Разработка и принятие управленческих решений на примере ООО "Куркан" Юкаменского района УР

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Ижевская государственная сельскохозяйственная академия

Кафедра «Менеджмент и право»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Организационное поведение»

на тему:

Разработка и принятие управленческих решений на примере ООО «Куркан» Юкаменского района УР

Выполнил: Бузиков В.М.

студент 531 группы

Проверила: Е.А. Некрасова

Ижевск 2013



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теория и практика принятия управленческих решений

1.1 Понятие «Управленческое решение»

1.2 Методы принятия управленческого решения

1.7 Эффективность и качество управленческого решения

Глава 2. Общая экономическая характеристика предприятия

2.1 Правовой статус и организационное устройство

2.2 Организационное устройство и структура управления ООО «Куркан»

2.3 Основные экономические показатели и анализ хозяйственной деятельности ООО «Куркан»

2.4 Показатели экономической эффективности и платежеспособности

Глава 3. Оценка состояния и эффективности технологического процесса принятия управленческих решений

3.1 Описание процессов принятия и реализации управленческих решений

3.2 Выявление и причинно-следственный анализ недостатков в процессе принятия и реализации управленческих решений

3.3 Анализ состояния системы контроля за реализацией управленческих решений в ООО «Куркан»

Глава 4. Совершенствование технологического процесса принятия и реализации управленческих решений в хозяйстве

4.1 Разработка и обоснование комплекса мероприятий по совершенствованию процесса принятия и реализации управленческих решений

4.2 Экономическое обоснование эффективности рекомендуемых мероприятий по оптимизации процесса принятия решений в ООО «Куркан»

Заключение

Список литературы



ВВЕДЕНИЕ

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.

Одним из условий успешного развития предприятия в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.

Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании организационных структур управления. С ним связаны перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

Готовность к изменениям - сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную действительность, осуществление изменений.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Целью курсовой работы является исследование совершенствования управления предпринимательскими структурами путем разработки и принятием управленческих решений.

Объект исследования - ООО «Куркан» Юкаменского района Удмуртской Республики и его основные производственные средства.

Предмет исследовaния - отношения возникающие в процессе совершенствования разработки и принятия управленческих решений.

Задачи работы:

1. Исследовать теоретическую характеристику методов поддержки принятия управленческих решений;

2. Провести анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО «Куркан».

Глава 1. Теория и практика принятия управленческих решений

1.1 Понятие «управленческое решение»

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник цеха подписал распоряжение, собрание акционеров утвердило план развития компании, Государственная Дума РФ разработала и приняла закон и т.д. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами. Большую роль в разработке и реализации отдельных сторон решений играют консультанты, которых приглашают на постоянной или временной основе в организацию из консультационных фирм или ведущих компаний. Лица, наделенные правом принимать решения или их реализовать, называются субъектами решения. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.).

Решение -- это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели[1,168 стр.].

Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, на создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности.

Регулирование достигается разработкой и реализацией многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации. Основной вид решения - управленческое решение, осуществляемое линейными и функциональными руководителями.

Управленческое решение - важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач.[2,15 стр.]

Злобина Н. В. определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. [7, 21 стр.]

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице:

Таблица 1

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Типичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные

Рассмотрим её более подробно

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких - либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации решения. Поэтому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

1.2 Методы принятия управленческих решений

Методы управленческих решений представляют собой совокупность процедур и этапов, целью которых является разрешение одной или другой проблемы, образующей перед управляющейся подсистемой (т.е. субъектом управления). От того, как будет поставлена проблема, зависит успех её решения. На данном этапе важную роль играют методы сбора, обработки, хранения и анализа информации, а также методы фиксации самых главных событий, их описания, факторного анализа, оценки, моделирования, аналогии.

Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.

Каждая организация, начиная с момента своего образования, сталкивается с рядом проблем, которые могут провоцировать опасную ситуацию, ухудшающую показатели деятельности: ликвидность, платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, финансовой устойчивости. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Теория управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ выявляет целесообразность создания или совершенствования организации, определяет, класс сложности, к которому она относится, определяет наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.

Управленческая диагностика - это спектр методов, выявляющих слабые места в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностика - это оценка функционирования организации в подвижной, постоянно изменяющейся внешней среде, определение отклонений фактических параметров системы, от заданных при создании[11, стр 59].

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий - это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства [3, 56 стр.].

1.3 Эффективность и качество управленческих решений

Повышение эффективности управления организацией тесно связано с ростом эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии. Так как управленческое решение направлено на повышение эффективности деятельности организации, то именно эффективность производства должна являться мерой эффективности принимаемых управленческих решений. Принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, организации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления. Однако задача определения эффективности управленческих решений представляет собой наиболее сложную и спорную проблему управления и потому полностью еще не решена.

В общем случае эффективность системы управления можно определить через результаты функционирования управляемого объекта. Результаты определяются по степени достижения поставленной цели. Оценка уровня управления организацией может осуществляться на основе объемов производства товаров или услуг производительности труда, объемов продаж, полученной прибыли, уровня рентабельности и т.п.

Однако такой метод, несмотря на его логическую обоснованность и простоту, имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления связывается только с эффективностью производства. Между тем можно достичь одинаковых технико-экономических результатов и при разных уровнях организации управления. Поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления, а также ее подразделений и отдельных работников нереально. Во-вторых, при таком подходе не учитывается фактор времени -- определенный времен ной лаг между управляющим воздействием и его результатом, так как решение может быть принято при одном руководителе, а результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим.

Оценивая непосредственные результаты деятельности управляющей системы, необходимо исходить из того, что управление сеть определенное производство, продукт труда в котором -- управленческое решение. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, оценивается и эффективность управляющей системы.

Нельзя изолированно рассматривать эффективность управленческого решения и его реализацию. Это связано с тем, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений зависит как от качества самих решений, так и от качества их осуществления.



Глава 2. Организационно-экономическая и правовая характеристика ООО «Куркан»

2.1 Правовая характеристика предприятия ООО «Куркан»

Предприятие ООО "Куркан" зарегистрирована 29 декабря 1992 года, юридический адрес: 426680, УДМУРТСКАЯ Республика, Юкаменский район, с. Юкаменское, д. Куркан, ул. Центральная, д. 28. Основным видом деятельности является: "Разведение крупного рогатого скота". Основная отрасль компании: "Свиноводство". Организационно-правовая форма -- общество с ограниченной ответственностью. Тип собственности -- частная собственность.

Общество с ограниченной ответственностью «Куркан» Юкаменского района Удмуртской Республики, создан гражданами на основе добровольного членства для совместной деятельности по производству переработке и сбыту сельскохозяйственной продукции, а также для выполнения иной не запрещенной законом деятельности, основанной на их личном трудовом участии.

ООО в своей деятельности руководствуется настоящим Уставом и иными обязательными исполнения актами законодательных и исполнительных органов власти. ООО формирует собственные средства за счет паевых взносов членов ООО, доходов от собственной деятельности. ООО в обязательном порядке формирует резервный фонд.

Основными видами деятельности являются:

- производство, переработка сельскохозяйственной продукции;

- проведение торговой, закупочной и сбытовой деятельности;

- оказание услуг;

- иная не запрещенная законом коммерческая деятельность.

Управление ООО осуществляется на основе самоуправления, широкой демократии, гласности, активного участия его членов в решении всех вопросов деятельности ООО.

Органами управления ООО являются:

- Наблюдательный Совет;

- Правление или Председатель ООО.

Высшим органом управления ООО является общее собрание и полномочно решать любые вопросы, касающиеся деятельности ООО, в том числе отменять или подтверждать решение Правление и Наблюдательного Совета. Наблюдательный Совет осуществляет контроль за деятельностью Правления ООО во всех без исключения сферах управления.

Председатель избирается на общем собрании из числа членов Правления сроком на два года с правом переизбрания неограниченное число раз. Председатель подотчетен общему собранию.

2.2 Организационное устройство и структура управления ООО «Куркан»

ООО «Куркан» имеет организационно-производственную структуру предприятия.

Организационная структура - это состав, соотношение, количество подсистем (подразделений), расположенных в строгой соподчиненности.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды сводятся в основном к четырём типам организационных структур: линейный, функциональный, линейно-функциональный (смешанный), матричный.

Схема 1. Организационно-производственная структура управления

Линейный используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большим предприятием, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями.

Характерные черты функционального - углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей.

Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.

Матричный тип организационных структур управления строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов.

Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития организационных структур.

2.3 Основные экономические показатели и анализ хозяйственной деятельности ООО «Куркан»

Размещение и специализация сельского хозяйства представляют собой различные формы общественного разделения труда, они характеризуют степень обособленности и выделения различных видов труда в обществе и зависят прежде всего от уровня развития производительных сил. Размещение представляет собой планомерное распределение производства отдельных видов сельскохозяйственной продукции по территории страны. Размещение выражает роль отдельных районов страны в общественном разделении труда. Размещение сельского хозяйства тесно связано с его специализацией, при осуществлении которой производится тщательный учет природных и экономических условий зоны и хозяйства и тем самым обеспечивается рациональное размещение сельскохозяйственного производства. Специализация сельскохозяйственной зоны или отдельного предприятия заключается в выделении главной (основной) отрасли и создании условий для ее преимущественного развития. Оно характеризует производственное направление и определяет отраслевую структуру зоны или хозяйства. Специализация ООО «Куркан» отражена в таблице 2.

Согласно приведенным данным таблицы ООО «Куркан» в большей степени ориентирован на животноводческую реализацию, продукция растениеводства в денежном выражении в среднем за 3 года в 123 раз (308 тыс. руб.) меньше величины денежной выручки от реализации продукции животноводства (38147 тыс. руб.). Из животноводческой продукции наибольшую сумму денежной выручки хозяйство получает от реализации молока - 22277 тыс. руб. или 57,9 % в структуре всей товарной продукции. Это означает, что производство молока для ООО «Куркан» является главной отраслью.

Таблица 2

Структура товарной продукции

Продукция	2010 г.	2011 г.	2012 г.	В среднем за три года
	Денежная выручка, тыс. руб.	Структура %	Денежная выручка, тыс. руб.	Структура %	Денежная выручка, тыс. руб.	Структура %	Денежная выручка, тыс. руб.	Структура %
зерновые	310	0,9	212	0,6	403	0,9	308	0,8
прочая продукция	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого по растениеводству	310	0,9	212	0,6	403	0,9	308	0,8
молоко	14521	40,4	23788	65,9	28522	65,9	22277	57,9
мясо КРС	15656	43,5	8203	22,7	10315	25,8	11391	29,6
мясо свиней	5340	14,9	3631	10,1	4047	9,3	4339	11,3
Прочая продукция животноводства	127	0,4	267	0,74	25	0,1	140	0,4
Итого по животноводству	35644	99,1	35889	99,4	42909	99,1	38147	99,2
В целом по хозяйству	35954	100	36101	100	43312	100	38456	100

В целом по предприятию наблюдается рост денежной выручки. Видно, что в течение исследуемого периода выручка товарной продукции растениеводства возросла. В 2012 году этот показатель повысился на 30 % по сравнению с 2010 годом. Отрасли - и животноводство, и растениеводство взаимосвязаны между собой, дополняют друг друга и в тоже время связывают отдельные звенья производственного процесса. Производство зерна необходимо для развития животноводства, так как зерно является незаменимым концентрированным кормом для животных. В тоже время в животноводческой отрасли получают ценные органические удобрения, необходимые для производства зерна и являются, необходимым условием повышения плодородия почвы.

Важным источником резервов увеличения суммы прибыли является оптимизация структуры товарной продукции, т. е. увеличение доли тех изделий, которые приносят большую прибыль предприятию. Оценку вариантов можно дать путем сравнения суммы прибыли. Однако проще проанализировать данную ситуацию, используя коэффициент специализации, который отражает преимущественное развитие той или иной отрасли. Коэффициент специализации рассчитывается по формуле:

Кс ср. = 100/ (57,9+88,8+ 56,5)=0,49

Рассчитав коэффициент специализации (Кс) в среднем за 3 года, видно, что предприятие имеет средний уровень специализации. Таким образом, производственное направление или специализация ООО «Куркан» определяется как молочно - мясная. Причиной нестабильности денежной выручки товарной продукции растениеводства может послужить устаревшая техника, неправильный выбор рынка сбыта.

Земельные ресурсы в сельском хозяйстве имеют главное значение. Земля является предметом и средством производства в сельском хозяйстве, а также ресурсом, который позволяет получать материальные блага благодаря своим специфическим особенностям. Земля нуждается в обработке и при рациональном и эффективном землеведении позволяет получать высокие урожаи, выращивать различные культуры и животных.

Для анализа земельных ресурсов ООО «Куркан» рассмотрим таблицу 3.



Таблица 3

Определение структуры земельных ресурсов и сельскохозяйственных угодий

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	Площадь, га	Структура	Площадь, га	Структура	Площадь, га	Структура
		С/х угодий	Земел. ресурсов		С/х угодий	Земел. ресурсов		С/х угодий	Земел. ресурсов
Пашня	4176	89,1	80,7	4176	89,1	80,7	4176	86,1	78,3
Сенокосы	5	0,1	0,1	5	0,1	0,1	165	3,4	3,1
Пастбища	508	10,8	9,8	508	10,8	9,8	508	10,5	9,5
Итого сельхозугодий	4689	100	90,6	4689	100	90,6	4849	100	90,9
Прочие земли	486	х	9,4	486	х	9,4	486	х	9,1
Всего закреплено земли	5175	х	100	5175	х	100	5335	х	100

Согласно данным таблицы общая площадь земельного фонда хозяйства составляет к концу анализируемого периода 5335 га, при этом площадь сельхозугодий составляет 4849 га (90,9%).Пашня в конце анализируемого периода занимает основную долю в структуре сельхозугодий (86,1%) и 78,3 % в структуре всех закрепленных земель.

Большие площади занимаю пастбища. Скорее всего, это связано с тем, что наше хозяйство специализируется на производстве мяса КРС и молока.

Также большие площади занимают прочие земли, 486 га, что составляет 9,1% структуры земельных ресурсов.

Средства труда - это средства воздействия человека на предметы труда в целях производства материальных благ: машины, оборудование, производственные здания и сооружения; часть средств производства. Объем, состав и технический уровень развития средств труда определяют производственные мощности предприятия, отрасли, всего общественного производства.

Основные средства - часть имущества, используемая в качестве средств труда при производстве продукции, выполнении работ или оказании услуг, либо для управления организации в течение периода, превышающего 12 месяцев или обычный операционный цикл, если он превышает 12 месяцев [4, стр. 274].

Таблица 4

Состав и структура основных фондов предприятия

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу
Транспортные средства	3082	6,1	3082	6,1	3238,5	6,3
в т.ч. здания, сооружения и перед. устройства	18355	36,3	18355	36,3	18355	35,7
машины и оборудование	18510	36,7	18510	36,7	18608,5	36,1
рабочий скот	137	0,3	137	0,3	137	0,3
продуктивный скот	10388,5	20,6	10388,5	20,6	11125	21,6
Итого основных фондов	50472,5	100	50472,5	100	51464	100

Рассмотрев эту таблицу можно сделать следующий вывод: наибольшую часть основного фонда занимают машины и оборудование и составляют удельный вес 36,7% в базисном году (2010 г.) и 36,1% в отчетном 2012 году. Так же большой удельный вес занимают здания и сооружения в 2009 г.- 36,3%, в 2011 г.- 35,7%. Подметим, что изменение идет в сторону уменьшения.

Эти данные соответствуют специализации хозяйства: здания, занимающие удельный вес - 35,7%, подтверждают молочно-мясное направление; машины и оборудования - 36,1% - развитие растениеводства, а именно зерновое направление. Данные таблицы свидетельствуют о том, что за 3 года сумма ОС возросла на 991,5 тыс. руб.

Важной составной частью имущества предприятия являются оборотные средства, представляющие собой оборотные производственные фонды и фонды обращения в стоимостной форме. Оборотные средства - это предметы труда, участвующие в производстве в течение первого производственного цикла, переносящие стоимость на вновь созданную продукцию полностью в текущем периоде, частично утрачивающие вещественно входящие в состав произведенной продукции.

Таблица 5

Состав и структура оборотных средств предприятия

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	Тыс. руб.	в % к итогу
1. Оборотные фонды, всего:
В т.ч. сырье и материалы	5213	24,9	9383	42,7	16836	57,4
животные на выращивании и откорме	14924	71,4	10452	47,6	11750	40,1
2. Фонды обращения, всего
дебиторская задолженность	723	3,5	1341	6,1	679	2,3
денежные средства	40	0,2	784	3,6	53	0,2
3. Итого оборотных средств	20900	100	21960	100	29318	100

Анализируя таблицу нужно отметить, что состав оборотных средств хозяйства скуден. В течение трех лет наблюдается рост оборотных средств предприятия и к 2012 году составляют 29318 тыс. руб. Это больше на 40% по сравнению с 2010 годом. В течение всего анализируемого периода удельный вес оборотных фондов составляет наибольшую часть всех оборотных средств и к концу анализируемого периода составляют 28586 тыс. руб. Наименьшую часть всех оборотных фондов составляют денежные средства, к концу анализируемого периода они составляют 53 тыс. руб.

Эффективное использование оборотных фондов и фондов обращения способствует снижению материалоемкости продукции, ее себестоимости, ускорению оборачиваемости оборотных средств. Эффективность использования оборотных средств характеризуется системой экономических показателей, прежде всего оборачиваемостью оборотных средств.

Эффективность использования оборотных средств ООО «Куркан » отражена в таблице 6.



Таблица 6

Эффективность использования оборотных средств

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Материалоотдача	2,91	2,73	2,64
Материалоемкость	0,34	0,37	0,38
Коэффициент оборачиваемости	1,72	1,64	1,47
Коэффициент загрузки	0,58	0,61	0,68
Длительность кругооборота, дней	212,21	363,36	363,53
Ускорение оборачиваемости, дней	-	-151,15	-0,17
Замедление оборачиваемости, дней	-	151,15	0,17
Высвобождение средств, тыс. руб.	-	-14949,77	-20,17
Привлечение средств, тыс. руб.	-	14949,77	20,17

По таблице видно что, полученная продукция в расчете на единицу производительных запасов с каждым годом уменьшается и по сравнению с 2010 годом она снизилась на 10%., что отрицательно влияет на данную организацию. Обратный показатель, как материалоемкость увеличивается, хотя он должен стремиться к минимуму. В 2010 году оборотные средства были возмещены 1,72 раз, в 2011 году в 1,64 раз, в 2012 году в 1,47 раз. Данный показатель должен увеличиваться, но можно заметить, что он стремительно уменьшается. Обратный показатель, как коэффициент загрузки, показывающий, что в 2010 году 0,58 раз оборотные средства использовались в расчете на единицу выручки, в 2011 году 0,61 и в 2012 году 0,68 раз, что также отрицательно влияет на предприятие, так как данный коэффициент должен уменьшаться. К концу 2012 года длительность кругооборота по сравнению с 2010 годом увеличилась, что отрицательно для хозяйства. Тем самым произошло высвобождение материальных ресурсов и источников их образования на сумму -20,17 тыс. руб.

Трудовые ресурсы -- это трудоспособное население, обладающее физическими и интеллектуальными возможностями для участия в трудовой деятельности. Трудовые ресурсы характеризуют численность трудоспособного населения и являются важным элементом экономического потенциала страны и в отдельности каждого предприятия.

Таблица 7

Численность работников и фонд заработной платы

Категории работников	2010 г.	2012 г.
	Средне-списочная численность, чел.	Начислено з/платы, тыс. руб.	В среднем на 1 работника, тыс. руб.	Средне-списочная численность, чел.	Начислено з/платы, тыс. руб.	В среднем на 1 работника, тыс. руб.
Работники занятые в сельском хозяйстве - всего	145	10021	69,11	124	12888	103,94
Рабочие постоянные	127	8590	70,47	116	11848	102,14
Трактористы - машинисты	14	1396	99,71	10	1116	111,6
Операторы машинного доения, дояры	12	907	75,58	12	1100	91,67
Скотники КРС	8	1676	209,5	16	1440	90
Работники свиноводства	7	702	100,29	4	420	105
Рабочие сезонные	6	104	17,33	-	-	-
Служащие	12	1327	110,58	8	1040	130
Руководители	6	500	83,33	2	420	210
Специалисты	6	716	119,33	6	640	106,67

По таблице мы видим, что в целом за 3 года численность работников по организации уменьшается, но заработная плата в среднем на 1 работника возрастает. Исходя из данных этой таблицы видно, что средняя заработная плата у работников выросла на 28% в 2012 году по отношению к 2010 году. У служащих можно заметить уменьшение заработной платы в 2012 году по отношению к 2010 году на 27%, скорее всего это связано с тем, что их численность уменьшилась.

2.4 Показатели экономической эффективности и платежеспособности

Экономическая эффективность - сложная категория экономической науки. Она пронизывает все сферы практической деятельности человека, все стадии общественного производства, является основой построения количественных критериев ценности принимаемых решений, используется для формирования материально-структурной, функциональной и системной характеристики хозяйственной деятельности. Можно сказать, что такие наиболее существенные характеристики хозяйственной деятельности, как целостность, многосторонность, динамичность, многомерность и взаимосвязанность ее различных сторон, находят свое адекватное отражение через категорию эффективности.

Одним из важнейших показателей экономической эффективности является трудоёмкость.

Трудоёмкость показывает, сколько рабочего времени приходится в расчете на единицу продукции. Чем ниже трудоемкость производства продукции, тем выше производительность труда в хозяйстве.

Таблица 8

Трудоемкость производства продукции (затраты чел.-час. на 1 ц)

Продукция	2010 г.	2011 г.	2012 г.	В среднем за 3 года
Зерновые	1,95	2,55	0,84	1,78
Молоко	3,4	3,4	3,59	3,46
Мясо КРС	23,25	21,53	17,31	20,7
Мясо свиней	20,38	23,16	16,71	20,08

Как видно по таблице 10 трудоемкость по зерновым снижается в 2012 году по сравнению с 2010 годом на 1,11 чел.- час. на 1ц. за счет увеличения урожайности зерновых. Трудоемкость по молоку увеличилась в 2012 году по сравнению 2010 годом на 5% за счет увеличения прямых затрат. Трудоемкость по мясу КРС в 2011 году снизилась по сравнению с 2010 годом на 34% за счет прироста живой массы молодняка КРС. Также снижение трудоемкости наблюдается при производстве мяса свиней, в 2010 году она составляла 20,38 чел. - час на 1 ц., а в 2012 году составила 16,71 чел.- час на 1 ц, скорее всего трудоемкость снизилась за счет прироста живой массы свиней.

Рентабельность означает доходность, прибыльность предприятия. Доходом является часть стоимости валового продукта, остающаяся после возмещения затрат на её производство.

Рентабельным является такое ведение хозяйства, при котором доходы покрывают не только все производственные затраты, но и обеспечивают получение прибыли. Потому рентабельность является результативным показателем, наиболее полно отражающим объём производства.

Рентабельность - это относительный показатель, определяющий уровень доходности предприятия.

Уровень рентабельности - самый важный показатель производительности предприятия. Рентабельность производства отдельных видов продукции ООО «Куркан» рассматривается в таблице 9.

Таблица 9

Рентабельность производства отдельных видов продукции

Вид продукции	Выручка от реализации, тыс. руб.	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	Результат, тыс. руб.	Уровень рентабельности %	Окупаемость затрат, %
			Прибыль	Убыток
1	2	3	4	5	6	7
2010 г.
Зерновые	310	240	70		29,2
Молоко	14521	16531		2010		0,88
Мясо КРС	15656	15748		92		0,99
Мясо свиней	5340	4276	1064		24,9
2011 г.
Зерновые	212	171	41		23,9
Молоко	23788	22559	1229		5,4
Мясо КРС	8203	10556		2353		0,78
Мясо свиней	3631	4844		1213		0,75
2012 г.
Зерновые	403	293	110		37,5
Молоко	28522	26746	1776		6,6
Мясо КРС	10315	12983		2668		0,79
Мясо свиней	4047	5468		1421		0,74

В результате проведенного анализа можно сделать следующий вывод: Самым высокорентабельным является производство зерновых(29,2% в 2009г., 23,9% в 2010 г. и 37,5% в 2011 г.). Не высоким, но все же рентабельным является производство мясо свиней (в 2009 году), хотя с каждым годом уровень рентабельности падает и к концу 2011 года производство этого вида продукции является убыточным. У зерновых, наоборот, убыток снижается и к концу анализируемого периода получена прибыль, рентабельность при этом составляет 6,6%.

Нерентабельным является производство КРС. С каждым годом убыток от производства КРС растет. В 2011 году этот показатель по сравнению с 2009 годом увеличился на 2900%. Из этого следует вывод, что необходимо увеличить производство молока и зерновых т.к. их производство рентабельнее производства других видов продукции на данном предприятии. Причиной снижения прибыли могут служить следующие причины: неправильный рынок сбыта продукции, многозатратное и невысококачественное производство.

Для окупаемости затрат и повышения уровня рентабельности производства продукции хозяйства следует оснастить свое производство современной техникой, сменить технологию производства продукции или пересмотреть структуру рынка сбыта продукции.

экономический правовой управленческий решение



Глава 3. Оценка состояния и эффективности технологического процесса принятия управленческих решений

3.1 Описание процессов принятия и реализации управленческих решений

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но прежде всего, требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого "дерева задач".

Процесс принятия с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Технология международного менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений.

Весь процесс подготовки и принятия решения можно представить в виде следующих этапов:

1) выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов;

2) информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с вопросом, по которому принимается решение (это самый важный этап, он требует наиболее квалифицированного управленческого труда, умения анализировать, выбирать наилучший вариант решения);

3) организация выполнения принятого решения (разработка плана реализации решения, определение сроков выполнения операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут потребоваться для выполнения принятого решения);

4) контроль выполнения решения. Только при сочетании всех звеньев процесса управления и соблюдении всего технологического цикла принятия решения этот процесс будет осуществлен объективно, на научной основе. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности.

Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляется выявление, структуризация и ранжирование проблем.

Прежде всего определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей. Стратегические варианты решения выявленных проблем излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации.

Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

Формирование целей

Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшей альтернативы

Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение, о данной проблеме.

Оценка альтернатив. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны лица, принимающего решение о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда лицо, принимающее решение, затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у лица, принимающего решение, суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации принимается окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку. Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

Обеспечение работ по выполнению решения

Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения. Конечным результатом работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.

Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения. Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения-полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д. То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, например организации, мотивации, контроля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса. Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.