Стратегические изменения в деятельности турфирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стратегических изменений в деятельности фирмы

1.1 Понятие, сущность и виды стратегических изменений

1.2 Аспекты стратегических изменений в деятельности туристической фирмы

Глава 2. Анализ и оценка деятельности турфирмы (на примере ООО «Серебряная нить»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Серебряная нить»

2.2 Анализ и оценка сильных и слабых сторон деятельности турфирмы

Глава 3. Рекомендации по внедрению и реализации стратегических изменений (на примере ООО «Серебряная нить»)

3.1. Общие принципы разработки стратегии изменений турфирмы

3.2 Внедрение стратегических изменений в стратегический план ООО «Серебряная нить»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Туризм по праву считается одной из крупнейших, высокодоходных и наиболее динамично развивающихся отраслей экономики, являясь активным источником поступлений финансовых средств, и оказывает влияние на платежный баланс страны. Приток валютных поступлений в странах, ориентированных преимущественно на развитие въездного туризма, часто превышает доходы от производственной деятельности.

Актуальность данной темы для курсового проекта обуславливается тем, что туристические фирмы работают в условиях стремительно изменяющейся окружающей среды, в которой наиболее актуальными являются вопросы, связанные с неопределенностью, сложностью и риском. Чтобы адаптироваться к новым условиям рынка лучше своих конкурентов, необходимо постоянно модифицироваться. Способностью турфирмы к изменению определяется степень ее успешности. Поэтому можно сказать, что стратегические изменения закладывают основу будущих успехов.

Целью данного курсового проекта является изучить теоретические аспекты стратегического изменения, разработать рекомендации по стратегическому изменению турфирмы (на примере ООО «Серебряная нить»).

Задачами курсового проекта является:

- раскрыть понятия и сущность стратегических изменений;

- рассмотреть аспекты стратегических изменений в деятельности турфирмы;

- рассмотреть теоретические аспекты стратегии развития турфирмы;

- произвести анализ и оценку туристской фирмы ООО «Серебряная нить»;

- разработать рекомендации по стратегическому изменению турфирмы.

Предметом исследования являются стратегические изменения и их влияние на дальнейшее развитие турфирмы.

Объектом исследования является туристическое агентство ООО «Серебряная нить»

Проведение стратегических изменений в фирме является очень сложной задачей. Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие фирму переходить из одного состояния в другое, более качественно и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования.[3.76] Проведение стратегических изменений можно рассматривать как реализацию большого стратегического проекта или группы проектов, что предоставит руководителям возможность полного или частичного использования некоторых элементов метода управления проектами.



Глава.1 Теоретические аспекты стратегических изменений в деятельности фирмы

1.1 Понятие, сущность и виды стратегических изменений

Прежде всего, рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту, а именно: изменение, нововведение и преобразование.

Изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

Нововведение - процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации.

Преобразование - это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.[9.114]

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Важно понимать, что изменения не являются самоцелью.

Стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.[5.65]

Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры[10].

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей. В этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.[1.38] Здесь очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Виды изменений:

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение. [8.46]

Виды изменений:

Преемственное. В ходе большого периода установленные стратегии остаются неизменными или минимально модифицируются.

Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически.

Колебательное. Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности.

Глобальное. Относится к стратегическому изменению революционного или преобразовательного характера за конкретный период времени.

Ни одна организация не может эффективно функционировать, если в ней часто производятся фундаментальные изменения стратегии. Наиболее реальна ситуация, что этого вообще не понадобится, так как обстановка меняется не так уж быстро. Тем не мене, изменения обстановки не всегда могут быть достаточно постепенными для того, чтобы хватило ступенчатых изменений. Поэтому, если ступенчатые изменения не успевают за изменениями обстановки, организация может отстать от последних, что со временем потребует более фундаментальных, или революционных, стратегических изменений [12].

1.2 Аспекты стратегических изменений в деятельности туристической фирмы

стратегический изменение менеджмент туризм

Стратегический менеджмент в туризме можно рассматривать как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей туристической фирмы на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Т.е, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

По западным оценкам, лишь 5% предпринимателей разрабатывают и реализуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальным такая стратегия недоступна. Для ее выработки и реализации туристическому субъекту необходимо обладать достаточной экономической массой и высокой экономической мобильностью. Эти качества должны позволить ему целенаправленно двигаться в океане рыночного хозяйства, а не просто плыть по волнам. Экономическая масса дает возможность противостоять ударам динамичной и неопределенной внешней среды, неуклонно следовать стратегическому курсу. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке, умелого уклонения от «девятого вала» рыночной стихии и последовательного продвижения к своей цели, используя скрытые возможности внешней среды и скорость передвижения[12].

Экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами организации, которые различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов - финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных - не позволяет туристским фирмам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях[9.172].

Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы - это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).

Выработка и реализация стратегии организации требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству туристских субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в теоретическом плане, именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все организации способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика «стратегичности» субъекта - находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.

Разработка стратегии организации не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией - собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения турбизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными - организация должна располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях[13].

Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал организации. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.

Переход к дивизиональной оргструктуре, повышая гибкость и адаптивность организации и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратегических вопросах, вместе с тем создает определенные трудности с точки зрения стратегической совместимости отдельных подразделений. Хотя трудности разработки и реализации стратегии есть и в более развитых оргструктурах, общий вывод бесспорен - их стратегический потенциал существенно различается[4.206].

Поскольку оргструктура турфирмы не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из ее размера, характера деятельности и территориального размещения, то большинство российских (да и западных) турфирм функционируют в рамках простых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии.

Обладание стратегическими ресурсами позволяет турфирме принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой организации. Выражение «приспособление к новым условиям», которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования организации. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активная организация должна направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии.

Воздействие на внешнюю среду направлено, в первую очередь, на формирование среды непосредственного окружения организации - потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны - реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые особенности современной российской государственности (коррупция, мздоимство, бесконтрольное использование бюджетных средств), создающие широкие возможности для деловых кругов формировать необходимую среду обитания[6.154].

С указанных позиций термин «приспособление к новым условиям» достаточно адекватен, ибо высокая динамичность и трудно прогнозируемая направленность изменений внешней среды, неопределенность влияющих факторов требуют огромных ресурсов для создания потенциала противодействия угрозам и не позволяют большинству экономических субъектов сколько-нибудь значительно изменять внешнюю среду. Со стратегической точки зрения подобное понятие представляется односторонним.

Яркой характеристикой любой туристской организации выступает цель ее деятельности. Отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент осмысленности. Стратегические цели формулируются на основе миссии организации и отражают долгосрочные экономические интересы субъектов хозяйствования[11].

При всем разнообразии подходов к определению и структурированию сфер и стратегических целей один тезис остается решающим - для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с прибыльностью бизнеса. Прибыльность можно характеризовать различными показателями измерения, но в любом случае она должна быть достаточной для реализации экономической стратегии организации. Меру достаточности теоретически возможно определить на основе концепции вмененных издержек: в долгосрочном периоде право на существование сохраняют лишь организации, доход которых позволяет компенсировать им совокупные затраты, включая нормальную (среднюю, общественно нормальную) прибыль. Прибыль сверх нормальной возможна и допустима, но со стратегической точки зрения на ее получение вряд ли стоит ориентироваться, так как межотраслевая конкуренция и перелив капитала приведут к снижению сверхприбыли до среднего уровня[10].

Специфические условия формирования рыночной экономики в России, слабость реального сектора хозяйства, преобладающая ориентация бизнеса на сферу обращения, повышенный предпринимательский риск, потребности первоначального накопления капитала обусловливают в качестве наиболее приемлемых для экономических субъектов цели сверхприбыльности. Это сжимает временные рамки управленческого цикла (в краткосрочном периоде сверхприбыль нормальна и типична), текущие интересы ставятся выше перспективных, стратегические цели примитивизируются, обедняясь содержательно и «приближаясь» по времени.

Что касается определения временных параметров долгосрочного периода, то они должны быть достаточны для изменения производственных мощностей организации при условии, что все факторы производства рассматриваются как переменные, а организации-конкуренты успевают совершить маневр по проникновению в отрасль.

Таким образом, далеко не всякий туристский субъект в состоянии разрабатывать и реализовывать собственную стратегию. Получение им прибыли и перспективы существования могут основываться на приспособлении к внешней среде. Субъект стратегического менеджмента не только обладает достаточным потенциалом для формирования стратегии, адекватной внешней и внутренней среде, но и в состоянии использовать свои ресурсы для перестройки внешней среды, безусловного применения ее благоприятных возможностей и предотвращения таящихся угроз, ориентации деятельности на получение достаточной прибыли в долгосрочном периоде.



Глава 2. Анализ и оценка турфирмы (на примере ООО «Серебряная нить»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Серебряная нить»

Туристическая фирма «Серебряная нить» находится в городе Набережные Калуга по адресу: ск. Мира 13/05. Турфирма располагается в центре города, что обеспечивает большой поток клиентов.

«Серебряная нить» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). Общество было создано одним лицом.. Его уставный капитал образовался за счет вклада, сделанного непосредственно директором фирмы. Сейчас он не только управляет, но и несет ограниченную ответственность за финансовые результаты (прибыли и убытки) фирмы в пределах внесенных им вкладов.

Турфирма «Серебряная нить» занимается турагентской деятельностью и осуществляет отправку клиентов более чем в 10 стран мира: Турция, Египет, Тунис, Таиланд, Южная Америка, Индия, Россия, Чехия, Финляндия и другие. Покупая тур в фирме клиент обезопасит себя от лишних затрат, связанных с поддержанием материального благосостояния сторонних организаций. В фирме предлагают отдых, даже если клиент выкроил на путешествие небольшое количество средств.

Даже обладая более чем скромным бюджетом, можно отправиться всей семьей на отдых. Скидки, предлагаются разнообразные: детям предоставляются скидки от 10% до 60% на проживание, существуют специальные льготные условия для постоянных клиентов, молодоженов и семейных пар.

Еще одним из важнейших свойств обслуживания в фирме является гостеприимство. Без этого любой самый совершенный туристский продукт будет выглядеть обезличенным и клиент не получит ожидаемого уровня удовлетворенности той или иной своей потребности. Гостеприимство же в фирме - это не только профессиональное требование, но и искусство дать людям почувствовать, что им рады.

Также как и любая другая фирма, турагентство «Серебряная нить» имеет свою организационную систему управления, она линейного типа. Сущность такого типа организационной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект передаются только руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц. Используется именно этот тип организационной структуры, так как турфирма небольшая.

Руководителем всей деятельности турфирмы является ее исполнительный директор. В его обязанности входит контроль над работой менеджеров по продажам, а также работу бухгалтера.

Так как стиль руководства в фирме демократический, то окончательные управленческие решения принимаются, непосредственно, директором турфирмы, но в процессе его подготовки принимают участие все сотрудники предприятия. Директор считается с мнением сотрудников и поощряет их работу. И поэтому управленческие решения на данном предприятии являются эффективными.

Директор агентства лично контролирует выполнение принятых решений, следит за выполнением его указаний и требований. Сотрудники периодически предоставляют устные и письменные отчеты об осуществленной работе. После чего руководитель фирмы анализирует их действия, находя в них отрицательные и положительные стороны.

В обязанности исполнительного директора турфирмы «Серебряная нить» входит непосредственное общение с клиентами, организация продаж, а также работа с персоналом. В принципе, он является заместителем директора, так как первым узнает о долгосрочных планах развития турагентства, о различных нововведениях, и доносит информацию до подчиненных, а если понадобится, доходчиво объясняет суть происходящих перемен. Во многом именно от него зависит стабильность и, следовательно, эффективность деятельности фирмы.

В обязанности менеджеров по продажам фирмы входит непосредственно продажа туров; организация и проведение мероприятий по продвижению туристического продукта (рекламных кампаний, презентаций, включая работу на специализированных выставках); консультация клиентов о правилах въезда в страну временного пребывания, о порядке и сроках оформления виз, о валютном и таможенном контроле, об обычаях местного населения, о санитарно-эпидемиологической обстановке в стране пребывания и другое. Также в обязанности менеджера по продажам входит обеспечение клиентов распечатками, фотокопиями, каталогами и другими рекламными материалами по интересующему их туристическому продукту; снабжение клиентов туристским ваучером и другими документами, необходимыми для поездки, соответственно после оплаты ими туристических путевок.

В обязанности бухгалтера входит соблюдение финансовой дисциплины, ведение учета финансовых операций, а также обязательная и регулярная подача всей информации о продажах фирмы, в налоговую инспекцию.

Для каждого сотрудника турфирмы существуют свои должностные инструкции, которым он должен следовать. При принятии нового сотрудника на определенную должность, ему непосредственно предъявляется такая инструкция, соответствующая его должности, с которой он должен ознакомиться, поставить свою подпись.

Экономическая характеристика турфирмы.

Табл.1. Основные показатели работы турфирмы «Серебряная нить» в 2013-2014 гг.

Показатель	2013	2014	Отклонение	Темп роста, %
Доходы, тыс. руб.	11662	13750	2088	117,90
Расходы, тыс. руб.	7530	8351	821	110,90
Прибыль от продаж, тыс. руб.	4132	5399	1267	130,67
Количество туристов, чел.	1760	1860	100	10,11
Количество работников, чел.	5	5	0	00
Средняя заработная плата, тыс. руб. в месяц	20,2	21,9	1,7	9,67

Турфирма работает по посредническим договорам, во исполнении которых получает валовую прибыль в размере 10-12% от суммы, полученной от клиентов. Как показано в таблице 1, доходы турфирмы в 2014 г. от продажи путевок составили 2, 7 млн. руб., что на 17% больше, чем в 2013 г. Увеличению доходов способствует расширение количества клиентов за счет увеличения платежеспособного спроса. Расходы фирмы растут несколько меньшими темпами, чем доходы. Это связано с тем что, значительная часть издержек может быть отнесена к постоянным. Постоянные расходы не зависят от количества туристов и увеличиваются в основном под влиянием инфляционного фактора. Значительный удельный вес постоянных расходов в составе затрат способствует более быстрому по сравнению с ростом выручки росту прибыли.

Табл. 2. Структура продаж по направлениям

Страна	Количество туристов, чел.	Прибыль, тыс. руб.	Прибыль на 1 путевку, тыс. руб.
Египет	150	500,12	28,5
Турция	170	630,17	25,18
Россия	191	435,5	10,11
Тайланд	113	452,1	36,59
ОАЭ	57	280,95	49,90
Испания	38	510,98	2,63
Чехия	57	428	41,50
Италия	56	595	36,80
Европа	123	427,2	39,47
Юго-Восточная Азия	32	461	40,52
Франция	81	235,9	36,91
Индия	79	225,5	39,85
Кипр	54	161,7	45,99
Китай	43	246,5	50,73

На основании представленного анализа структуры реализации можно составить матрицу «Бостон Консалтинг Групп». Согласно данной матрице всю продукцию предприятия можно разделить на четыре группы: «Звезды», «Вопросительные знаки», «Дойные коровы» и «Собаки» [3.61].

«Звезда» -- продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются. «Денежная корова» -- продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт. «Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в растущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть выведен из продаж. «Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокращающемся рынке, требуют непропорционально больших объемов затраты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего предприятия ищут возможность освободиться от этой группы. Матрица представлена в таблице 3.

Табл. 3. Матрица «Бостон Консалтинг групп»

Вопросительные знаки Хорватия, Америка, Греция, Великобритания	Звезда Тайланд, ОАЭ, страны Юго-Восточной Азии, страны Европы (Италия)
Собаки Россия	Дойные коровы Египет Турция



Турция и Египет выступает для ООО «Элита-Трэвэл» в качестве «Дойных коров». Эти направления обеспечивают предприятию основную прибыль. Однако основная проблема при работе по данным направлениям заключается в снижающейся рентабельности. Это связано с большой конкуренцией на данном направлении, появлением на екатеринбургском рынке общероссийских и международных туроператоров. Безвизовый режим делает возможным продажу горящих путевок, что приводит к снижению прибыли.

К категории «звезд» можно отнести отдых в странах Юго-Восточной Азии и Западной Европы. Целесообразность включения данных туров в ассортимент объясняется несколькими причинами. Во-первых, для турфирмы «Элита-Трэвэл» они являются достаточно рентабельными. Во-вторых, отдых в Юго-Восточной Азии позволяет отчасти решить проблему сезонности.

К категории «вопросительных знаков» можно отнести поездки в Америку, экзотические страны Африки. Такие поездки, как правило организуются для небольших групп туристов или по индивидуальному варианту и дают фирме достаточно большую прибыль.

К категории «собак» относится отдых в России. Такие путевки, как правило, менее дорогостоящие, что дает фирме меньшее вознаграждение. Однако полностью отказаться от данного сегмента турфирма пока не может, так как она позиционирует себя как универсальный оператор. Поездки по России остаются достаточно востребованными, они позволяют несколько сгладить фактор сезонности.

Наибольший объем продаж приходится на период с мая по сентябрь. Затем наступает период существенного спада. Затем продажи вновь увеличиваются к Новогодним праздникам. Положительно на деятельность туристических фирм повлияло введение новогодних каникул. Фактор сезонности оказывает негативное влияние на финансовую устойчивость фирмы, затрудняет работу персонала. Если летом менеджеры с трудом справляются с потоком клиентов, то в зимний период наступает относительное затишье. В целом, сезонный фактор оказывает сходное влияние на весь туристический бизнес.

2.2 Анализ и оценка сильных и слабых сторон турфирмы

Аспекты влияющие на деятельность турфирмы:

Демографический аспект:

Демографическая ситуация в регионе характеризуется рядом положительных тенденций. В январе - сентябре 2013 года наблюдалось увеличение уровня рождаемости. В рассматриваемый период в Калужской области родилось 19333 человек, в то время как в январе - сентябре 2012 года число родившихся составляло 18600.

Это, в свою очередь, влияет на продажу туров как для молодежи, так и для людей среднего возраста, и даже пенсионеров и детей.

Демографические тренды будут предопределять туристский спрос в ближайшие 15 лет.

Послевоенный бум рождаемости привел к увеличению количества молодых людей уже в настоящее время, что, естественно, будет влиять на развитие туризма. Кроме того, надо учитывать, что произошли изменения социальных факторов, например увеличение числа поздних браков, уменьшение количества детей в семьях или позднее рождение ребенка.

Все больше людей из развивающихся стран работает в индустриальных странах, что приводит к конвергенции образа жизни.

Среди факторов макросреды, оказывающих положительное влияние на деятельность предприятия, необходимо выделить следующие:

Расширение предлагаемых туров;

Возможность найти потребителей за границами своего рынка сбыта.

Экономический аспект:

Экономические факторы могут как прямо (например, уровень капиталовложений в туризм, налогообложение туристической деятельности, развитие туристической инфраструктуры), так и косвенно (через благосостояние населения) влиять на направления и массовость туристических потоков. К числу наиболее значимых показателей уровня экономического развития общества, воздействующих на туроператоров, можно отнести: уровень доходов населения, уровень социальных гарантий и материальное положение социально незащищенных слоев общества, стоимость жизни в государстве и соотношение ее с доходами населения, уровень и качество жизни, стабильность национальной валюты, длительность отпусков, уровень безработицы и т.д.

Экономические факторы во многом определяют степень развития туризма в регионе или в стране, но с другой стороны и сам туризм оказывает непосредственное воздействие на темпы экономического развития, обеспечивая поступление валютных средств в экономическую систему, решая проблемы занятости населения, сглаживания различий в экономическом развитии регионов[1.89].

Технологический аспект:

Глобализация - один из основных трендов в индустрии международного туризма, сопровождается концентрацией доли рынка и влияния в руках крупных компаний. Эти компании, помимо экономии в больших масштабах, возможности распределять риск между различными рынками, применения современных маркетинговых схем и доступа на международный рынок труда, также выигрывают от активного применения новых технологий.

Компьютерная система бронирования (КСБ) совершила структурную перестройку в индустрии туризма. Из КСБ возникла система глобального распределения (СГР), которая быстро расширилась как по горизонтали, так и по вертикали. В вертикальную интеграцию вовлечен широкий круг туристских продуктов: средства проживания, развлечения, аренда транспортных средств и др.

Так, на макроуровне система информационных технологий позволяет интегрировать производство туристских продуктов и их распределение. На микроуровне внедрение передовых технологий способствует более эффективному и быстрому управлению фирмой[7.138].

Компьютерное обслуживание открывает новые возможности перед теми турагентствами, которые преуспели в консультировании своих клиентов, так как в будущем турагентства новых видов, используя информационные системы для составления индивидуальных пакетов путешествий, будут проводить консультации, а не только заниматься продажей. Практика показала, что туризм и информатизация в транспорте развиваются параллельно.

Политический аспект:

Политическая власть аналогично экономическим факторам имеет возможности непосредственного (издавая регулирующие отношения в сфере туризма правовые акты) и опосредованного (например, политический курс страны, решения, принимаемые властями на международной политической арене, государственная идеология) воздействия на туризм. Сильная и легитимная политическая власть в государстве сдерживает рост криминала, оказывает мощное сопротивление сепаратистским тенденциям в государстве, обеспечивает реальную защиту прав и свобод своих граждан, не допускает распространения террористических и экстремистских тенденций.

Культурный аспект:

В процессе освоения определенного региона туристами в контакт вступают четыре различные культуры. Это культура того региона, откуда приезжают туристы; культура отдыха (стиль жизни и поведения туристов во время отдыха); культура местных жителей и культура обслуживания. Все культуры влияют одна на другую. Так, например, культура приезжих определяет их поведение, а вместе с тем и культуру отдыха. Культура отдыха, в свою очередь, зависит от культуры обслуживания.

Степень общественного воздействия туризма на культуру местных жителей зависит от различных факторов. Главным среди них является возможность самоопределения местных жителей и их открытость по отношению к новым воздействиям. Следует ожидать, что в том регионе, где население имеет открытый способ мышления, а туризм при этом доминирует и утверждает чужую культуру, местная культура постепенно исчезнет, а первыми, кто быстро начнет впитывать чужую культуру, будут молодые люди. Так возникают эффекты идентификации и имитации. При этом идентификация означает внутреннюю передачу составных частей чужой культуры, имитация же проявляется во внешнем подражании отдельным видам поведения и элементам привнесенной культуры[4.195].

При открытом способе мышления, но умеренной степени утверждения чужой культуры должно происходить медленное изменение культуры местных жителей путем запоздалого введения в нее элементов этой чужой культуры. В регионе, где проживает население с закрытым способом мышления, но существует высокая вероятность утверждения чужой культуры, благодаря тому, что много земли перешло во владение приезжих, можно ожидать сознательного и открытого отчуждения местных жителей. Такое негативное отношение может привести к тому, что местные жители затруднят осуществление новых туристских проектов.

Экологический аспект:

Одной из современных особенностей общественной жизни является повышение техногенных факторов загрязнения окружающей среды, что в экстремальных случаях приводит к экологическому кризису в первую очередь туристических ресурсов. "Гибнущие" туристические ресурсы, какими бы популярными они ни были, моментально перестают пользоваться туристским интересом, поскольку туристами, прежде всего, руководят инстинкты самосохранения.

Рынки - турфирма предоставляет свои услуги на территории города Калуги и калужской области.

Потребители - отдельные лица и домохозяйства, больницы, детские учреждения, государственные организации.

Конкуренты - это порядка 10 турфирм.

Каналы сбыта - нулевой канал сбыта, так как продают непосредственно менеджеры по продажам туров.

Поставщики - фирма предлагает туры только проверенных туроператоров, являющихся старыми и надежными партнерами фирмы: турфирмы "Нева", "TEZ TOUR", "DIVA Travel", "ПАКС", "РЕГ-ТУР", "Полар Тур", "Де Визу" и т.д.

Так можно выделить основные сильные и слабые стороны турфирмы ООО «Серебряная нить»:

Сильные стороны:

наличие необходимых финансовых ресурсов;

высокий профессионализм сотрудников по продажам туров;

широкий спектр предоставляемых туров;

гибкая ценовая политика;

удачное месторасположение.

Слабые стороны:

отсутствие четкой стратегии;

неэффективная реклама;

влияние фактора сезонности на прибыль;

небольшой период работы на рынке;

низкая эффективность перехода на новые туры.

Возможности:

возможность снижения цены;

ослабление позиций конкурентов;

увеличение темпов роста рынка;

возможность расширения деятельности за счет статуса фирмы как туроператора и турагента;

выход на рынки других регионов.

Угрозы:

появление новых конкурентов;

снижение платежеспособности населения;

неблагоприятные изменения в курсах валют;

неблагоприятная демографическая ситуация;

изменения во вкусах потребителей.



Глава 3. Рекомендации по внедрению и реализации стратегических изменений (на примере ООО «Серебряная нить»)

3.1 Общие принципы разработки стратегии изменений турфирмы

Разработка стратегии изменений туристской организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор[11].

Философия организации включает в себя следующие элементы:

- основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности;

- описание организации - ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;

- философия заказчиков - целевые группы, их интересы, сбытовая политика;

- внутриорганизационная политика - основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;

- связи с партнерами - капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;

- отношение с другими организациями - выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.

Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации, т.е. указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта оказываемых услуг.

Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью «паблик рилейшнс» (общественных связей) организации. Они отражают этику ее менеджмента, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга[12].

В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии:

ориентированную на акционеров - максимальный учет интересов всех акционеров;

привилегированную - ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;

ограничительную - максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;

социально-гармоничную - стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;

жесткую - ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;

персонифицированную - создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов организации[6.27].

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели туристских организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.

Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел - не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки.

Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение услуг потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.

В крупных организациях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля - жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого планового воздействия. Например, для холдингов подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся концентрацией планового руководства на уровне холдинга, что четко проявляется в стратегическом планировании[11].

При стратегическом планировании в транснациональных корпорациях, ориентированных на экспорт услуг, чрезвычайно важен так называемый интеркультурный менеджмент. Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих организационную культуру организации, создающую ее имидж как в региональном, так и международном плане[10].

Задача управления, в частности планирования, состоит в том, чтобы отдельные факторы способствовали реализации стратегии организации. Их следует учитывать в ходе стратегического управления и воплощать в жизнь, прежде всего, руководителям высшего и среднего звена.

Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии развития туристической фирме, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых услуг - 33, информации о методах реализации услуг - 6, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии организаций - 5%[4.54].

При определении стратегических целей изменения, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице 1 приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

Следовательно, туристские организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, услугах и способах их продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.

3.2 Внедрение стратегических изменений в стратегический план ООО «Серебряная нить»

Прежде всего, выделим базовую стратегию турфирмы «Серебряная нить» стратегия «проникновения на рынок». Это объясняется тем, что рынок туризма в Калуге существует уже около 40 лет, и соответственно турпродукт тоже существует уже давно. На данный рынок турфирма «Серебряная нить» пришла 10 лет назад и сразу заняла свою нишу. У фирмы есть постоянная клиентская база, накопленная в течении долгого существование в данной сфере. Попробуем разработать стратегию развития данной организации в настоящее время в условиях жесткой конкуренции.

Для того чтобы привлечь новых покупателей фирме необходимо создать новый турпродукт. Данный продукт будет направлен на публику Премиум класса и называться он будет - «ЭГОТуризм», что означает индивидуальный туризм по всему миру. Определить целевую аудиторию и разработать рекламную компанию в целях ее внедрения на рынок. В течение определенного периода времени фирма будет находиться на второй стадии - «развитие продукции». Изначально реализация данного вида услуг будет производиться по средствам наработанных связей. То есть будет произведено информирование о появившемся продукте наработанной за десятки лет клиентской базы, и с помощью определенных методов продаж (скидки и т.д.) турпродукт необходимо будет внедрять на новый рынок туруслуг. Следовательно, турфирма «Серебряная нить» выйдет на новый этап стратегического планирования - «развитие рынка», не уходя с первого и второго этапов.

Следующая стратегия - «диверсификации» предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей[12].

Для туристов, которые предпочитают экономичный и массовый вариант отдыха - отслеживать наилучшие спецпредложения и постоянно сообщать о них туристам по телефону и т.д.

Внедряя новые услуги и входя на новые рынки реализации турпродуктов, необходимо учитывать финансовые, интеллектуальные, материальные, технические и другие возможности фирмы. Так же необходимо постоянно отслеживать тенденции развития конкурентов и предлагаемые ими турпродуктов, чтобы фирма была постоянно конкурентоспособна.

Менеджмент турфирмы акцентирует сейчас свое внимание на расширение сбытовой сети, это либо открытие новых офисов, либо заключение франчайзинговых соглашений. В связи с тем, что турфирм много, а конкурентоспособных фирм, умеющих маневрировать в условиях постоянных изменений внешней среды не достаточно. И если компания правильно продумает момент вхождение на новый рынок с новым видом услуг - успех турфирме обеспечен.



Заключение

Туризм в начале 21 века стал одним из ведущих направлений социально-экономической деятельности большинства государств, а туристская индустрия - неотъемлемым элементом потребительских моделей и социального поведения значительной части населения. В то же время Российская Федерация, несмотря на свой высокий туристический потенциал, по объемам доходов от туризма, занимает еще незначительное место на мировом рынке. На ее долю приходится около 1 процента мирового туристического потока.

Туризм по праву считается одной из крупнейших, высокодоходных и наиболее динамично развивающихся отраслей экономики, являясь активным источником поступлений финансовых средств, и оказывает влияние на платежный баланс страны. Приток валютных поступлений в странах, ориентированных преимущественно на развитие въездного туризма, часто превышает доходы от производственной деятельности.

Стратегические изменения фирмы должны быть направлены в первую очередь на формирование образа ООО «Серебряная нить» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов.

Для улучшения положения ООО «Серебряная нить» на рынке туризма, были выбрана стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании.

Для реализации данной стратегии было предложено:

1) улучшить собственный Интернет-сайт. Сегодня Интернет все больше и больше входит в нашу жизнь, становится ее необходимой составляющей. Каждый день сотни тысяч новых сайтов занимают свое место в безграничном web-пространстве. Ни печатная продукция, ни радио не могут подавать информацию в таком удобном, презентабельном виде, как это делает web-сайт. Используя гипертекст, мультимедиа и интерактивность, присущие только Интернету, можно добиться действительно эффективного воздействия на потенциальных клиентов и партнеров. Только web-сайт позволяет обрести безграничные возможности описания и рекламы продукции и услуг и разместить неограниченное количество информации. К тому же сайт значительно повышает престиж компании. Применение таких интернет-технологий выгодно отличает компанию и положительно сказывается на имидже, что очень важно при нынешней конкуренции. Сегодня наличие сайта - это гарант стабильности и успешности компании.

2) Разработка и внедрение нового турпродукта, который будет направлен на публику Премиум класса и называться он будет - «ЭГОТуризм».

3) Для туристов, которые предпочитают экономичный и массовый вариант отдыха - отслеживать наилучшие спецпредложения и постоянно сообщать о них туристам по телефону. и т.д.

4) уделить внимание развитию и продвижению образовательного туризма. Словосочетанием «образовательный туризм» принято называть поездки за рубеж с целью учёбы. По традиции последних лет на студенческие каникулы и сезон отпусков в России приходится пик интереса к образовательным турам за рубеж.

В целом же можно отметить, что при отсутствии стратегических изменений или плана развития компании на стратегическую перспективу, не имея стратегических целей, не определяя свою миссию в бизнесе, невозможно не только развиваться в долгосрочном аспекте, но и эффективно решать текущие задачи.



Список использованной литературы.

1. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: Издательство «Гардарики», 2010г

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Гадарики, 2009г.

3. Дойл Питер. Маркетинг-менеджмент и стратегии/ Пер. с англ.: «Издательство ПИТЕР», 2012г.

4. Котлер Филипп. Основы маркетинга / Пер. с англ. - М.: «Издательский дом «ВИЛЬЯМС», 20010г.

5. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива \ пер. с франц. СПб.: Наука

6. Манн Игорь. Маркетинг на 100%: «Издательство ПИТЕР», 2011г.

7. Пирсон Б. Краткий курс МБА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005г.