время рекомендуется своевременно доводить решения до исполнителей для предупреждения потери принятым управленческим решением своей актуальности; повысить мотивацию через расширение привлечения населения территорий, городов и районов к разработке концепций, парадигм, ключевых положений, стратегий, а не только путем согласования с ним сформированных решений; формировать общественное мнение по проблемам через средства массовой информации, проводить конференции, семинары, симпозиумы; создавать системы кадрового обеспечения реализации решений; организовывать контроль за исполнением решения, что позволит руководству города, района вносить своевременно необходимые коррективы. Правильным на все времена решение быть не может, так как любая социально-экономическая система движется во времени и пространстве, меняется ситуация внутри нее. В новой ситуации возникают иные проблемы, стратегический курс корректируется, принимается новое решение. Так начинается очередной управленческий цикл. Поэтому необходимо стремиться к гибкости управления и принятия управленческих решений.

На эффективность управленческих решений значительное влияние оказывает информационное обеспечение, которое должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений.

Важная роль также принадлежит системе планирования. Распространение данного процесса на все уровни управления гарантирует прозрачность деятельности подразделений, позволяет установить характеристики результативности работы. Планы должны лечь в основу оперативных совещаний, оценки деятельности подразделений и их руководителей, анализа объема исполняемых функций, эффективности использования бюджетных средств и т. д.

Поэтому необходимым является повышение эффективности управленческих решений, что является главной предпосылкой рационального управления.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Основы менеджмента. Под ред. Вачугова Д.Д. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2005. -- 376 с.

2. Текст лекций / В.Н. Лазарев. - Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 56 с.

3. Питер Ф. Друкер, The Effective Executive Revised (2002). Русскоязычное издание: Эффективный руководитель/ Питер Ф. Друкер. -- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 224.

4. Камышанов П.И., Камышанов А.П. Бухгалтерский финансовый учет: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2006. - 590 с.

5. Герчикова, И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов - 4 -е изд., перераб. И доп. - М.: Юнити - Дана, 2004. - 356 с.

6. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.:ТК Велби, изд-во Проспект, 2006. - 579 с.

7. Злобина Н.В. Управленческие решения. Учебное пособие. -- Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. -- 80 с

8. Гончарова, Н.Е. Теория управления: конспект лекций. - М.: Приор-издат, 2006. - 224 с.

9. Друкер, П. Эффективный управляющий. - М., 1994.

10. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. - 5-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005.

11. Захаров, Н.Л. Управление социальным развитием организации: учебник 12 автора. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 263 с.

12. Мыльников, В.О. Системы управления: учебное пособие / 3 автора -

М.: Экономика и финансы, 2002. - 384 с.

13. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления. Учеб. пособие для вузов, 12 автора. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 157 с.

14. Вачугов, В.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры: учеб. пособие / В.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, А.Н. Кислякова; Под ред. Д. Двачугова. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Выс. шк., 2007. - 192 с. Размещено на allbest.ru