Ключевая роль в командном взаимодействии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

«Ключевая роль в командном взаимодействии»

команда человек группа сотрудник

Часто талантливые люди теряют возможность реализовать себя. Бывает и наоборот: люди с незначительными способностями достигают больших успехов в карьере. Отчего так происходит? Этот вопрос изучал создатель теории командных ролей доктор Р.М. Белбин, бывший психолог и лектор, чья система подбора и создания команд с учетом соблюдения баланса сильных сторон и «допустимых слабостей» участников стала стандартом в бизнесе.

Энергичный, обладающий широким кругозором человек, фонтанирующий идеями в свои семьдесят с лишком, Рэймонд Мередит Белбин в начале пути изучал античных классиков в Клэр-колледже Кембриджского университета и лишь в последний год учебы переключился на экспериментальную психологию. Он изучал проблемы, связанные с наймом и профессиональным развитием сотрудников старшего возраста. Степень магистра и докторскую степень в 1952 году Р. М. Белбин получил в области геронтологии. Позднее он работал в Организации экономического сотрудничества и развития (OECD) в Париже как консультант по развитию метода «ведомого открытия» -- метода обучения старших работников новым навыкам. Этот метод был применен на практике в проектах, спонсированных OECD в Великобритании, США, Австрии и Швеции, и описан в книге «Проблемы переподготовки взрослых» («Problems in Adult Retraining», 1972)» написанной в соавторстве с женой -- Юнис.

Система формирования команд Р. М. Белбина зародилась в 1967 году в совместной с Колледжем менеджмента Хенли исследовательской программе и развилась в эффективное учение. Открыв, что чем больше вклад команды в работу и важнее ее роль, тем лучше она работает, Белбин разработал психометрические тесты для оценки возможного вклада каждого участника. Эти тесты сегодня широко распространены и используются при наборе персонала старшего возраста [6].

Р.М. Белбин считает, что каждому человеку свойственна склонность к выбору в группе определенной роли, но отмечает и тот факт, что существуют люди, успешно справляющиеся с несколькими ролевыми функциями, комбинируя их в различных сочетаниях. Очевидно, что именно такая ролевая гибкость делает этих людей особенно привлекательными партнерами для других. Также Р.М. Белбин упоминает о том, что существует категория людей, «не вписывающихся» ни в одну из выявленных им ролей. Эти люди, по его наблюдениям, чаще снижают потенциал группы, вместо того, чтобы его повышать. По результатам исследований Р.М.белбина, доля таких людей, в общем числе опрошенных оказалась довольно высокой - около 30% [9].

Что же включает в себя характеристика основополагающего понятия описанной выше системы? Термин «командная роль» характеризует особенности поведения и взаимодействия человека на работе. Также немаловажным моментом является то, что в практических целях необходимо разграничить командную и функциональную роль человека, понимая, что функциональная роль относится к служебным (формализованным) обязанностям, которые должен выполнять человек, обладая необходимыми техническими навыками и опытом. Говоря более простым языком, функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт. Командные же роли отражают способ, с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

Возвращаясь к основному источнику, Белбин рассматривает команду как взаимодействие 9 типов ролей. Каждая из этих ролей имеет тенденцию определенным образом вести себя, вносить свой вклад в результат и взаимодействовать с другими членами команды.

Диагностика Белбина позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудника с точки зрения командных ролей и предлагает использовать в рабочем контексте именно те качества, которые наиболее охотно проявляются, и на которые человек сам полагается с уверенностью. Слабыми сторонами и качествами, которые проявляются неуверенно, рекомендуется управлять, то есть формировать грамотную систему делегирования выполнения соответствующих командных ролей другим участникам или отказываться от их выполнения, чтобы избежать провалов, грубых ошибок или невыполнения работы [1].

Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.

Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и с временными ролями они могут справляться эффективно.

Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Иными словами, член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членами команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будет потрачена впустую. Поэтому, руководитель команды должен при распределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принципами [7].

Как и было отмечено выше, Белбин выделяет в своих работах 9 типов ролей, а именно:

1. Председатель (Координатор, Coordinator). Поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель -- это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя -- радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель -- это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.

2. Формирователь (Приводящий в действие, Shaper). Предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер -- динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя -- оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности. Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся "политической сложностью", сдерживающей движение вперед.

3. Мыслитель (Plant). Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением -- человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя -- привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен "витать в облаках" и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они, скорее предприниматели, чем менеджеры.

4. Оценщик (Monitor-Evaluator). Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает -- инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее, Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.

5. Исполнитель (Implementer). Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях. Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи. В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

6. Разведчик (Исследователь ресурсов, Resource Investigator). Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько "подбирать" фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика -- создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

7. Коллективист (Team Worker). Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды -- чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса. Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

8. Доводчик (Completer-Finisher). Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики -- это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий "кавалерийским атакам". Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного -- их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

9. Специалист (Specialist). Это посвященные личности, которые гордятся приобретенными техническими навыками и умениями в узкой области. Их приоритетами являются предоставление профессиональных услуг, содействие и продвижение в своей сфере деятельности. Проявляя профессионализм в своем предмете, они редко интересуются делами других. Возможно, они станут экспертами, следуя своим стандартам и работая над узким кругом специфических проблем. Вообще, немного людей, беззаветно преданных своему делу и стремящихся стать первоклассными специалистами. Специалисты играют свою специфическую роль в команде, благодаря своим редкостным навыкам, на которых и базируется сервис или производство компании. Будучи руководителями, они пользуются уважением, так как знают намного больше о своем предмете, чем кто-либо еще и обычно вынуждены принимать решение, опираясь на свой глубокий опыт [3].

Своеобразие личности достигается спецификой набора личностных качеств в структуре характера человека (в нашем случае набора командных ролей). Следует различать удачно сочетаемые пары командных ролей в личности, необычные комбинации и плохо сочетаемые роли. Наличие сильной дополнительной роли в структуре личности человека расширяет его рабочий репертуар, разнообразит типы решаемых задач. Также имеет большое значение иерархия командных ролей в паре, т.е. что является ведущим, а что дополнительным. В одном направлении, например, Генератор Идей/Аналитик комбинация удачная, в другом направлении (инверсия ролей) Аналитик/Генератор Идей - деструктивна, приводит к чрезмерной рассудительности и бездействию.

Удачно сочетаемые пары командных ролей. Это пары ролей, которые усиливают друг друга, нивелируют свои недостатки.

Например, Мотиватор/Реализатор Дополнительная роль Реализатора привносит в деятельность практическую эффективность, помимо стремления к завершению намеченных дел. Обладатель этой пары проецирует имидж человека действия и является идеальным для руководителя производственной сферы.

Генератор Идей/Аналитик - отличается высоким интеллектом, а также творческой личностью, способной принимать удачные решения. Аналитик действует как катализатор. Такой человек идеально подходит для разработки планов и стратегий, которые дадут большую прибыль в долгосрочной перспективе.

Аналитик/Мотиватор. Дополнительная роль Мотиватора привносит в поведение личности целеустремленность и упорство, Неторопливо и размеренно, «железной рукой» происходит претворение в жизнь лучших решений. Комбинация может считаться хорошей для руководителей тех групп, которые нацелены на реализацию инновационных решений. Данный типаж может хорошо взаимодействовать с профессионалами, одаренными личностями в производственных вопросах. Человеческие отношения на работе месте относятся к разряду табу (запретов) - это уязвимая зона.

Реализатор/Вдохновитель - практическая эффективность в сочетании с мягкостью, уступчивостью, умением слушать и сопереживать. Хорошая комбинация для руководителей небольших коллективов, направленных на решения социально-ориентированных задач. Обладатель этой пары проецирует имидж человека ориентированного на клиента.

Плохо сочетаемые командные роли в профиле личности. Такие комбинации являются источником внутренней конфликтности человека и быстро его невротизируют. Внешне поведение отличается непоследовательностью и противоречивостью, усиливаются не столько положительные характеристики каждой командной роли, сколько недостатки. Возникновение таких комбинаций в человеческой личности обусловлено тем, что изначально слабую командную роль начинают активно развивать. Чаще всего такое неэффективное решение продиктовано внешней средой: характером исполняемой должности, родительским давлением на ребенка в плане профориентации. Это не является лучшим решением. Такие комбинации в паре скорее стимулируют разлад в окружении, чем позитив.

Контролер/Исследователь ресурсов - суетливость и ограниченность в сочетании с небрежностью и чудаковатостью. Вспоминается случай похожего типажа, исполняющего должность руководителя отдела продаж. От бестолковой его деятельности страдал не только подчиненный персонал, но и ухудшались финансовые показатели компании. Придирчивость вкупе с небрежностью в юридических документах, отсутствие систематического контроля деятельности подчиненных, хаотичность в действиях - вот неполный набор поведенческих характеристик. И компания терпела такое управление 1,5 года, пока на очередной аттестации собственник компании (родственник нашего героя) воочию не увидел всего этого.

Генератор Идей/Исследователь Ресурсов (ГИ/ИР) - дополнительная роль ИР способна увести владельца в сторону от выработанного ГИ способа решения проблем и принятия решения. Решения могут попахивать авантюризмом и приводить к опрометчивым поступкам.

Необычные комбинации. Данные комбинации встречаются реже и менее характерны. Они предлагают ее владельцу не только особые возможности, но и представляют определенную опасность. В команде такому представителю нужен другой человек, который бы нивелировал ущерб от недостатков.

Генератор Идей/Специалист (ГИ/СП) - одаренный профессионал в узкой области. С одной стороны комбинация пары придает ее владельцу признак гениальности, а с другой стороны, из-за склонности ГИ к всестороннему подходу исследуемого вопроса, реализация идеи будет постоянно затягиваться из-за новых вводных (СП не сможет укладываться в строго отведенные временные рамки).

Мотиватор/Вдохновитель - человек с талантом дипломата и энергичной движущей силой является неоспоримым приобретением для любой организации. Однако, существует риск, что люди будут путаться в отношении его истинной роли, что приведет к потере доверия. Имеется еще одна опасность, напористость Мотиватора будет подрываться нерешительностью Вдохновителя [4].

Резюмируя сказанное, можно сказать, что внимание к профилю командных ролей является далеко не бесполезным делом. В условиях интенсификации деятельности это может быть сильнейшим человеческим ресурсом в борьбе за эффективность и экономию.

Белбин утверждает, что в современном бизнесе командные роли должны выйти на первый план в сфере управления персоналом. Ролевой подход он считает более перспективным, чем компетентностный.

«Люди с ясным профилем командной роли <...> разрабатывают стратегию действий не только в любимых областях, но и в тех сферах деятельности, которые изначально считались неподходящими для них», -- утверждает исследователь. В своей книге сотрудников, подходящих на позицию по компетенциям, Белбин называет «пригодными», а подходящими в соответствии с командной ролью -- «приемлемыми». Ведь практика показала, что приемлемые, но непригодные кандидаты работают на удивление хорошо. Если им обеспечат должную поддержку, в будущем они смогут идеально соответствовать своей должности.

Однако компании все еще достаточно редко пользуются методикой Белбина. Причина, возможно, заключается в том, что она сложна в применении. Тем не менее, ее автор и его сторонники убеждены, что за командными ролями -- будущее.

Размещено на Allbest.ur