Сильные и слабые стороны предприятия и их анализ

Понятые сильных и слабых сторон предприятия. Факторы, влияющие на деятельность предприятия, их оценка. Анализ конкурентных сил. Направления совершенствования деятельности на основе использования сильных сторон и нивелирования слабых сторон предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 03.05.2011
Размер файла 378,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сильные и слабые стороны предприятия и их анализ

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические основы сильных и слабых сторон предприятия
  • 1.1 Понятые сильных и слабых сторон предприятия
  • 1.2 Методика оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия
  • 1.3 Особенности позиционирования предприятия на рынке
  • 2. Анализ сильных и слабых сторон деятельности ООО «Аква-Стан»
  • 2.1 Краткая характеристика предприятия
  • 2.2 Факторы, влияющие на деятельность предприятия, их оценка
  • 2.2.1 Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
  • 2.2.2 Анализ движущих сил
  • 2.2.3 Анализ конкурентных сил
  • 2.2.4 Оценка рыночной позиции конкурентов
  • 2.2.5 Определение ключевых факторов успеха (КФУ)
  • 2.3 Аналитическая оценка сильных и слабых сторон ООО «Аква-Стан»
  • 3. Направления совершенствования деятельности на основе использования сильных сторон и нивелирования слабых сторон предприятия
  • 3.1 Перспективы развития предприятия, их экономическое обоснование
  • 3.1.1 Определение миссии ООО «Аква-Стан»
  • 3.1.2 Установление целей
  • 3.1.3 Анализ портфеля бизнесов (продукции)
  • 3.2 Управленческие решения по устранению угроз для развития предприятия
  • 3.2.1 Выбор модели управления запасами
  • 3.2.2 Оценка эффективности внедрения системы управления запасами в ООО «Аква-Стан»
  • 3.2.3 Выбор платформы, программного продукта и их апробация
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Приложения
  • Введение
  • Залогом успешного развития организации на рынке является прогнозирование результатов деятельности, что невозможно без реализации должного стратегического управления.
  • Особую актуальность прогнозирование конечных результатов деятельности приобретает тогда, когда фирма только пытается выйти на рынок и оценить шансы своей успешной деятельности. Тем более если это касается небольших фирм, не обладающих значительными финансовыми и другими ресурсами. Основным полем деятельности одной из подобных фирм, рассматриваемой в проекте с названием ООО «Аква-Стан», является малоизученный рынок вакуумной техники. На начальном этапе компании удалось успешно выйти на данный рынок благодаря не развитой конкурентной среде, а также оцениваемым перспективам применения вакуумных технологии во многих смежных отраслях, что обусловлено спросом на более качественную продукцию. Использование же подобных технологий позволяет повышать качество изделий на 20-30%, что ведет к усилению конкурентных позиций предприятий.
  • Цель дипломной работы состоит в оценке сильных и слабых сторон компании, а также разработка мер, которые бы позволили фирме спрогнозировать достижение конкретных экономических результатов для того, чтобы добиться ощутимых преимуществ перед конкурентами, устойчиво развиваться на рассматриваемом рынке.
  • Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
  • 1. Изучить теоретические основы анализа сильных и слабых сторон предприятия;
  • 2. Детально исследовать рынок с целью определения перспектив и основных направлений деятельности фирмы;
  • 3. Сделать анализ внутренней среды и проблемных областей;
  • 4. Предложить четкие конкретные цели на ближайший и долгосрочный периоды;
  • 5. Изучить конкурентную среду организации;
  • 6. Разработать конкретные внутриорганизационные меры для приведения потенциала организации в соответствие с разработанной стратегией.
  • Для выявления проблемных областей компании потребуется провести экономический анализ результатов деятельности за прошлый и текущий год и на основании него оценить необходимость текущих преобразований фирмы. Данная оценка позволит определить приоритет решения актуальных задач.
  • С целью изучения конкурентной среды организации необходимо провести тщательный отраслевой анализ, затрагивающий все виды конкуренции на рынке вакуумной техники. При выявлении основных конкурентов и разработке стратегии борьбы с ними целесообразно построить карты стратегических групп.
  • Для установления целей фирмы и разработки стратегии следует воспользоваться такими методами анализа внешней и внутренней среды как:
  • - SWOT-анализ;
  • - Анализ текущей стратегии на основе матрицы «Ансоффа»;
  • - Портфельный анализ на основе модели GE/McKincey.
  • Объектом исследования является торгово-закупочное предприятие ООО «Аква-Стан». Предмет исследования - конкурентоспособность предприятия.
  • Структура дипломной работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература по вопросам конкурентного анализа предприятия, документы бухгалтерско-финансовой отчетности торгового предприятия за 2008-2009 гг.

1. Теоретические основы сильных и слабых сторон предприятия

1.1 Понятые сильных и слабых сторон предприятия

Современному руководителю необходимо иметь четкое и полное представление о системе благоприятных возможностей и угроз внешней среды, с одной стороны, и о сильных и слабых сторонах внутренней среды организации - с другой. Сформировав на основе их синтеза информационный потенциал, можно организовать ответные реакции субъекта в виде эффективных воздействий на качественно новом уровне. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании [23].

Сила - это свойство организационной системы, которое при условии синтеза с возможностями внешней среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спирали развития» - траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды) [38].

«Спираль развития» - это тот идеал, к которому должна стремиться организация в своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного процветания предприятия.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет [23].

Слабость - негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей организационной системы с существенными угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды. Так формируется вариант пессимистической траектории организации. Она может трансформироваться в «спираль краха», если имеет место тенденция («эффект домино») к ослаблению возможностей и сильных сторон, с одной стороны, и усилению угроз внешней среды в сочетании с нарастанием слабых сторон организации [26].

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних и внутренних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Возможности - это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли [38].

1.2 Методика оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия

SWOT анализ (сокращенно от первых букв слов Strenght - сила, Weakness - слабости, Opportunity - возможность, Threat - угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда и «силы», и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из вышесказанного, SWOT анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно по следующей процедуре.

Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней окружающей среды предприятия.

Очень часто данный этап проводится высшим руководством предприятия или работниками планово-аналитических служб на основе накопленного опыта и интуиции, хотя некоторые исследователи (например, А.Роу, Д.Акер, К.Шах и С.Хоч) предлагают собственные систематизированные процедуры этого процесса. Однако, как показывает анализ, указанные подходы не являются универсальными и общепризнанными с точки зрения их эффективности и сферы применения, поэтому можно говорить лишь о некоторых методологических принципах, которые помогут систематизировать данный процесс.

1. Идентификация. Вычленяются конкретные возможности и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия. Особое внимание должно быть уделено таким факторам внешней окружающей среды, как неопределенность и сложность, то есть взаимозависимости факторов и возникновению на этой основе некоторого системного эффекта. Формализовать указанный процесс не представляется возможным, данная работа носит явно исследовательский характер, прежде всего поиск и определение синергических эффектов. Поэтому часто привлекаются различные специалисты и внешние эксперты, хотя в конечном счете определяющим остается опыт и квалификация высшего руководства предприятия.

2. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз. Понятно, что выявление возможностей и угроз для предприятия как следствие динамики внешней окружающей среды неравнозначно. Первой характеристикой, которая применима к ним, может служить сила (или мощность). Под силой (мощностью) конкретных возможностей (или угроз) понимается степень воздействия на повышение (понижение) эффективности функционирования предприятия факторов внешней окружающей среды. При этом, конечно же, сила конкретных возможностей или угроз должна нести в себе некоторую количественную оценку. В качестве оценочной базы очень часто используют прогнозы развития окружающей среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчеты по экономико-математическим моделям. При этом не обязательно, чтобы каждая цифра прогноза адекватно отображала силу конкретной возможности

Проведенная оценка силы (мощности) конкретных возможностей или угроз определяет заинтересованность предприятия (способность получить дополнительный эффект или убыток) в тех или иных факторах внешней окружающей среды. Г.Гринли предлагает в качестве количественного критерия использовать шкалу от нуля до десяти . При этом для возможностей оценка «ноль» означает, что для предприятия получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, а «десять» - на использование данной возможности руководство предприятия должно обратить самое пристальное внимание.

Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз. Неопределенность внешней окружающей среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей или угроз для предприятия не может быть определено однозначно. Поэтому следующей стадией данного этапа является оценка вероятности их возникновения. Исходя из общепризнанных постулатов оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы. В качестве информационной базы и инструментария могут быть использованы методы прогнозирования, описанные на предыдущей стадии.

Классификация конкретных возможностей и угроз. Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, а в качестве факторов (классификационных признаков) используется упомянутая выше сила (мощность) и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадратам матрицы [16]. Варианты классификации показаны на рис. 1 и 2.

I

Мониторинг

II

Использование

IV

Игнорирование

III

Исследование

Рис. 1. Классификация возможностей предприятия, определяемых внешней окружающей средой.

Наиболее интересными для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрат II, то есть имеющие большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать, и, следовательно, учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квадрат III, где сила (мощность) возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется при помощи формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрат I, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадрату IV, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.

Сила (мощность)

10

I

Иметь способность противостоять

II

Подготовиться

IV

Мониторинг

III

Неопасные

0 10

Рис. 2. Классификация угроз предприятию, определяемых внешней окружающей средой

Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разделением, обращаем внимание прежде всего на квадрат II, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадрате I, обладают большой силой (мощностью), но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрат III содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрат, достаточно сложны для исследования, потому что ошибка в оценке их силы (мощности) может быть катастрофической для предприятия. Наконец, в квадрате IV сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в отрицательную для предприятия сторону.

Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия.

Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она подразделяется на следующие этапы:

1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке потенциала используется следующая классификация:

физические ресурсы;

финансовые ресурсы;

человеческие ресурсы;

административная система (организация работы);

нематериальные активы [29].

При исследовании каждого из выделенных типов ресурсов используются подходы и методы, описанные выше. Отличительной особенностью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» - если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «О» - если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «-» - если современное состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследования при этом заключается прежде всего в том, что само понятие эффективности функционирования с точки зрения высшего руководства предприятия не есть что-то «застывшее». Поэтому в практической деятельности опираются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняшнее положение дел и на ближайшую перспективу, накладывая наиболее явно прослеживающиеся тенденции, выявленные при анализе внешней окружающей среды. Кроме того, используются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями (прежде всего с главными конкурентами).

2. Оценка операционного потенциала.

Оценка операционного потенциала обычно подразделяется на следующие стадии:

а) маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации зависит от эффективности следующих компонентов:

соответствия продукции нуждам рынка (включая рыночную
сегментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);

ценовой концепции;

продажи товара и его сервисного обслуживания;

- системы распределения и продвижения товара.

Важно при этом оценить квалификацию работников службы маркетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.

б) НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «предприятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована.

в) производство. Для данной сферы деятельности ситуация представляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании отдельных отраслей, сила и слабости предприятия в производственном процессе базируются на одинаковом состоянии. Внутренняя среда предприятия определяет эффективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции и ее надежности. Естественно, эти компоненты связаны между собой и дают возможность к стабилизации (а может быть, и к снижению) цен. Последнее, как уже неоднократно отмечалось, ведет к повышению конкурентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повышению эффективности его функционирования.

Исходя из вышесказанного, ясно, что факторы снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества определяют сильные и слабые стороны предприятия в сфере производства и требуют пристального изучения.

г) финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финансы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, кроме оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синергических эффектах как взаимодействия различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуществляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, то есть через финансовый анализ, который уже был рассмотрен выше.

д) персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (потребность в высококвалифицированной рабочей силе, например);

организация профсоюзного движения на предприятии;

микроклимат;

- принятые системы вознаграждения и продвижения по службе. Отметим, что указанные компоненты должны рассматриваться индивидуально для каждого предприятия и в контексте конкретной «исторической» ситуации [33].

Наконец, при оценке силы и слабости предприятия в последнее время используют анализ конкурентного окружения. При этом классифицируют силу каждого из конкурентов и определяют его возможную линию поведения в следующий период времени. Возможную классификацию дает Ф.Котлер . В ней оценивается относительная сила каждого конкурента и обращается внимание на ключевые элементы, необходимые при принятии стратегических решений (табл. 1).

Таблица 1

Классификации конкурентной силы [30]

Положение предприятия

Возможный тип поведения

Благоприятное

Фирма контролирует поведение других конкурентов. Может принимать независимые решения без угрозы потерять свои позиции в перспективе

Относительно благоприятное

Конкуренты имеют определенную силу в воздействии на частные стратегии

Неблагоприятное

Удовлетворительное состояние, но сильно зависит от главных конкурентов

Неудовлетворительное

Неудовлетворительное состояние, но потенциально может быть улучшено

Безнадежное

Неудовлетворительное состояние с отсутствие надежд на будущее

Анализ предприятий по их конкурентной силе является очень важным при принятии дальнейших стратегических решений. При этом важно знать, удовлетворены или нет основные конкуренты своим положением на рынке, а в соответствии с этим результативны или нет изменения в стратегических действиях исследуемого предприятия.

Таким образом, при проведении стратегического анализа следует воспользоваться данными методами для формирования ясной и четкой картины о позиции фирмы, для выявления ее сильных и слабых сторон, определения положения фирмы по отношению к ее конкурентам и привлекательности отрасли в целом.

1.3 Особенности позиционирования предприятия на рынке

Позиционирование - направление маркетинговой деятельности по выбору целевых рынков, предполагающее анализ элементов комплекса маркетинга и позиции продуктов на выделенных сегментах рынка с целью выявления тех их параметров, которые способствуют завоеванию конкурентных преимуществ [21]. Если все предприятия будут выпускать одни и те же продукты с одинаковыми характеристиками, использовать одни и те же методы продвижения и доставки продукта, оказывать аналогичные сервисные услуги, то для потребителей они все будут одинаковыми.

Неверно думать, что позиционирование - это физическое занятие определённого места на рыночной площади. Позиция товара - это мнение потребителей по важнейшим параметрам продукта. Оно характеризует место, занимаемое конкретным товаром в умах потребителей по отношению к товарам конкурентов.

Позиция формируется на основе измеряемых количеством параметров: доля рынка, объёмы продаж, действующие на данном сегменте цены и т. п.

Анализ и учёт возможностей фирмы позволяет ей выбрать такие характеристики продукта и элементов комплекса маркетинга, которые могут в выгодную сторону отличать её продукты от продуктов конкурентов, т. е. проводить дифференциацию собственных рыночных предложений.

После того, как фирма осуществила сегментирование потребительского рынка и выбрала наиболее приемлемые для неё сегменты, необходимо обеспечить собственно проникновение на эти сегменты, занять там определённую позицию. Наиболее выгодный сегмент должен обладать, во-первых, высоким уровнем сбыта продукции, во-вторых, высокими темпами роста продаж, в-третьих, высокой нормой прибыли, в-четвёртых, слабой конкуренцией и, в-пятых, несложными требованиями к каналу сбыта. Как совершенно правильно замечает Ф. Котлер, “ни один из сегментов не отвечает, в полной мере, всем этим характеристикам”, отсюда - альтернативные выгоды, компромиссы, установка на скромные на первых порах результаты коммерческой деятельности [30].

Высокий уровень сбыта продукции возможен тогда, когда фирма располагает достаточными сырьевыми и иными ресурсами, владеет необходимыми технологиями и способна производить качественный товар или оказывает на соответствующем уровне какие-либо услуги. Но и этого мало. Важно ещё иметь разветвлённую сеть каналов распределения товаров, средства доставки товаров к местам продажи, а также высококвалифицированный персонал.

Рост темпов продажи зависит также от ряда факторов: качества предлагаемых к реализации товаров, их ассортимента, цены, умелого своевременного рекламирования, оперативной доставки товаров к местам продажи или клиентов к местам потребления услуг.

Рост прибыли возможен тогда, когда выбранные сегменты значительны по числу потребителей, цены оптимальные, каналы сбыта функционируют бесперебойно, а персонал безупречно выполняет возложенные на него задачи.

Слабая конкуренция случается там и тогда, где и когда сильные и слабые стороны конкурентов изучены заранее, причём довольно основательно. Будем помнить, что одновременно с нами (плохо, если раньше) кто-то может облюбовать те же рынки и разработать более основательный план маркетинга.

Требования к каналам сбыта также имеют немаловажное значение. Кто и как будет доставлять нашу продукцию на рынок, через руки скольких посредников она пройдёт, прежде чем окажется в доме потребителя? Как, наконец, функционируют средства доставки товара, зависят ли они от климатических условий (период навигации, сильные морозы, снежные заносы, весенняя распутица), мест и способов хранения и обработки грузов.

Как видим, процесс овладения выбранными целевыми сегментами рынка не так прост, как может показаться неопытному предпринимателю. Принимаемые здесь решения прямо или косвенно выходят на товарную политику фирмы, затрагивают вопросы ценообразования, сбыта, коммуникации и т. п. Вот почему позиционирование товаров связывают с так называемой “маркетинговой смесью” (marketing mix), т. е. целым комплексом маркетинговых мер, шагов, средств и способов [19].

Оценивая позиции на рынке различных продуктов, потребители делают это с точки зрения своей пользы, выгоды. Поэтому любая организация должна выискивать резервы предоставления дополнительных пользы и благ своим потребителям, касается ли это более высокого качества товаров и услуг или предоставления их по более низким ценам.

Анализ потенциальных источников предоставления большей ценности потребителям может осуществляться с помощью ценностной цепи.

Ценностная цепь включает в свой состав все виды деятельности организации (звенья цепи), направленные на создание ценности для потребителя. В классической модели организации эти виды деятельности включают разработку, производство, маркетинг, сбыт и поддержку своих продуктов. Эти виды деятельности группируются на пять основных видов (входная логистика -- обеспечение производственных операций всем необходимым, производственные операции -- выпуск готовых продуктов; выходная логистика -- обращение с готовыми продуктами; маркетинг, включая сбыт; и услуги) и четыре поддерживающих вида деятельности (инфраструктура организации -- обеспечение эффективного управления, финансы, планирование; управление людскими ресурсами; технологические разработки; закупки, предполагающие приобретение всего необходимого для ведения основной деятельности) [5].

Задача организации заключается в проверке издержек и выходных параметров каждого из девяти видов деятельности и поиске путей их совершенствования. Сравнение этих данных с данными конкурентов выявляются пути завоевания конкурентных преимуществ. Для каждого звена цепи задается вопрос: «Создаем ли мы ценность для потребителя самым эффективным с точки зрения затрат методом» [30]. И так каждый вид деятельности должен быть проанализирован под углом зрения предоставления благ потребителю и определения, в какие затраты это выливается. Обычно анализ ценностной цепи конкретной организации проводится с учетом ее связей с ценностными цепями поставщиков, дистрибьюторов и потребителей. Таким образом, организация, например, может помочь главным поставщикам найти пути снижения своих издержек, приводящие к снижению цены поставляемых ими комплектующих деталей. Таким же путем может быть оказана помощь потребителям в направлении ведения ими деятельности более эффективным или дешевым способом, делая потребителей более лояльными к данной организации. Руководство и сотрудники фирмы используют ценностную цепь для лучшей ориентации своей деятельности на запросы потребителей и поиска путей снижения всех видов издержек, чтобы фирма оставалась лидером в конкурентной борьбе.

2. Анализ сильных и слабых сторон деятельности ООО «Аква-Стан»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Аква-Стан», является торгово-закупочной организацией, осуществляющей оптовую и розничную реализацию широкого перечня узкоспециализированного оборудования (насосы, компрессоры, окрасочное оборудование) на рынке ряда отраслей с последующей поддержкой дальнейшего обслуживания клиентов. Данная компания является официальным дилером, а также дистрибъютером Российских и многих зарубежных производителей насосов, что позволяет ей охватить практически все типы и виды данного оборудования и комплексно удовлетворять самым разнообразным запросам потребителей на этот счет.

В своей деятельности компания занимает достойную нишу и имеет ряд конкурентных преимуществ, позволяющих ей усиливать присутствие на рынке, постоянно расширяя указанные номенклатурные группы и пополняя складские запасы, спрос на которые особенно высок.

Фирма «Аква-Стан» основана в 2003 г. группой молодых инициативных людей, имеющих профильное техническое образование, ориентированных в своей работе на современные методы работы с клиентами, позволяющие на практике добиваться эффективных продаж и выстраивать длительные взаимовыгодные отношения со многими заказчиками.

На начальном этапе компания провела мониторинг многих производителей, в первую очередь зарубежных, с целью выявить наиболее склонных к длительному партнерству и особо заинтересованных в присутствии на Российском рынке. Среди них были отобраны те партнеры, качественно-ценовые параметры продукции которых позволили составить достойную конкуренцию небольшой группе дилеров, в то время пытавшихся занять свое место на несформировавшемся, но потенциально привлекательном сегменте рынка вакуумных насосов.

Успешное вхождение на быстрорастущий рынок, где практически не было сильной конкуренции, а существовало лишь несколько отечественных монополистов, продукция которых не всегда удовлетворяла возрастающему спросу со стороны многих предприятий, заинтересованных в модернизации своих старых фондов, сыграло решающую роль. Это позволило компании быстро закрепиться и начать наращивать свое присутствие на рынке.

На сегодняшнем этапе фирма ООО «Аква-Стан» уделяет большое внимание следующим аспектам в своей работе:

- пополнению складских запасов наиболее востребованной продукцией, что является преимуществом для привлечения и удержания многих клиентов;

- открывает новый офис в г. Санкт-Петербург, без развития которого невозможен широкий охват географических рынков и существенное увеличение доли региональных продаж;

- проводит постоянный мониторинг поставщиков с целью выявления новых заменяемых аналогов реализуемых товаров, а также поиска тех производителей, которые могли бы предложить лучшие условия работы.

Для выявления текущего положения дел в организации проведем ее экономический анализ в сфере хозяйственной и финансово-экономической деятельности. В качестве информационной базы анализа будем использовать материалы плановых документов, данные бухгалтерского и статистического учета и отчетности предприятия. Расчет и оценку проведем в табличной форме (табл. 2) в сравнении двух периодов - за 2008 и 2009 гг., на основании алгоритма приведенного в [6].

Таблица 2

Экономические результаты деятельности организации

Показатель

Единица измерения

Формула расчета

Периоды

2008 год

2009 год

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Уставной капитал

Численность работающих

Фонд оплаты труда

Минимальный размер оплаты труда

Себестоимость

Величина оборотных средств

Выручка от реализации

НДС

Издержки обращения товара

Общий капитал

Налог на имущество

Выручка от реализации без НДС

Валовая прибыль

Налогооблага-

емая прибыль

Налог на прибыль

Чистая прибыль

Рентабельность

продукции

Рентабельность капитала общая

Эффективность предприятия

Деловая активность

тыс. руб.

чел.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

.

тыс. руб.

.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

%

%

%

Ку

N

ФОТ

МРОТ

C

Соб

Выр

НДС

ИО

Су=Сосн+Собор

Ни=Су*0,02

В

Пв=В-С

Пн=Пв-Ор.ф.мах-Рф-Ни

Нп=Пн*0,24

Чп=Пн-Нп

Рпр=Пв/С

Рко=Пв/Су

Эп =Чп/Су

Д=Выр/Су

10

6

400

3000

10490

12500

18353

2800

5065

12500

250

15553

5063

4811,5

1154,8

3657

43

40,5

29,3

1,47

10

8

600

3900

16870

19725

31200

4760

10854

19725

395

26440

9570

9174

2201,8

6972

56,7

48,5

35,4

1,58

21

22

23

24

25

26

Рентабельность оборотного капитала

Оборачиваемость

Период возврата капитала

Рентабельность продаж общая

Рентабельность продаж чистая

Показатель эффективности товарного обмена

%

---

лет

%

%

%

Роб=Пв/Соб

Тоб=Выр/Соб

Т=Су/Чп

Рпр.о=Пв/Выр

Рпр.ч=Чп/Выр

Эт.о.=(Выр-С)/(ИО*К)

40,5

1,46

3,4

27,6

19,9

1,55

48,5

1,58

2,8

30,7

22,4

1,32

Из табл. 2 видно, что частные и общие показатели рентабельности в текущем году были достаточно высоки, более того, уровень экономической эффективности по сравнению с предыдущем годом значительно повысился.

Объем продаж за год вырос на 70% ((31200-18353)/18353, что с учетом тенденций развивающегося рынка позволяет строить на будущее достаточно оптимистичные прогнозы.

Эффективность предприятия (п. 19) повысилась на 21% ((35,4-29,3)/29,3), что говорит о значительном росте его потенциала.

Рентабельность продукции (п. 17) выросла на 32% ((56,7-43)/43), что свидетельствует о растущем спросе на данный вид товара, а значит, в дальнейшем целесообразно сделать дополнительные вложения в его продвижение и в расширение этого направления деятельности предприятия. Ввиду низкой ценовой эластичности спроса данное направление является очень прибыльным, поскольку позволяет получать высокую маржу.

Рентабельность продаж (п. 25) выросла на 13% ((22,4-19,9)/19,9). Отсюда видно, что необходимо искать дополнительные источники для снижения внутренних затрат и повышения рентабельности продаж.

Показатель эффективности товарного обмена (п. 26) снизился по сравнению с 2008 годом на 15% ((1,32-1,55)/1,55), что обусловлено повышением доли издержек, связанных с обращением товара [10]. Абсолютная величина показателя осталась достаточно высокой, но в дальнейшем необходимо изыскивать возможности для снижения издержек обращения, что может быть достигнуто за счет оптимизации товарно-складских запасов.

Таким образом, изменение двух вышеприведенных параметров показывает рост издержек обращения вследствие увеличения объема продаж, что обусловлено увеличением доли невостребованных товаров на складе (издержек хранения) и дефицита наиболее ходовых. Это говорит о том, что на данном этапе способ ручного учета и управления товарооборотом уже не позволяет осуществлять контроль за снижением издержек обращения. Выходом из данной ситуации могло бы стать применение автоматизированных методов учета. Решение данной проблемы очень важным в обозримом будущем, поскольку служит цели укрепления конкурентных преимуществ (снижение издержек обращения товара для торговой фирмы является одним из главных источников конкурентного преимущества).

На начальном этапе деятельности выход на малоизученный рынок вакуумной техники был продиктован стремлением поиска такой товарной ниши, которая бы обладала значительным потенциалом применения продукта в перспективе с одной стороны и отсутствием сильной конкурентной борьбы, с другой стороны. Решения о выходе на данный рынок было во многом субъективным, поскольку базировалось на изучении разрозненных факторов и тенденций роста смежных отраслей страны, почерпнутых из практической работы будущего руководства ООО «Аква-Стан».

От специалистов отдела продаж в первые годы работы компании требовалось более детальное изучение рынка с тем, чтобы определить привлекательность отрасли в долгосрочной перспективе и основные направления вложения инвестиций. Данное исследование было проведено порядка 1,5 лет назад и нашло отражение в материале преддипломной практики. Было выявлено, что рынок вакуумных насосов многосегментированный, а наибольшую отдачу по прибыли имеют такие сегменты, как стекольная, керамическая промышленность и рынок пластмасс (Приложение 1). Далее, результаты исследования нашли применение на практике в ходе мероприятий по стимулированию сбыта, что положительно сказалось на росте объема продаж по сравнению с текущим годом на 70% (данные экономического анализа). Этот рост произошел в основном по наиболее прибыльным сегментам сбыта, что подтвердило объективность ранее проведенных исследований.

Несмотря на успешный выход и завоевание фирмой ООО «Аква-Стан» устойчивых позиций на рынке вакуумных насосов, опыт работы специалистов отдела продаж на протяжении последних лет выявил следующее:

1) У руководства фирмы отсутствует четкое видение будущего состояния компании и перспектив деятельности в долгосрочной перспективе;

2) Нет ясных ориентиров в виде промежуточных целей на каждом этапе, а деятельность сводится в основном к удержанию имеющихся конкурентных преимуществ (низкого ранга), каковым является, например, насыщение товарных запасов и сокращение времени выполнения заказа;

3) Отсутствует понимание необходимости внедрения системы рационального управления складскими запасами, а это снижает рентабельность, что продиктовано ростом объемов продаж и неспособностью специалистов в ручном режиме отслеживать динамику товарооборота;

4) У менеджмента компании нет понимания основных стратегических проблем, которые впоследствии не только могут затруднить деятельность фирмы на главном рынке сбыта, но послужить причиной вытеснения с этого рынка.

Устранить многие из выше обозначенных проблем можно путем разработки обобщенного стратегического плана, в котором первостепенное внимание следует уделить:

- в краткосрочной перспективе решению наиболее актуальных задач, одной из которых является рационализация управления товарно-складскими запасами;

- в долгосрочной перспективе механизму формирования преимуществ высокого ранга, которые с трудом могут быть воспроизведены конкурентами.

Данный план должен содержать набор промежуточный целей и приоритетных задач, являться инструментом принятия решений руководства относительно инвестирования денежных средств.

Для построения стратегического плана и дальнейшего выбора эффективной стратегии развития фирмы сначала необходимо провести:

1) Подробное изучение всех отраслевых факторов и движущих сил, чтобы уяснить те из них, которыми фирма может воспользоваться в первую очередь, и те, которые могут выступать основными КФУ отрасли, к воспроизведению которых необходимо стремиться любой ценой;

2) Оценку рыночной позиции основных конкурентов для выбора конкурентной стратегии в каждой стратегической группе.

В качестве статистического материала при анализе отрасли и конкуренции целесообразно воспользоваться материалами ПД, которые содержат исчерпывающую информацию по рынкам вакуумных и водяных насосов, а также данные Приложений 1, 2, 3.

Таким образом, главной задачей разработки стратегического плана и реализации будущей стратегии является внутрифирменное преобразование, направленное на устранение слабых сторон фирмы и усиление ее конкурентных преимуществ. Одной из наиболее значимых внутриорганизационных мер на стадии реализации стратегии в краткосрочной перспективе будет являться оптимизация товарно-складских запасов, то есть эта мера будет связана со стратегией через одну из ее стадий выполнения.

2.2 Факторы, влияющие на деятельность предприятия, их оценка

2.2.1 Определение доминирующих экономических характеристик отрасли

При анализе отрасли и конкуренции, и в последующих разделах данной работы преимущественно будем учитывать только рынок насосного оборудования (вакуумные, водяные и другие) ввиду того, что номенклатура по данному товару составляет основную долю в объеме всей реализуемой продукции фирмы. К тому же по этому товару есть рабочие отчеты (Приложение 1). Кроме того, из всего перечня продаваемых насосов вакуумные составляют основной процент и приносят наибольшую выручку компании, это обусловлено тем обстоятельством, что с этой товарной группы фирма начинала свою деятельность. Для построения экономического профиля отрасли используем стандартный набор экономических параметров [15]:

1) Емкость рынка. Весь рынок насосного оборудования условно можно разделить применительно к деятельности компании ООО «Аква-Стан» на два субрынка: водяных и вакуумных насосов. Из аналитической части ПД (Приложение 1, 2, 3) следует, что рынок является ненасыщенным, с не очень развитой конкуренцией ввиду того, что спрос на отечественное оборудование резко упал в последнее время из-за ухудшения качества производимого товара, а предложений в части заменяемых импортных аналогов, которые бы кроме надежности и качества были доступны по ценам, не так много. Последнее замечание относится в основном к рынку вакуумных насосов. Ввиду того, что вакуумные технологии получили такое широкое распространение лишь недавно, потенциал этого рынка в разы превосходит суммарные текущие объемы продаж всех конкурентов. Также исторический опыт говорит о том, что нельзя отказываться от узких рынков, ибо впоследствии при его развитии компания может воспользоваться правилом первого игрока.

2) Масштабы конкуренции. Конкуренция носит скорее региональный характер с сильным креном в сторону поставщиков Московского региона, которые имеют ряд преимуществ, связанных с большими инвестиционными возможностями.

3) Отрасль насосного оборудования имеет сильную дифференциацию по группам насосов. Рынок водяных насосов, если не брать региональную специфику, сформировался достаточно давно и на нем конкуренция, особенно среди поставщиков импортных заменителей, носит очень «ожесточенный» характер. На рынке вакуумных насосов ситуация прямо противоположная, о чем указывалось выше. Чтобы как-то прогнозировать рост данного субрынка, необходимо изучить опережающие индикаторы спроса, коими в данном случае могут выступать товары, в производстве которых задействована вакуумная техника. На основании Приложения 1 и выводов ПД, где приводится привлекательность покупательских секторов, субрынок можно считать быстрорастущим, а отрасль достаточно «подвижной» и привлекательной для дальнейшего успешного продвижения данного товара и увеличения относительной доли рынка компании в этом направлении. Еще следует сказать, что жизненный цикл рассматриваемого насосного оборудования достаточно большой. Важным показателем насыщенности рынка является ценовое давление или демпинг. На рынке водяных насосов он способствует увеличению объема продаж, что свидетельствует о некоторой фазе насыщения. На втором субрынке, эластичность по цене невысокая, а значит, это соответствует фазе становления жизненного цикла.

4) На рынке водяных насосов число конкурентов исчисляется десятками, среди которых есть крупные корпорации и заводы, имеющие большой удельный вес по этому показателю. Если не рассматривать Российских производителей, то общее количество всевозможных дилеров таких известных марок как GRUNDFOS, Wilo, DAB, CALPEDA создает поверхностное представление о степени конкуренции и развитии отрасли. Присутствие рассматриваемой нами фирмы здесь практически незаметно (Приложение 2).

На рынке вакуумных насосов компания ООО «Аква-Стан» занимает достаточно заметную ОДР, вследствие раннего вхождения в эту отрасль и тех конкурентных преимуществ, которые фирма добилась за годы своей работы (значительный разброс ассортимента по данному виду товара и постоянно обновляемые складские запасы наиболее востребованной продукции). Можно говорить о том, что на рынке вакуумных насосов компания входит в пятерку наиболее сильных конкурентов, причем все они, ввиду того, что рынок пока еще неразвитый, относительно небольшие по размаху своей деятельности. Что касается Российских производителей, то здесь присутствуют два завода монополиста (ЗАО «Вакууммаш» и ЗАО «Беском»), продукция которых перестает в последнее время пользоваться всеобщим спросом не без влияния импортных заменителей (Приложение 3).

5) К числу потенциальных покупателей можно отнести:

- практически все крупные заводы;

- научно-исследовательские институты;

- фирмы, которые занимаются комплектацией оборудования;

- всевозможные посредники;

- небольшие организации, деятельность которых может быть связана с производством.

Рассматриваемый вид товара находит широкое применение практически во всех отраслях промышленности и народного хозяйства ввиду своей универсальности. В отличие от водяных насосов, вакуумные также применяются во многих сферах, но преимущественно в отраслях стекольной, керамической промышленности, в производстве пластмасс и упаковки.

6) Вертикальная интеграция на рынке насосного оборудования в основном свойственна крупным Зарубежным производителям, которые на территории России создают свои заводы, представительства и авторизованные сервис-центры, которые в свою очередь уполномочены вести переговоры с заказчиками от их имени и решать самостоятельно широкий круг вопросов, связанный с условиями поставок.

7) Барьеры входа в отрасль. В момент появления компании на рынке в 2003 г. существовала небольшая группа конкурентов, которые едва восполняли возрастающий спрос на импортные заменители вакуумных насосов. Поэтому на тот момент как таковых барьеров входа не существовало, к тому же сам рынок был достаточно разрозненным. На сегодняшний день эти барьеры выросли в связи с появлением большего числа конкурентов и заполнением рынка импортной продукцией, однако эти барьеры не смогут сильно воспрепятствовать вхождению на рынок новых игроков, особенно если это будут крупные фирмы, решившие диверсифицировать свою деятельность в этом направлении.

8) Эффект масштаба. На данном этапе развития компании ввиду небольших размеров деятельности экономия от эффекта масштаба практически отсутствует. При резком увеличении объема продаж оборудования можно добиться снижения транзакционных издержек. Это возможно при увеличении объема закупки партий изделий и комплектующих, что влечет за собой сокращение накладных расходов за перевозку и растамаживание.

9) Потребность капитала связана с этапом в деятельности фирмы. Возможность вложения каких-то инвестиций в деятельности торговых фирм, подобных рассматриваемой нами, позволяет повысить конкурентоспособность предприятия за счет:

- расширения ассортимента предлагаемой продукции;

- увеличения рациональных складских запасов;

- создание хорошей ремонтной базы;

- создания небольших высокорентабельных сборочных подразделений, что сокращает сроки выполнения заказов и повышает прибыльность.

Все то же самое относится и к деятельности производственных предприятий, только здесь большее внимание акцентируется на производственных фондах, аспектах внедрения новых технологий, и закупке высокотехнологичного оборудования. Это позволяет сократить издержки, повысить качество и уменьшить время производственного цикла.

10) В производстве отечественных насосов каких-либо новаций не наблюдается по причине низкой рентабельности производящих их заводов, то есть уровень подготовки производства и технологий существенно отстает от Западного. Предприятия вынуждены для своего выживания сокращать издержки, а также научно-технический персонал, не говоря уже о внедрении чего-то нового. А для того, чтобы проводить модернизацию своих цехов, заменять морально и технически устаревшее оборудование, нужны значительные инвестиции, что в Российских реалиях удается далеко не всем.

Все новации естественно связаны с импортной техникой, но здесь не наблюдается каких-либо значительных прорывов, связанных с инженерными решениями. В основном все усилия сосредоточены в направлении повышения качества сборки, эксплуатационной надежности, ресурса, ремонтопригодности, элементов дизайна. В настоящее время на территории России строится ряд сборочных производств зарубежных фирм, что позволит сделать это оборудование еще более доступным для покупателей, и этот процесс будет продолжаться далее.

Также можно говорить об определенных новациях, связанных с маркетинговой деятельностью фирм и построению новой концепции работы с клиентами. Фирмы становятся более ориентированными на рынок, то есть в процессе своей работы в большей мере отталкиваются от потребностей заказчиков.

11) Дифференциация продукции. У водяных насосов дифференциация не сильно выражена ввиду однотипности их конструктивных особенностей, у вакуумных она присутствует в большей степени из-за большего числа принципиально различимых конструкций агрегатов и, соответственно, принципа их работы. Спектр номенклатуры вакуумных насосов настолько различается, что этот момент необходимо учитывать при работе с клиентами, например это обстоятельство можно использовать при построении стратегии дифференциации, как будет показано далее.

2.2.2 Анализ движущих сил

Определим факторы, имеющие наибольшее влияние на изменения в отрасли (движущие силы) на основании структуры Портера, где обоснуем степень их влияния, после чего оценим их влияние на отрасль по трем критериям: важность для отрасли, степень влияния на организацию, направленность влияния.

1) Изменение долгосрочных темпов роста отрасли. В отрасли в целом по всем типам насосов наблюдается рост спроса, обусловленный резким устареванием данного оборудования и его изношенностью на предприятиях. По предварительным данным изношенность производственных фондов по этой группе оборудования составляет 70-80 %. Поэтому, многие производители в целях предупреждения аварийных ситуаций из-за увеличения отказов в работе отработавших свой ресурс насосов с одной стороны, и в целях экономии электроэнергии с другой, все больше склоняются к закупке нового оборудования и, как правило, более надежного импортного. Данный движущий фактор будет оказывать в долгосрочном периоде сильное влияние на изменения в отрасли.

2) Изменения в составе покупателей и способах использования продукта. За истекшее время произошли некоторые изменения по этим признакам, в первую очередь это относится к тем группам покупателей, которые находятся в прибыльных растущих отраслях промышленности, где возможности модернизации и расширения производства связаны с большим притоком инвестиций (Приложение 1). Кроме того, сама вакуумная технология получает сейчас огромное распространение, заменяя технологии подачи сжатого воздуха и гидравлику. Вследствие имеющего место сдвига отраслевой дифференциации покупателей, обусловленного сменой потока инвестиций и распространением технологий, очень заметный по силе воздействия движущий фактор.


Подобные документы

  • Описание хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Томский электромеханический завод". Анализ внешней и внутренней среды, конкурентных преимуществ, сильных и слабых сторон предприятия. Оценка возможностей и угроз. Стратегическое видение и миссия фирмы.

    курсовая работа [122,2 K], добавлен 11.04.2015

  • Работа планового отдела: виды планов, разрабатываемых на предприятии; миссия и основные цели предприятия. Анализ влияния внешней среды на деятельность предприятия, а также анализ внутренних сильных и слабых сторон. Стратегия развития предприятия.

    отчет по практике [46,7 K], добавлен 28.04.2008

  • Характеристика и организационная форма предприятия "Элит-строй", анализ его внешней и внутренней среды. Оценка положения предприятия на рынке и анализ конкурентоспособности его продукции. Управленческое исследование сильных и слабых сторон организации.

    курсовая работа [44,1 K], добавлен 09.01.2010

  • Сущность и основные виды конкуренции. Содержание понятия и факторы конкурентоспособности предприятия. Методы оценки конкурентоспособности предприятия. Показатели экономической эффективности. Оценка слабых и сильных сторон предприятий, SWOT-анализ.

    дипломная работа [104,4 K], добавлен 15.02.2011

  • Ознакомление с предприятием, его история. Основные положения деятельности предприятия Структура, штатная численность предприятия. Функции отделов предприятия. Миссия и цели компании. Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Работа в финансовом отделе.

    отчет по практике [50,3 K], добавлен 13.12.2008

  • Краткая характеристика предприятия ЗАО "Семеновская роспись". Формирование стратегии предприятия, оценка привлекательности места расположения. Основные виды деятельности общества, анализ сильных и слабых ее сторон, оценка возможных вариантов развития.

    курсовая работа [37,8 K], добавлен 03.06.2010

  • Краткая характеристика ХО "Боссан Еллары", направления его деятельности и оценка значения на современном рынке, особенности организационной структуры управления. Состав персонала предприятия, анализ его финансового состояния, сильных и слабых сторон.

    отчет по практике [333,9 K], добавлен 29.12.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.