Система оценки деятельности персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Оценка персонала является одним из основных направлений кадровой работы. На результатах оценочных мероприятий базируется ряд решений, связанных с управлением персоналом, например, при приеме на работу, формировании кадрового резерва, планировании мероприятий повышения квалификации и обучения сотрудников, кадровых перемещениях, стимулировании труда и др.

Любая организация обладает определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами. На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников -- их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Оценка персонала в компаниях в той или иной мере существует всегда. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении оценка -- это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.

В результате оценки персонала компания получает:

- определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников;

- возможность ротации персонала и создания кадрового резерва;

- основу для разработки системы мотивации, развития и обучения персонала.

В процессе оценки работники также получают определенные преимущества:

- определение места и роли каждого работника;

- четкое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости величины вознаграждения от результатов труда;

- возможность получить обратную связь от руководителя;

- возможность спланировать дальнейшее развитие и оценить возможности карьерного роста.

Иными словами, тема оценки деятельности персонала достаточно актуальна на современном этапе.

Объектом исследования в работе является ООО «Янина», предметом исследования - система оценки персонала данной организации.

Целью работы является предложение направлений совершенствования существующей на предприятии системы оценки деятельности персонала.

Для достижения поставленной цели в работе решаются задачи:

- рассмотреть цель, задачи и виды оценки в процессе трудовой деятельности работников;

- изучить методы оценки деятельности персонала;

- дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

- проанализировать цели, критерии, показатели оценки персонала ООО «Янина».

1. Оценка деятельности персонала организации

1.1 Цель, задачи, виды оценки в процессе трудовой деятельности работников

Оценка результатов деятельности работника - это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов [2, c.3]. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики.

Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально повысить уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Цели оценки деятельности персонала можно разделить на несколько групп [15, c.81].

1. Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора.

Продвижение по службе помогает организации заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - эффективный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

2. Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

3. Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

- учет результатов труда (прямая оценка);

- анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка) [17, c.33].

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Таким образом, оценка результатов деятельности работника - это изучение процесса труда и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля деятельности сотрудника, а также в системе мотивации.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной, которые взаимосвязаны между собой, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

1.2 Методы оценки деятельности персонала: классификация, характеристика

Для достижения целей оценки деятельности персонала разработаны разнообразные методы.

Выделяют следующие основные методы оценки работы персонала: установление стандартов и нормативов; оценочные шкалы; оценка рабочего поведения; ранжирование; заданное распределение; управление по целям [14, c.23].

1. Установление стандартов и нормативов.

При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов и нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют определить, каковы реальные возможности каждого работника, как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных операций и сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций.

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должностного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным разрядом.

Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.

2. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и другое.

При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров.

Практика показывает, что разработка шкал для оценки рабочего поведения персонала требует тесного сотрудничества разработчиков с теми, кто будет использовать эти оценочные шкалы.

Один из основных недостатков использования таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку). Кроме того, для разных категорий работников нужно разрабатывать свои шкалы.

Серьезной проблемой также является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников. При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности.

3. Оценка рабочего поведения.

При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, проводящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

Дополнительные трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. Поэтому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.

При оценке рабочего поведения в некоторых организациях при проведении аттестации используется и самооценка. Это возможно для работ, предполагающих четкую регламентацию и определенные конечные результаты. В этом случае работник сам заполняет на себя специальную форму, предварительно подготовленную кадровой службой, которую до рассмотрения аттестационной комиссией и обсуждает со своим непосредственным руководителем.

Данный метод полезен при решении задач, связанных с развитием работников, поскольку он позволяет рассматривать их работу и получаемые результаты через призму конкретных образцов поведения, что дает возможность руководителю наметить основные направления совершенствования работы каждого из его подчиненных.

Использование стандартных форм для оценки рабочего поведения подчиненных позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных с повышением эффективности труда персонала, но и одновременно развивать у руководителей навыки анализа и установления причинно-следственных связей между рабочим поведением и рабочими результатами подчиненных.

4. Методы ранжирования.

В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко разделить хороших и плохих работников, а также дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

Прямое ранжирование требует от человека, который проводит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.

5. Заданное распределение.

Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

6. Управление по целям.

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются: постановка целей; планирование работы; текущий контроль; оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных убеждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Любая цель, стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения и (или) организации.

Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.

Другая проблема заключается в том, что некоторые работники чувствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении областей своей ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции, использование управления по целям встречает трудности. В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руководителей управление по целям не является эффективным инструментом.

В заключении следует отметить, что использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявления ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению.

Таким образом, для достижения целей оценки персонала организации используются различные методы, основными из которых являются установление стандартов и нормативов, оценочные шкалы, оценка рабочего поведения, ранжирование, заданное распределение, управление по целям. При этом выбор метода зависит от целей оценки и использования ее результатов.

2. Анализ применения методов оценки персонала на предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Янина» - это общество с ограниченной ответственностью, зарегистрированное в Минском районе с целью осуществления производственной деятельности.

Основным предметом деятельности предприятия является переработка сельскохозяйственного растительного и животного сырья, а также осуществление розничной торговли продовольственными товарами.

Таким образом, организационную структуру управления анализируемого предприятия можно охарактеризовать как функциональную, поскольку подразделения предприятия и их подчиненность руководству построены по принципу выполняемых функций и задач.

Так, генеральному директору непосредственно подчиняются его заместители по финансам, который также выполняет функции главного бухгалтера, и по производственным и коммерческим вопросам. Кроме того, в непосредственном подчинении у директора находится заведующий магазином розничной торговли.

В подчинении у заместителя директора по финансам находится бухгалтерия и юридический отдел.

Заместитель директора по производственным коммерческим вопросам курирует производственную и торговую деятельность предприятия.

Для анализа состава и структуры трудовых ресурсов предприятия составим и рассмотрим таблицу 1.

Таблица 1. Состав и структура кадров ООО «Янина»

Категория персонала	2007 год	2008 год	Изменение
	Кол-во	Уд. вес	Кол-во	Уд. вес	Чел.	Проц. п.
Администрация	50	0,57	45	0,52	-5	-0,05
Служащие	500	5,71	500	5,75	-	0,04
Рабочие	7205	82,30	7155	82,24	-50	-0,05
в т.ч. производственные	7185	82,07	7135	82,01	-50	-0,06
торговые	20	0,23	20	0,23	-	-
ИТОГО	8755	100,00	8700	100,00	-55	-

Таким образом, анализ таблицы 1 свидетельствует о достаточно стабильной структуре трудовых ресурсов ООО «Янина». Так в 2008 году по сравнению с предыдущим годом численность работающих сократилась всего на 55 человек. Данное изменение было вызвано уменьшением численности производственных рабочих (на 50 человек) и администрации предприятия (на 5 человек). Первое из указанных изменений стало следствием модернизации оборудования на упаковочном участке (автоматизация упаковки мясных полуфабрикатов) и появившейся в связи с этим возможностью увольнения работников пенсионного возраста без привлечения дополнительной рабочей силы. Второе изменение произошло в результате совершенствования внутриорганизационной структуры, приведшей к объединению цехов по переработке растительного и животного сырья и, как следствие, упразднения (объединения) должностей начальника цеха и мастеров участков.

На наш взгляд, целесообразным было бы также перевод магазинов розничной торговли в подчинение заместителю директора по производственным и коммерческим вопросам.

Имущество ООО «Янина» составляют его основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в балансе предприятия. Источниками формирования имущества являются денежные и материальные взносы в уставный фонд, а также доходы от предпринимательской деятельности.

Основным обобщающим показателем деятельности предприятия является прибыль. Прибыль, остающаяся у ООО «Янина» после уплаты налогов и платежей в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в полное распоряжение предприятия. Из этой прибыли в соответствии с Уставом образуются фонды, необходимые для осуществления деятельности: резервный, фонды накопления и потребления.

По месту нахождения хозяйствующего субъекта ведется полная документация: учредительные, нормативные документы, документы, регламентирующие порядок работы предприятия, документы бухгалтерского учета, протоколы заседаний правления, ревизионной комиссии, собраний акционеров и др.

Рассмотрим основные показатели его деятельности за прошедшие два года, рассчитанные по данным приложений 1 и 2.

Таблица 2. Анализ основных обобщающих показателей, характеризующих работу ООО «Янина» в 2008 году

Наименование показателя и методика его расчета	Значение
	На начало периода	На конец периода
Показатели платежеспособности (ликвидности активов)
1. Коэффициент общей (текущей) ликвидности (норматив 1,0-1,7): (стр.290-стр.217-стр.230-стр.252)/(стр.590-стр.540-стр.550-стр.560)	10,1	1,5
2. Коэффициент абсолютной ликвидности (норматив 0,2-0,25): (стр.261+стр.262+стр.263+стр.264+стр.253)/(стр.590-стр.540-стр.550-стр.560)	0,04	0,14
3. Коэффициент промежуточной (критической) ликвидности (норматив 0,5-0,7): (стр.290-стр.210-стр.220)/( стр.590-стр.540-стр.550-стр.560)	0,25	0,85
Показатели финансовой устойчивости
4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (норматив 0,1-0,3): (стр.390+стр.490+стр.540+стр.550+стр.560-стр.190)/стр.290	0,98	0,53
5. Коэффициент соотношения заемных и собственных источников: (стр.490+стр.590)/стр.390	0,01	0,8
6. Коэффициент финансовой напряженности финансирования всех активов предприятия заемными и привлеченными источниками (коэффициент финансовой зависимости) (норматив <0,5): (стр.490+стр.590-стр.540-стр.550-стр.560)/стр.299	0,01	0,45
7. Доля кредиторской задолженности в пассиве баланса (%):(стр.490+стр.590-стр.540-стр.550-стр.560)*100/стр.599	1,1	45,0
8. Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности (норматив <1): (стр.490+стр.590-стр.540-стр.550-стр.560)/(стр.216+стр.230+стр.240+стр.270)	1,8	2,0
9. Коэффициент покрытия задолженности (норматив >2): стр.390/(стр.490+стр.590-стр.540-стр.550-стр.560)	88,3	1,2
10. Коэффициент автономии: отношение собственных средств к итогу актива баланса (норматив >0,5): стр.390/стр.299	1,0	0,5
11. Чистые активы: стр.299-стр.220-стр.235-стр.244-стр.252-стр.350-стр.490-стр.510-стр.520-стр.530	6219800	5905876
12. Доля чистых активов в общей валюте баланса: п.11*100/стр.299	98,9	54,7
13. Доля собственных оборотных средств в формировании текущих запасов и затрат ТМЦ (норматив 50-60%): (стр.390+стр.490+стр.540+стр.550+стр.560-стр.190)/стр.210	98,3	88,2
14. Коэффициент привлечения долгосрочных заемных средств (инвестиций): стр.490/(стр.490+стр.390)	0	0,2
15. Коэффициент изношенности основных средств, %: стр.392 гр.3/стр.320 гр.3; стр.392 гр.4/стр.320 гр.6	37,9	38,4
Показатели эффективности результатов хозяйственной деятельности
16. Рентабельность как отношение балансовой прибыли к уставному фонду (%): стр.130 (гр.4)*100/стр.310 гр.3; стр.130 (гр.3)*100/стр.310 гр.4	5,3	6,2
окончание таблицы 2
17.Рентабельность как отношение балансовой прибыли к активам баланса (%): стр.130 (гр.4)*100/(стр.299-стр.235) гр.3; стр.130 (гр.3)*100/(стр.299-стр.235) гр.4	5,2	3,4
18. Рентабельность издержек предприятия (%): отношение прибыли от реализации продукции к полной себестоимости: стр.050*100/(стр.020+стр.030+стр.040)	31,8	31,8
19. Рентабельность собственного капитала (%): отношение чистой прибыли к среднегодовой сумме собственного капитала: (стр.130-стр.140)гр.4*100/стр.390гр.3ф.1 (стр.130-стр.140)гр.3*100/стр.390гр.4ф.1	3,7	4,2
20. Показатели, характеризующие структуру общей выручки (расчеты проводятся по данным отчета о прибылях и убытках)
20.1. Удельный вес балансовой прибыли в общей выручке предприятия (без НДС, акцизов и т.п. налогов): стр.130*100/стр.010	19,0	20,4
20.2. Удельный вес прибыли от реализации продукции в выручке от реализации: стр.050*100/стр.010гр.3	24,1	24,1
20.3. Удельный вес затрат на производство реализованной продукции (затраты на рубль реализованной продукции): (стр.020+стр.030+стр.040)*100/стр.010	75,9	75,9
20.4. Удельный вес материальных затрат в реализованной продукции, % (ф.5стр.610гр.4*100)/(ф.2стр.010гр.4); (ф.5стр.610гр.3*10/(ф.2стр.010гр.3))	3,9	3,8
20.5. Удельный вес затрат на оплату труда и отчислений на социальные нужды в себестоимости реализованной продукции (%): ф.5(стр.620+стр.630)гр.4*10/ф.2 стр.020гр.4; ф.5(стр.620+стр.630)гр.3*100/ф.2стр.020гр.3	1,8	1,7

Платежеспособность ООО «Янина» в анализируемом году можно охарактеризовать как достаточно устойчивую, поскольку коэффициенты промежуточной и абсолютной ликвидности увеличились, а снижение коэффициента текущей ликвидности, тем не менее, позволило ему оставаться в пределах норматива.

Анализ показателей финансовой устойчивости предприятия, характеризующих его зависимость от внешних кредиторов, свидетельствует об ухудшении тенденции в данном аспекте: снизились показатели обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами и их удельного веса в формировании запасов и затрат, суммы чистых активов и их удельного веса в валюте баланса; коэффициенты покрытия задолженности и автономии. Что же касается показателей соотношения заемных и собственных средств, а также соотношения кредиторской и дебиторской задолженности, то они, соответственно, увеличились. Кроме того, ООО «Янина» в течение года стало прибегать к привлечению долгосрочных заемных средств.

Несмотря на снижение финансовой устойчивости предприятия, положение пока нельзя назвать критическим, поскольку отрицательная динамика ряда показателей позволила им остаться в рамках норматива и на конец года (обеспеченность собственными оборотными средствами и их доля в формировании запасов и затрат, коэффициенты финансовой напряженности и автономии). оценка труд персонал результативность

Следует также отметить, что за текущий год несколько увеличилась изношенность основных средств предприятия.

Показатели эффективности результатов хозяйственной деятельности предприятия характеризуют соотношение конечных финансовых результатов и тех ресурсов, которые были использованы для получения этих результатов.

Анализируя данные показатели на рассматриваемом предприятии, можно сделать вывод, что в целом рентабельность ООО «Янина» осталась на уровне начала года, а незначительные изменения в ту или иную сторону были обусловлены динамикой отдельных статей баланса (в частности, уставного фонда и собственного капитала).

Анализ показателей, характеризующих структуру общей выручки ООО «Янина» показал некоторое увеличение удельного веса балансовой прибыли в общей выручке, а также снижение материалоемкости и зарплатоемкости реализованной продукции. Стабильность показателей доли прибыли от реализации и затрат на рубль реализованной продукции свидетельствует о стабильности основной деятельности предприятия. Финансовое состояние предприятие также можно оценить, проанализировав структуру и динамику отдельных статей его баланса, для чего составим таблицу 3.

Таблица 3. Анализ укрупненной структуры и динамики бухгалтерского баланса ООО «Янина» в 2008 году

Показатели	На начало периода, млн. р.	На конец периода, млн. р.	Отклонение
			млн. р.	% к общей базе
АКТИВ (имущество)
Внеоборотные активы	3176430	4191418	+1014988	+31,95
Оборотные активы	3113882	6605818	+3491936	+112,14
ВСЕГО	6290312	10797236	+4506924	+71,65
ПАССИВ (источники имущества)
Собственный капитал	6217370	5900540	-316830	-5,10
Долгосрочные обязательства	-	1768192	+1768192	-
Краткосрочные обязательства	72942	3128504	+3055562	+4189,03
ВСЕГО	6290312	10797236	+4506924	+71,65

Анализ структуры бухгалтерского баланса ООО «Янина» показал, что за отчетный период увеличились все его разделы за исключением показателя собственного капитала, сумма которого снизилась за год на 5,1%. Наиболее значительно возросли краткосрочные обязательства (почти в 42 раза), а также следует отметить появление в конце года долгосрочных обязательств в сумме 1768192 млн. руб.

Следует также отметить, что, несмотря на абсолютное уменьшение суммы собственного капитала и рост внеоборотных активов, у предприятия на конец года оставалась возможность формировать внеоборотные активы за счет собственного капитала, однако появление в структуре баланса долгосрочных обязательств говорит о том, что ООО «Янина» в данном вопросе также прибегало и к внешним источникам финансирования.

Таким образом, за истекший год резко изменилось соотношение источников формирования оборотных активов. Если в начале года 98% их суммы формировалось за счет собственных средств, то к концу года доля заемного капитала в данном процессе выросла до 47% и, соответственно, практически сравнялась с долей собственного капитала (53%).

Хозяйственную деятельность ООО «Янина» в 2008 году нельзя оценить однозначно. Наряду с положительной динамикой отдельных показателей и коэффициентов, характеризующих ее результативность, ряд показателей изменялся в отрицательном направлении и значения некоторых коэффициентов не соответствовали нормативным. Так, усилилась зависимость предприятия от внешних кредиторов, что в будущем при неэффективном использовании привлеченных средств может стать причиной банкротства предприятия. Следовательно, для исправления положения руководству предприятия следует принимать меры, в частности, по восстановлению платежеспособности и финансовой устойчивости, а также по ускорению оборачиваемости оборотного капитала.

Одним из возможных направлений улучшения финансового состояния предприятия может быть внедрение эффективной системы оценки деятельности персонала.

2.2 Цели, критерии, показатели оценки персонала, методы и процедуры

Поскольку анализируемое предприятие является производственным, то основную группу показателей, характеризующих эффективность деятельности персонала, составляют показатели производительности труда. Следовательно, основным методом оценки деятельности персонала в ООО «Янина» является метод установления стандартов и нормативов.

Производительность труда определяется изменением количества продукции, которую производит рабочий за единицу времени (выработка) или количеством времени, затрачиваемого на изготовление единицы продукции (трудоемкость).

Уровень производительности труда - наиболее обобщающий показатель степени развития производительных сил. Роль повышения производительности труда на современном этапе определяется еще и тем, что за его счет достигается основной прирост объемов производства, а это обеспечивает возможность более полного удовлетворения постоянно растущих потребностей населения и экономики в целом [2, c.356].

Основным показателем эффективности деятельности рабочих ООО «Янина» является увеличение выработки продукции в расчете на одного работающего. Для ее определения и анализа составим таблицу 4.

Таблица 4. Выработка продукции на одного работающего ООО «Янина»

Показатели	2007 год	2008 год	Отклонение в 2008 г. от 2007 г.
			абсолютное	в процентах к 2007 г.
1. Выпуск продукции в стоимостном выражении, млн. р.	76715	77468	+753	+0,98
2. Численность работающих, чел.	8755	8700	-55	-0,63
3. Численность рабочих, чел.	7205	7155	-50	-0,69
4. Отработано всеми рабочими, тыс.ч.	12781,4	12458,0	-323,4	-2,53
5. Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. р. (стр.1: стр.2)	8762	8904	+142	+1,62
6. Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. р. (стр.1: стр.3)	10647	10827	+180	+1,69
7. Среднечасовая выработка продукции, р. (стр.1: стр.4)	6002	6218	+216	+3,60

Из таблицы 4 видно, что среднегодовая выработка на одного работающего увеличилась на 142 тыс. р. На это отклонение оказали влияние следующие факторы: повышение интенсивности труда; снижение трудоемкости продукции (повышение производительности труда); потери рабочего времени; непроизводительные затраты рабочего времени; сверхурочно отработанное время; изменение уровня кооперированных поставок; изменение структуры фактически выпущенной продукции; изменение удельного веса рабочих в численности промышленно-производственного персонала, т.е. структуры работающих.

Подобная тенденция под воздействием названных факторов сложилась и по выработке на одного рабочего (она увеличилась на 180 тыс. р.) и по среднечасовой выработке (216 тыс. р.).

Очевидно, что производительность труда на ООО «Янина» в 2008 году увеличилась по сравнению с предыдущим годом. Однако недостаточно провести анализ эффективности затрат живого труда на предприятии, необходимо также изучить эффективность общественного труда, представляющего собой совокупность затрат живого и овеществленного труда. Производительность общественного труда отражает взаимодействие личных и вещественных факторов производства и выступает как показатель эффективности производственной деятельности трудового коллектива, поэтому ее анализ представляется крайне важным при оценке эффективности деятельности персонала предприятия.

Производительность общественного труда можно определить как частное от деления объема выпущенной продукции на сумму стоимости потребленных в процессе производства средств производства и рабочей силы, на основании их затрат в себестоимости продукции.

В ООО «Янина» производительность общественного труда характеризуется показателями, приведенными в таблице 5.

Таблица 5. Производительность общественного труда в ООО «Янина»

Показатели	2007 год	2008 год	Отклонение
			абсолютное	относительное (%)
1. Выпуск продукции	76715	77468	+753	101
2. Прямые материальные затраты в себестоимости продукции (предметы труда)	33496	33473	-23	99,93
3.Амортизация основных производственных фондов	5639	5642	+3	100,05
4.Заработная плата основных производственных рабочих (живой труд)	7792	7673	-119	98,5
5. Итого затрат	46927	46788	-139	99,7
6.Производительность общественного труда, коп. (стр.1 : стр.5)	163,48	165,57	+2,09	101,3

Итак, производительность общественного труда в ООО «Янина» в 2008 году составила 101,3% к уровню предшествующего года. Другими словами, эффект общественного труда на анализируемом предприятии повысился на 1,3% и составил +2,09 коп. На это отклонение оказали влияние изменения в уровне потребленных предметов труда, средств труда, затратах живого труда и в объеме производства продукции.

Таким образом, организационная структура ООО «Янина» является функциональной. Анализ показал, что за анализируемый период не произошло каких-либо серьезных изменений в структуре трудовых ресурсов предприятия, что свидетельствует об устойчивости его развития.

На анализируемом предприятии в 2008 году по сравнению с 2007 годом произошли изменения в эффективности деятельности основного персонала

В частности, повысился уровень производительности труда работников. При этом, нельзя не отметить тот факт, что при том, что темпы роста производительности труда были положительными, заработная плата основных рабочих уменьшилась. Безусловно, это стало следствием сокращения общей численности работников, однако на практике целесообразно добиваться соразмерных темпов изменения данных показателей.

В ООО «Янина» не используются другие методы оценки деятельности персонала, помимо расчета производительности труда, что затрудняет оценку эффективности работы других его категорий. В частности, затруднительно оценить результативность деятельности руководящих работников низшего и среднего звена (мастера, начальники цехов), администрации предприятия.

В связи с вышеизложенным, руководству предприятия необходимо постоянно разрабатывать и совершенствовать комплекс мероприятий, способствующих повышению эффективности деятельности персонала в целом.

Иными словами, ООО «Янина» нуждается во внедрении более эффективной системы оценки деятельности персонала, предусматривающей, как минимум, использование методов оценки руководящих работников.

3. Совершенствование применения методов оценки результативности труда работников

Развитие новых направлений деятельности организации, повышение уровня требований к качеству работы различных категорий персонала требует соответствующих изменений в системе оценки персонала.

Ранее выяснилось, что оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.

Анализ, проведенный во втором разделе работы, показал, что в ООО «Янина» по большому счету нет четкой системы оценки деятельности персонала, поскольку единственным методом, используемым для оценки, является метод установления стандартов и нормативов, а единственным показателем деятельности персонала - показатель производительности труда.

Для внедрения эффективной системы оценки работы персонала необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие [1, c.88]:

- заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

- наличие в ООО «Янина» обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

- подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

- своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;

- установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Естественно, данные условия не охватывают всех направлений работы по оценке труда персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, тот фундамент, без которого рассчитывать на успех крайне трудно, если вообще возможно.

Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система оценки может считаться действенной, если в результате ее применения будет обеспечена четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работников. Если после проведения оценки, одной из основных целей которой была более четкая увязка оплаты труда с рабочими показателями, руководитель обнаруживает, что работники, получившие низкие оценки, получают, к примеру, премию в том же размере, что и работники, получившие высокие оценки, то он может сделать обоснованное заключение о низкой действенности использованной системы оценки.

Другим требованием является практичность используемой системы оценки. Для того чтобы удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Если система оценки не получает общего признания, если используемые в процессе оценки методы излишне сложны, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение системы оценки скорее всего натолкнется на сопротивление работников, и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике. Кроме того, сами методы оценки рабочих результатов должны быть понятны для всех оценивающих. Высоко надежный метод оценки может быть совершенно бесполезным, если квалификация и уровень подготовки людей, производящих оценку, не позволяет использовать его должным образом.

Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в том, чтобы найти способ измерить работу, выполненную работником. Конечным критерием в ООО «Янина» служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко. В частности, затруднительно оценить производительность труда руководящих работников различных уровней.

Хотя общую производительность труда в ООО «Янина» измеряют, часто она не связана напрямую с различными функциями, выполняемыми инженерно-техническим персоналом. Следовательно, для оценки труда работников необходимы дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данной организации у потребителей, поведение работников по отношению к своим коллегам и потребителям, квалификация, мотивация работника, трудовые навыки и мастерство.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов [7, c.104]. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования персонала о недостатках в его работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Несмотря на применение в практике ООО «Янина» оценки деятельности персонала с помощью показателей производительности труда, данное направление также требует совершенствования и учета ряда факторов при установлении нормативов и стандартов, используемых при оценке.

Так, специалисты в сфере управления производительностью утверждают, что высокой производительности достигнуть без напряженных нормативов невозможно. При этом часто самым сложным для специалистов по организации труда оказывается убедить коллектив, что новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к большому «закручиванию гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при составлении нормативов и их пересмотра следует привлекать рядовых исполнителей в качестве экспертов. Они должны понимать, что такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их необходимо убедить в том, что затраты времени, оговоренные в нормативе, являются вполне обоснованными.

Таким образом, для внедрения эффективной системы оценки работы персонала ООО «Янина» необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

- заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

- наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

- подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

- своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;

- установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Заключение

Таким образом, по результатам исследования, проведенного в работе, можно сделать следующие выводы.

1. Оценка результатов деятельности работника - это изучение процесса труда и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля деятельности сотрудника, а также в системе мотивации.

2. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной, которые взаимосвязаны между собой, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

3. Для достижения целей оценки персонала организации используются различные методы, основными из которых являются установление стандартов и нормативов, оценочные шкалы, оценка рабочего поведения, ранжирование, заданное распределение, управление по целям. При этом выбор метода зависит от целей оценки и использования ее результатов.

4. Организационная структура ООО «Янина» является функциональной. Анализ показал, что за анализируемый период не произошло каких-либо серьезных изменений в структуре трудовых ресурсов предприятия, что свидетельствует об устойчивости его развития.

5. На анализируемом предприятии в 2008 году по сравнению с 2007 годом произошли изменения в эффективности деятельности основного персонала

В частности, повысился уровень производительности труда работников. При этом, нельзя не отметить тот факт, что при том, что темпы роста производительности труда были положительными, заработная плата основных рабочих уменьшилась. Безусловно, это стало следствием сокращения общей численности работников, однако на практике целесообразно добиваться соразмерных темпов изменения данных показателей.

6. В ООО «Янина» не используются другие методы оценки деятельности персонала, помимо расчета производительности труда, что затрудняет оценку эффективности работы других его категорий. В частности, затруднительно оценить результативность деятельности руководящих работников низшего и среднего звена (мастера, начальники цехов), администрации предприятия.

7. Руководству предприятия необходимо постоянно разрабатывать и совершенствовать комплекс мероприятий, способствующих повышению эффективности деятельности персонала в целом. Иными словами, ООО «Янина» нуждается во внедрении более эффективной системы оценки деятельности персонала, предусматривающей, как минимум, использование методов оценки руководящих работников.

8. Для внедрения эффективной системы оценки работы персонала необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

- заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

- наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

- подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

- своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;

- установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.