Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основная часть

1.1 Описание хозяйственной деятельности предприятия

1.2 Анализ внешней среды

1.2.1 Макросреда

1.2.2 Микросреда

1.3 Анализ внутренней среды

2. Формирование матрицы анализа

3. Определение основных направлений развития предприятия

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Основано предприятие было в 1920 году. В 1939 завод приобрел свое название, которое носит и на сегодняшний день ОАО « Томский электромеханический завод». Основные виды деятельности: производство вентиляторов, пневматического ручного инструмента, частей подъёмно-транспортного оборудования.

Основными потребителями продукции завода являются предприятия угольной и горнорудной промышленности горнодобывающего сектора, предприятия металлургии и машиностроения. Это такие предприятия как, ОАО «ОУК Южкузбассуголь» («ЕвразХолдинг»), ОАО «УК Южный Кузбасс», АК «ЛУКОЙЛ», ООО «Распадский уголь», Новолипецкий металлургический завод; Первоуральский Новотрубный завод, Александровский машиностроительный завод, ООО «Техно-Таль», ОАО «НПО Горнефтемаш», ООО «УралГорнефтемаш». Кроме того, предприятия имеет представительство в Украине и Казахстане.

Предприятие имеет стабильное конкурентное положение на рынке, постоянных потребителей и надежных партеров.

Стратегические задачи предприятия - увеличение территориального распространения продукции, поиск новых дилеров, повышение качества продукции, использование инноваций. Но главное задачей - является предоставление качественного товара. Именно качество товара - определяет дальнейший успех и у потребителей, и положение на рынке.

Для того, чтобы оценить реальные возможности предприятия, приведем оценку деятельности организации по методу SWOT-анализа. Выясним сильные и слабые стороны предприятия, соотнесем их с основными возможностями и угрозами. Сделаем вывод на основе полученных данных.

1. Основная часть. История предприятия

История завода берет свое начало в 1920 году, когда решением Губернского совнархоза мастерские Томского технологического (ныне политехнического) института были преобразованы в "Первый Томский машиностроительный завод Совнархоза" - "Машинострой". В 1927 году Томск вошел в состав вновь организованного Новосибирского края, и завод вошел в ведение Новосибирского треста металлоизделий и переименован в завод "Металлист". Обязательной номенклатурой стал выпуск весов, дорожных катков, нефтебаков, бревнотаскалок и сверлильных станков. Решением ЦК ВКП(б) от 17.07.31 г. завод "Металлист" был передан в ведение "Востокугля", и эта дата - начало отсчета превращения завода в производителя горно-шахтного оборудования. Огромные по тем временам ассигнования на реконструкцию в сумме более 2,5 млн. руб. позволили построить литейный, кузнечный цеха, создать ремонтный, инструментальный и модельный цеха, расширить механосборочный цех, построить гараж и склад.

В 1933 году были произведены первые 77 электросверл ЭР-1, которые поступили на шахты Кузбасса. В 1940 - 41 гг. их изготавливалось уже более тысячи, а первая конструкция, прототипом которой был образец "Сименс - Шукерт", была доведена до требований шахтеров и стала легкой, быстроходной, повышенной мощности. В 1933 г. Константин Николаевич Шмаргунов - директор Томского индустриального института - разработал конструкцию электрического отбойного молотка КНШ-3, и на заводе было организовано их производство, которое к 1941 году достигло 1553 шт. в год. В то время, учитывая развитие промышленности, это было огромное достижение. В 1939 году завод был передан в ведение Главгормаша и сменил название на "Томский электромеханический завод". В годы Великой Отечественной войны завод под свою крышу в 1941 г. принял три предприятия: Ленинградский завод "Пневматика", Конотопский завод "Красный металлист" и Харьковский завод маркшейдерских инструментов. В заказы цехов завода вошли задания по производству военной продукции, а с 1942 г., когда директором стал К. И. Лаврентьев, завод стал осваивать производство горных машин, которые выпускались в Ленинграде и Конотопе. На завод была проложена железнодорожная ветка, построена своя электростанция и водонасосный узел. За годы войны завод выпустил 1170000 единиц пневмоинструмента и более 60000 электромашин различного направления.

В 1947 г. заводу было присвоено имя В. В. Вахрушева - министра угольной промышленности СССР. В 1949 г. завод освоил производство и начал серийный выпуск шахтных вентиляторов местного проветривания, совершивших переворот в скорости проходки шахтных выработок, и в 1951 г. эта работа получила высокую оценку государства. В апреле 1956 г. на заводе прошла конференция по повышению технического уровня горной техники, которая дала направление работ заводу на много лет вперед. С появлением гидродобычи завод освоил выпуск ряда изделий с гидроприводом: гидровентиляторы, гидросветильники, гидродвигатели, гидросверла и т.д. В 60-е годы почти весь парк выпускаемых изделий обновился. На смену пришли более мощные и безопасные вентиляторы, молотки, электросверла, масса их стала меньше, а параметры надежности при этом возросли. С 1980 г. завод пережил очередное рождение, отпраздновав свое 60-летие. Очередная реконструкция позволила значительно расширить производство, резко изменить и повысить его технологический уровень и начать выпуск новых более совершенных машин. В механообработке появилось отечественное и зарубежное высокопроизводительное оборудование, станки с ЧПУ и обрабатывающие центры, в термообработке - проходные агрегаты термообработки, в создании конструкций, технологий и программ для станков - системы CAD/CAM Симатрон, Адем и др. В 1993 г. предприятие было приватизировано, 38% акций перешло в руки государства, 51% - в руки заводских и внешних акционеров, и остальные были переданы в фонд имущества на продажу. С выходом в 1996 г. закона "Об акционерных обществах" коллектив акционеров ежегодно избирает на годовом собрании Совет директоров, а управление текущей деятельностью предприятия осуществляет единоличный исполнительный орган - Генеральный директор.

Наименование организации: открытое акционерное общество «Томский электромеханический завод им. В.В. Вахрушева». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ОАО «ТЭМЗ». Сокращенное фирменное наименование Общества на английском языке: JSC «TEMZ».

1.1 Описание хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Томский электромеханический завод»

ОАО «Томский электромеханический завод» располагается на территории Российская Федерация в городе Томск. Почтовый адрес: 634050, г. Томск, пр. Ленина, 28.

Целью предприятия является: извлечение прибыли.

Предприятие осуществляет деятельность по следующим направлениям:

· обеспечение эффективного функционирования производственно-технологических комплексов и связанных с ним инфраструктур

· оказание услуг производственного и непроизводственного характера испытания продукции по обязательной и добровольной сертификации в заявленной аккредитации, в установленном законом порядке; оказание услуг связи; осуществление капитального строительства;

· осуществление внешнеэкономической деятельности;

· проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских, проектных, технологических и внедренческих работ

· проведение и обеспечение проведения мероприятий по мобилизационной подготовке в соответствии с законодательством РФ и договорам на выполнение мероприятий по мобилизационной подготовке;

· выполнение работ, связанных с сохранением окружающей среды и использованием отходов основного производства;

· осуществление экспортно-импортных операций и брокерской деятельности;

· создание совместных предприятий с Российскими и иностранными партнерами как на территории Российской Федерации, так и на территории других республик и зарубежных стран;

· самостоятельное определение форм, систем, размеров и видов оплаты труда, включая оплату в натуральной форме;

· распоряжение своими фондами, образованными за счет законных источников и необходимых ему для обеспечения собственной деятельности.

Миссия организации - быть надежным поставщиком своей продукции, постоянно повышать кредит доверия партнеров и расширять круг деловых контактов, руководствуясь принципами открытого, честного сотрудничества и внимательного отношения к потребностям и интересам заказчиков.

Приоритетными направлениями деятельности предприятия являются:

1. Разработка конструкций новых изделий и модернизация выпускаемых.

2. Техническое перевооружение основного и вспомогательного производства.

3. Проведение ремонта сооружений, помещений цехов основного и вспомогательного производства.

4. Оптимизация производственного процесса, экономия энергетических ресурсов, топлива.

Основные виды деятельности: производство вентиляторов, пневматического ручного инструмента, частей подъёмно-транспортного оборудования.

Доля вентиляторов, выпускаемых ОАО «ТЭМЗ» в целом по России составляет около 40%. Доля сбыта ОАО «ТЭМЗ» на рынке отбойных молотков по итогам прошедшего года составляет около 30%. Доля на рынке подъемно-транспортного оборудования в 2011 году в РФ составила 10-15%.

1.2 Анализ внешней среды

1.2.1 Макросреда

Предприятие располагается на территории РФ, правовое регулирование, т.е. степень правовой защищенности на данный момент не высока, что связано с отсутствием надежной законодательной базы, ее изменчивости.

Правовые риски существуют. Это наблюдается в сфере налоговое законодательства России. Следует отметить также нестабильно экономической ситуации ( экономический кризис 2008 - …года) , и на данный момент сложную политическую ситуацию, которая может значительно повлиять на стратегию развития фирмы, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Социальная и культурная составляющая общества изменяется относительно медленно, в ближайшее время влияние на распространение продукции оказываться не будет.

Кроме того, российская экономика характеризуется высокими темпами инфляции, что снижает уровень жизни и покупательскую способность потребителей. Затраты компании могут возрасти, а нормы прибыли сократиться из-за инфляции.

В области технологии наблюдается постоянная динамика развития. ОАО ТЭМЗ занимается инновационной деятельностью и ежегодно выделяет средства на модернизацию техники и оборудования. К примеру, в 2011г. затраты предприятия, связанные с инновационной деятельностью составили 52848,7 тыс. руб. за счёт собственных средств.

Появление конкурентов, их товаров и новых методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе. В общем предприятие конкурентоспособно и занимает стабильные позиции на рынке производимого оборудования.

Остановимся подробнее о влиянии рисков на деятельность предприятия.

Страновые и региональные риски. Объём экспорта продукции ОАО «ТЭМЗ» в другие страны в 2011г. составил 11,6%. Влияние данного фактора для Общества несущественно.

Финансовые риски. Финансовые риски существенного влияния на финансовые результаты Общества в 2011 году не оказали.

Правовые риски. Правовые риски существенного влияния на финансовые результаты Общества в 2011 году не оказали.

Риски, связанные с деятельностью Общества. Одним из факторов, оказавших влияние на рост себестоимости выпускаемой и реализуемой продукции, является увеличение тарифов в 2011г:

Фактический рост тарифов по каждому виду энергоресурсов для предприятия составил:

§ электроэнергия - на 4,0%

§ газ природный - на 13%

§ бензин автомобильный - на 8%

§ топливо дизельное - на 21%

В течение всего отчётного года предприятие проводило организационно-технические мероприятия в целях экономии каждого из используемых энергетических ресурсов, особенно в условиях роста объёма производства продукции и роста энерготарифов.

1.2.2 Микросреда предприятия

Основными потребителями продукции предприятия являются предприятия угольной и горнорудной промышленности горнодобывающего сектора, предприятия металлургии и машиностроения. Предприятия Кузнецкого угольного бассейна являются покупателями около 50% всего реализуемого ОАО «ТЭМЗ» оборудования, это - вентиляторы местного проветривания, сверла электрические, сверла пневматические, электропилы, гидротолкатели и тормоза колодочные во взрывозащищенном исполнении, молотки отбойные.

Крупные потребители угольного сектора: ОАО «ОУК Южкузбассуголь» («ЕвразХолдинг»), ОАО «УК Южный Кузбасс», АК «ЛУКОЙЛ», ООО «Распадский уголь».

Предприятия металлургического сектора в 2011 году приобретали продукцию подъёмно-транспортного назначения (гидротолкатели, тормоза колодочные) для текущей замены оборудования, связанной с модернизацией и текущим ремонтом.

Основные потребители металлургического сектора: Новолипецкий металлургический завод; Первоуральский Новотрубный завод.

Предприятия машиностроения - это в основном Уральский регион, где сконцентрированы предприятия занимающиеся производством оборудования, в т.ч. для добывающей промышленности.

Основными потребителями сектора машиностроения: Александровский машиностроительный завод, ООО «Техно-Таль», ОАО «НПО Горнефтемаш», ООО «УралГорнефтемаш». ОАО «Уралкалий» приобретало вентиляторы шахтные местного проветривания, электросверла, молотки отбойные.

В качестве основных конкурентов выделяются следующие организации: На рынке шахтных вентиляторов:

ОАО «Красногвардейский крановый завод», ОАО «Артемовский машиностроительный завод», ЗАО «Донецкий вентиляторный завод» (Украина). На рынке пневматического инструмента:

ЗАО «Сибтехсервис», ОАО «Стройинструмент, ЗАО «Белси-групп».

На рынке частей подъёмно-транспортного оборудования:

ООО ТД «Мосгидромаш», ГУП «Бендерский завод «Электроаппаратура» (Молдова), Фирма EMG Eletro-Mechanik GmbH Завод ELTMA (Германия).

Одним из факторов риска отраслевого характера является возрастающая конкуренция, обусловленная появлением на рынке продукции, являющейся контрафактной - незаконно ввезённой и реализуемой на территории Российской Федерации. Такая продукция представлена на рынке по необоснованно низким ценам и качеству.

Общество предпринимало усилия по снижению негативного влияния указанного риска, а именно:

· позиционировало выпускаемую продукцию, как наиболее качественную и надёжную;

· проводило гибкую ценовую политику;

· взаимодействовало с органами государственной власти по защите товарного знака "ТЭМЗ".

Конкурентные преимущества:

С целью увеличения объёма выручки от реализации путём освоения новой продукции, расширения модельных рядов, улучшения качества и надёжности выпускаемых изделий, предприятие проводило большую работу по разработке, опытному производству новых и совершенствованию выпускаемых изделий, обеспечивало испытания новых видов продукции.

В отчётном году проводились опытно-конструкторские работы по разработке вентилятора встречного вращения главного проветривания для шахт с диаметром рабочего колеса 1 400мм и электродвигателями мощностью 2 по 110 кВт напряжением 380/660В и 660/1140В, а также 2 по 200 кВт на 6 000 В. Вентилятор включает систему контроля температуры и вибрации. Подготовлены опытные образцы для проведения промышленных испытаний у конечного потребителя.

В 2011 году проведены промышленные испытания взрывозащищённых пускателей и получено разрешение на применение. Проведена модернизация изделия - доработана конструкция быстрооткрываемой двери.

Разработана конструкторская и техническая документация на взрывозащищённые электроприводы с уровнем взрывозащиты для применения в шахтах. Получен сертификат соответствия, проведены типовые испытания. Подготовлены опытные образцы для проведения промышленных испытаний и получения разрешения на применение.

На постоянной основе проводились работы по совершенствованию конструкций серийных вентиляторов с целью повышения надёжности и улучшению аэродинамических и шумовых характеристик.

В течение 2011 года разработка и освоение производства новой продукции сопровождались разработкой и изготовлением автоматизированных стендов для проведения приёмо-сдаточных, квалификационных и сертификационных испытаний.

Проведена сертификация и получены разрешения на применение продукции, подлежащей периодической проверке безопасности.

В 2011г. затраты Общества, связанные с инновационной деятельностью составили 52848,7 тыс. руб. за счёт собственных средств. Соотношение этих затрат относительно выручки составляет 11,4%.

Официальные представители:

Представители продукции ОАО «ТЭМЗ» в г.Москве: ООО «МАГИМЭКС», ООО «СПИКА-ПНЕВМАТИК».

Официальный представитель ОАО «ТЭМЗ» в Украине: ООО «ДОНБАСС-ТЭМЗ им. В.В. Вахрушева» г. Донецк.

Авторизованный дилер в Украине:ООО «Силовые электрические машины». Официальное представительство ОАО «ТЭМЗ» в Казахстане: ТОО «Караганада-ТЭМЗ».

Перспективы развития ОАО «ТЭМЗ».

Перспективными направлениями развития ОАО «ТЭМЗ» являются:

1) Освоение новой техники и новых рынков сбыта вентиляционного оборудования для метрополитенов, электрооборудования для предприятий нефтяной, газовой, нефтехимической отраслей промышленности, жилищно-коммунального комплекса. При этом объём инновационной продукции должен составить не менее 30% в общей выручке от реализации.

2) Продолжение технического перевооружения основного производства с целью освоения новых изделий, технологий, снижения затрат на изготовление продукции.

3) Совершенствование конструкций серийно выпускаемых изделий с целью повышения надёжности и улучшения качественных характеристик.

4) Снижение затрат, связанных с увеличением энерготарифов за счёт рационального использования электроэнергии, природного газа, топлива и др. ресурсов. 5) Увеличение на 20% производительности труда по показателю выручки от реализации.

На основе проведенного анализа внешней среды организации формируем список возможностей организации и формируем таблицу 1. Возможности внешней среды:

1. Привлечение новых дилеров

2. Увеличение территориального распространения продукции

3. Расширение производства

4. Освоение новой техники и новых рынков сбыта

5. Появление новых поставщиков

6. Снижение налогов и пошлин

7. Снижение цен на сырье и готовую продукцию

8. Совершенствование менеджмента

9. Неудачное поведение конкурентов

10. Совершенствование технологии производства

11. Передовая инновационная деятельность

12. Уход с рынка конкурентов

13. Предрасположенность конкурентов к пассивным продажам

14. Снижение затрат, связанных с увеличением энерготарифов за счёт рационального использования ресурсов

15. Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве

Таблица 1.Возможности внешней среды организации

Вероятность воздействие	Высокая (1 - 0,7)	Средняя (0,69 - 0,4)	Слабая (0,39 - 0)
Сильное (1-0,7)	Привлечение новых дилеров ( 0,9 * 0,8 = 0,72) Освоение новой техники и новых рынков сбыта (0,8*0,7=0,56)	Расширение производства (0,9*0,6=0,54)	Снижение налогов и пошлин (0,8*0,1=0,08) Снижение затрат за счёт рационального использования ресурсов ( 0,7*0,2=0,14)
Умеренное (0,69 - 0,4)	Совершенствование менеджмента (0,5*0,7=0,35) Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве (0,6*0,9=0,54)	Увеличение территориального распространения продукции (0,69*0,5=0,345) Передовая инновационная деятельность (0,5*0,4=0,2)	Снижение цен на сырье и готовую продукцию (0,6*0,2=0,12) Уход с рынка конкурентов (0,4*0,2=0,08)
Слабое ( 0,39 -0)	Неудачное поведение конкурентов (0,1*0,7=0,08)	Совершенствование технологии производства (0,3*0,5=0,15) Появление новых поставщиков (0,3*0,4=0,12)	Предрасположенность конкурентов к пассивным продажам (0,2*0,2=0,04)

На основе проведенного анализа внешней среды организации формируем список угроз внешней среды организации и формируем таблицу 2. Угрозы внешней среды организации:

1. Появление крупных конкурентов

2. Инфляция

3. Рост цен на материалы

4. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

5. Сбои в поставках продукции

6. Рост налогов и пошлин

7. Ужесточение законодательства

8. Усиление конкуренции

9. Изменение правил ввоза

10. Нестабильность политической ситуации ( конфликт на Украине)

11. Скачки курсов валют

12. Изменение уровня цен

13. Нестабильная экономическая ситуация

14. Появление новых товаров в отрасли

Таблица 2.Угрозы внешней среды организации

Вероятность воздействие	Высокая (1 - 0,7)	Средняя (0,69 - 0,4)	Слабая (0,39 - 0)
Сильное (1-0,7)	Инфляция (-0,9*0,9=-0,81) Сбои в поставках продукции (-0,9*0,7= -0,63) Нестабильность политической ситуации (-0,9*0,8=-0,72)	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов (-0,6*0,5=-0,35) Ужесточение законодательства (0,8*0,4=0,32)	появление новых товаров в отрасли (-0,7*0,3=-0,21)
Умеренное (0,69 - 0,4)	Рост цен на материалы (-0,6*0,8=-0,48) Скачки курсов валют (-0,6*0,8=-0,48)	Появление крупных конкурентов (-0,6*0,4=-0,24) Рост налогов и пошлин (-0,5*0,6=-0,3)	Усиление конкуренции (-0,6*0,3=-0,18)
Слабое ( 0,39 -0)	Изменение уровня цен (-0,3*0,9=-0,27)	Изменение правил ввоза (-0,3*0,4=-0,12)	Нестабильная экономическая ситуация (-0,39*0,39=-0,15)

В таблицах 1 и 2 дана количественная оценка показателей, по степени влияния данного показателя на деятельность организации. Проанализировав данные, получим таблицу 3, в которой показатели проранжированы от большего значения к меньшему.

Таблица 3. Результаты ранжирования показателей возможностей и угроз предприятия

№ п/п	Возможности	V	Угрозы	R
1	Привлечение новых дилеров	0,72	Инфляция	-0,81
2	Освоение новой техники и новых рынков сбыта	0,56	Нестабильность политической ситуации	-0,72
3	Расширение производства	0,54	Сбои в поставках продукции	-0,63
4	Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве	0,54	Рост цен на материалы	-0,48
5	Совершенствование менеджмента	0,35	Скачки курсов валют	-0,48
6	Увеличение территориального распространения продукции	0,345	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	-0,35
7	Передовая инновационная деятельность	0,2	Ужесточение законодательства	-0,32
8	Совершенствование технологии производства	0,15	Рост налогов и пошлин	-0,3
9	Снижение затрат за счёт рационального использования ресурсов	0,14	Изменение уровня цен	-0,27
10	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	0,12	Появление крупных конкурентов	-0,24
11	Появление новых поставщиков	0,12	Появление новых товаров в отрасли	-0,21
12	Уход с рынка конкурентов	0,08	Усиление конкуренции	-0,18
13	Неудачное поведение конкурентов	0,08	Нестабильная экономическая ситуация	-0,15
14	Снижение налогов и пошлин	0,08	Изменение правил ввоза	-0,12
15	Предрасположенность конкурентов к пассивным продажам	0,04

1.3 Анализ внутренней среды

Рассмотрим производственную структуру предприятия. Численность предприятия 491 человек.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ кадров. В отчётном году численность персонала по состоянию на 01.01.2012г. составила 491 человек, в том числе: рабочие - 295 чел., специалисты - 108 чел., руководители - 87 чел., служащие - 1 чел. В 2011г. коэффициент постоянства кадров составил 85,8%, в 2010г.- 77,9%. Удельный вес работников имеющих высшее профессиональное образование составил 35,4%.

Средняя заработная плата по предприятию в 2011 году составила 24 165,0 руб., что на 21,9% выше уровня 2010 года. Фонд оплаты труда увеличился на 21,7%. Основными факторами роста стали увеличение сдельного фонда оплаты труда на 60,6% и повременного фонда в части доплат за расширение зоны обслуживания, совмещения профессий на 28,1% . В основном это обусловлено увеличением объёма производства на 46,9%.

В течение отчётного года проводились мероприятия, направленные на улучшение условий труда, санитарно-бытового и лечебно-профилактического обслуживания работников, а также в целях обеспечения безопасного производства работ. На эти цели израсходовано 8 227,7 тыс. руб., что соответствует уровню прошлого года. В результате проведённых мероприятий улучшены условия труда дополнительно для 31 работника производственных подразделений. Проведена аттестация по условиям труда для 125 рабочего места.

Стоит отметить, что у предприятия имеется свои центр по подготовке персонала. "Центр подготовки персонала Томского электромеханического завода".

Обратимся к таблице 1, где изложена информация о состоянии кадров предприятия за 2010-2011 годы.

Анализ финансов. Выручка от реализации продукции и услуг в 2011 г. - 463 871 тыс. руб., по сравнению с 2010 г. рост составил 34,4%. Объём реализации в отчётном году достиг докризисного уровня.

Выпуск готовой продукции составил 525 245 тыс. руб., в 2010 г. - 331 648 тыс. руб. в действующих ценах. Прирост объёма производства в сопоставимых ценах составил 46,9%.

В течение 2011г. структура отгружаемой продукции не изменилась.

В 2011 году на предприятие поступило 507 961 тыс. руб. денежных средств, в т.ч. от текущей деятельности 505 046 тыс. руб. и 2 915 тыс. руб. составили прочие поступления.

По итогам финансового года получена чистая прибыль в сумме 35 652 тыс. руб. Данный финансовый показатель улучшен в абсолютном выражении на 23 466 тыс. руб. по сравнению с 2010г., прибыль по итогам которого составила 12 486 тыс. руб.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции по итогам 2011г. снизились на 2,3% и составили 0,86 руб.

Анализ финансового состояния свидетельствует об увеличении коэффициента текущей ликвидности (на 0,24 пункта) в значительной степени за счёт увеличения оборотных активов.

Выручка от реализации продукции на экспорт в 2011 году составила 52 366 тыс. руб., что на 78,5% больше объема 2010 года. В общем объёме реализованной продукции экспортная отгрузка составила 11,6%, в 2010 г. - 8,6%. Продукция поставлялась в следующие страны: Украина, Казахстан, Беларусь.

Анализ производства. Анализ технологий.

В отчётном году предприятие осуществляло техническое перевооружение цехов основного производства. В 2011г. приобретено 4 ед. высокопроизводительного оборудования. Введено в эксплуатацию 11 ед. оборудования. Списано 23 ед. морально устаревшего и физически изношенного оборудования. По состоянию на 01.01.12г. удельный вес оборудования со сроком службы до 10 лет составил 25,3%. Данный показатель увеличился по сравнению с предыдущим годом, который на 01.01.11г. составлял 24,2% от общего количества оборудования.

В целях совершенствования технологии и повышения качества выпускаемых изделий проводились организационно-технические мероприятия. Введённое в эксплуатацию новое оборудование позволило повысить качество, увеличить объёмы производства, снизить трудоёмкость изготовления выпускаемых изделий, а также высвободить производственные площади для организации участков по обработке и сборке новых изделий.

Доля, занимаемая предприятие на рынке:

Доля вентиляторов, выпускаемых ОАО «ТЭМЗ» в целом по России составляет около 40% в 2011 году, и около 40% в 2010 году.

Доля сбыта ОАО «ТЭМЗ» на рынке отбойных молотков по итогам прошедшего года составляет около 30% в 2011 году, в 2010 году около 30%.

На рынке частей подъёмно-транспортного оборудования: В 2011 году доля рынка, занимаемая ОАО «ТЭМЗ» составила 10-15%, в 2010 - 45-50%.

На основании анализа внутренней среды перечислим перечень причин, которые могу увеличить успех предприятия:

· Гибкое реагирование на изменение предпочтений потребителей

· Введение системы мотиваций и поощрений

· Реализация корпоративной культуры

· Повышение качества условий труда

· Модернизация оборудования

· Уделить внимание интернет-ресурсам (интернет-маркетинг)

На основании изложенных данных формируем контрольный лист SWOT-анализа предприятия (таблица 4).

Таблица 4. Контрольный лист SWOT-анализа предприятия

Уровни оценки	Самый высокий	Выше среднего	Средний	Ниже среднего	Положение тревожное	(Важность, вес) P - вероятность влияния на резьтат деятельности	V =Возможности V=P*O
Показатели оценки (O)	5	4	3	2	1
Финансы
1. Оценка структуры активов (по финансовым коэффициентам)
2. Финансовая стабильность в регионе			-0,6			0,9	-0,8
3. Доход на активы
4. Норма прибыли
5. Доход на вложенный капитал			0,6			0,7	0,42
Производство
1. Использование оборудования
2. Производственные мощности/ пропускная способность оборудования
3. Численность занятых
4. Системы контроля качества
5. Совокупная факторная производительность
6. Возможности расширения производства/ сохранение долей рынка			-0,65			0,9	-0,7
7. Устаревшее оборудование		-0,8				0,75	-0,6
Организация и управление
1. Численность инженерно-технологического и управленческого персонала
2. Скорость реакции управления на изменения во внутренней/внешней среде		-0,7				0,8	-0,6
3. Четкость разделения полномочий и функций
4. Тип организационной структуры управления
5. Качество используемой в управлении информации
6. Степень гибкости оргструктуры управления
Маркетинг
1. Доля рынка			0,5
2. Репутация фирмы		0,8				0,9	0,72
3. Престиж торговой марки		0,7				0,8	0,56
4. Расходы/мероприятия по стимулированию сбыта		-0,8				0,9	-0,8
5. Численность сбытового персонала
6. Ценовая политика/ уровень цен
7. Организационные и технические средства для сбыта		0,8				0,69	0,55
8. Уровень/ качество обслуживания
9. Число клиентов		0,7				0,7	0,49
10. Качество/количество поступающей информации о предприятии на рынок			-0,6			0,9	-0,6
Кадровый состав
1. Уровень квалификации производственного персонала			- 0,5			0,9	-0,5
2. Расходы по подготовке и переподготовке персонала		0,7				0,8	0,56
3. Уровень подготовки управленческого персонала ( Высшее обр.)		0,8				0,8	0,64
Технология
1. Применяемые стандарты и степень их совместимости
2. Новые продукты
3. Расходы на НИОКР	0,9					0,9	0,8

На основании контрольного листа анализа опишем основные сильные и слабые стороны предприятия (таблица 5).

хозяйственный конкурентный угроза стратегический

Таблица 5. Сильные и слабые стороны предприятия

	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Инновационная деятельность предприятия, обновление оборудования (показатель 6.3 из таблицы 4) V=0,81	Необходимо обновление парка оборудования (показатель 2.7 из таблицы 4) =-0,6
2	Хорошая репутация фирмы у потребителей (показатель 4.2, 4.3 из таблицы 4) V=0,72	Средний уровень подготовки производственного персонала (показатель 5.1 из таблицы 4) =-0,5
3	Надежные потребители (постоянные) (показатель 4.9 из таблицы 4) V=0,49	Зависимость от изменений внешней среды в финансовой сфере (показатель 1.2 из таблицы 4) =-0,8
4	Особое внимание уделяется квалификации и подготовке кадров ( показатель 5.2 из таблицы 4). V=0,56	Падение доля рынка подъемно-транспортного оборудования(показатель 2.6. из таблицы 4) =-0,7
5	Отлаженная сбытовая сеть (показатель 4.7 из таблицы 4) V=0,5	Низкий уровень мотивация персонала (показатель 3.2. из таблицы 4) =-0,6
6	Снижение затрат на 1 рубль продукции ( показатель 1.5 из таблицы 4) V=0,42	Недостаточная маркетинговая политика в пределах России (показатель 4.4 из таблицы 4) =-0,8
7	Высокий уровень подготовки управленческого персонал (показатель 5.3 из таблицы 4) V=0,64	Малочисленная информация на официальном сайте о продукции организации( показатель 4.10 из таблицы 4) = -0,6

2. Формирование матрицы SWOT-анализа

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды формируем матрицу SWOT-анализа (таблица 6).

Таблица 6. Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Сильные стороны	Слабые стороны
Инновационная деятельность предприятия, обновление оборудования ( V= 0,8) Хорошая репутация фирмы у потребителей( V= 0,7) Надежные потребители (постоянные) ( V= 0,5) Особое внимание уделяется квалификации и подготовке кадров ( V= 0,6) Отлаженная сбытовая сеть ( V= 0,5) Снижение затрат на 1 рубль продукции ( V= 0,4) Высокий уровень подготовки управленческого персонал ( V= 0,6)	Необходимо обновление парка оборудования (R=-0,6) Средний уровень подготовки производственного персонала(R=-0,5) Зависимость от изменений внешней среды в финансовой сфере(R=-0,8) Падение доли рынка подъемно-транспортного оборудования(R=-0,7) Низкий уровень мотивация персонала (R=-0,6) Недостаточная маркетинговая политика в пределах России и за рубежом(R=-0,8) Малочисленная информация на официальном сайте о продукции организации(R=-0,6)
Возможности	Угрозы
Привлечение новых дилеров( V=0,72) Освоение новой техники и новых рынков сбыта( V=0,56) Расширение производства( V=0,54) Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве( V=0,54) Совершенствование менеджмента( V=0,35) Увеличение территориального распространения продукции( V=0,345) Передовая инновационная деятельность ( V=0,2)	Инфляция ( R=-0,81) Нестабильность политической(экономическая) ситуации ( R=-0,72) Сбои в поставках продукции ( R=-0,63) Рост цен на материалы ( R=-0,48) Скачки курсов валют ( R=-0,48) Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов ( R=-0,35) Ужесточение законодательства ( R=-0,32)

По результатам оценки составляем обобщенную матрицу SWOT-анализа (таблица 7) , где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной -- возможности и угрозы внешней среды.

Таблица 7. Обобщенная матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы	итого
	Привлечение новых дилеров( V=0,72)	Освоение новой техники и новых рынков сбыта ( V=0,56)	Расширение производства( V=0,54)	Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве( V=0,54)	Совершенствование менеджмента( V=0,35)	Увеличение территориального распространения продукции( V=0,345)	Инфляция ( R=-0,81)	Нестабильность экономическая ситуации ( R=-0,72)	Сбои в поставках продукции ( R=-0,63)	Рост цен на материалы ( R=-0,48)	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов ( R=-0,35)	Ужесточение законодательства ( R=-0,32)
Сильные стороны	Инновационная деятельность предприятия, обновление оборудования ( V= 0,8)	6	4	4	4	3	3	6	6	5	4	3	3	51
	Хорошая репутация фирмы у потребителей ( V= 0,7)	5	4	4	4	2	2	6	5	4	3	2	2	45
	Особое внимание уделяется квалификации и подготовке кадров ( V= 0,6)	4	3	3	3	2	2	5	4	4	3	2	2	38
	Образованный управленческий персонал ( V= 0,6)	4	3	3	3	2	2	5	4	4	3	2	2	38
	Отлаженная сбытовая сеть ( V= 0,5)	4	3	3	3	2	2	4	4	3	3	2	2	35
	Надежные потребители (постоянные) ( V= 0,5)	4	3	3	3	2	2	4	4	3	2	2	2	32
	Снижение затрат на 1 рубль продукции ( V= 0,4)	3	2	2	2	1	1	3	3	3	2	1	1	25
Слабые стороны	Недостаточная маркетинговая политика в пределах России и за рубежом (R=-0,8)	6	4	4	4	3	3	6	6	5	4	3	3	51
	Зависимость от изменений внешней среды в финансовой сфере(R=-0,8)	6	4	4	4	3	3	6	6	5	4	3	3	51
	Падение доли рынка подъемно-транспортного оборудования (R=-0,7)	5	4	4	4	2	2	6	5	4	3	2	2	45
	Необходимо обновление парка оборудования (R=-0,6)	4	3	3	3	2	2	5	4	4	3	2	2	38
	Малочисленная информация на официальном сайте о продукции организации (R=-0,6)	4	3	3	3	2	2	5	4	4	3	2	2	38
	Низкий уровень мотивация персонала (R=-0,6)	4	3	3	3	2	2	5	4	4	3	2	2	38
	Средний уровень подготовки производственного персонала (R=-0,5)	4	3	3	3	2	2	4	4	3	2	2	2	32
итого	63	49	47	47	31	30	71	63	55	42	31	28

Рассмотри пример расчета на пересечение ячеек «сильные стороны» и «возможности», а именно - «инновационная деятельность предприятия (обновление оборудования)» и «привлечение новых дилеров». V=0,8; R=0,72. Перемножаем значения ячеек и получаем произведение, влияние данных коэффициентов на развитие организации. VR=0,8*0,72=0,576. Для удобства переведем значения в целочисленный вид. 0,576*10=5,8?6. Расчеты проведены в таблице Excel. Значения посчитаны по модулю, отрицательные области выделены цветом. Далее переносим значения в обобщенную матрицу SWOT-анализа. Пример расчета в таблице 8.

Таблица 8. Расчет показателей для матрицы SWOT-анализа

	Возможности (V=…)	Угрозы (R=-…)	Итого
Сильные стороны (V=…)		0,72	0,56	0,54	0,54	0,35	0,35	0,81	0,72	0,63	0,48	0,35
	0,8	6	4	4	4	3	3	6	6	5	4	3	51
	0,7	5	4	4	4	2	2	6	5	4	3	2	45
	0,6	4	3	3	3	2	2	5	4	4	3	2	38
	0,6	4	3	3	3	2	2	5	4	4	3	2	38
	0,55	4	3	3	3	2	2	4	4	3	3	2	35
	0,5	4	3	3	3	2	2	4	4	3	2	2	32
	0,4	3	2	2	2	1	1	3	3	3	2	1	25
Слабые стороны (R=-…)	0,8	6	4	4	4	3	3	6	6	5	4	3	51
	0,8	6	4	4	4	3	3	6	6	5	4	3	51
	0,7	5	4	4	4	2	2	6	5	4	3	2	45
	0,6	4	3	3	3	2	2	5	4	4	3	2	38
	0,6	4	3	3	3	2	2	5	4	4	3	2	38
	0,6	4	3	3	3	2	2	5	4	4	3	2	38
	0,5	4	3	3	3	2	2	4	4	3	2	2	32
Итого	63	49	47	47	31	30	71	63	55	42	31

Анализ таблицы обобщенной матрицы SWOT-анализа позволяет сделать следующие выводы:

· главные угрозы для предприятия - инфляция, нестабильность экономическая (политическая ) ситуации, сбои в поставках продукции

· основные возможности - привлечение новых дилеров, освоение новой техники и новых рынков сбыта, расширение производства

· основные сильные стороны - инновационная деятельность предприятия, обновление оборудования, хорошая репутация фирмы у потребителей, особое внимание уделяется квалификации и подготовке кадров, основные слабые стороны - недостаточная маркетинговая политика в пределах России и за рубежом, зависимость от изменений внешней среды в финансовой сфере, падение доли рынка подъемно-транспортного оборудования.

Таблица 9. Матрица SWOT-анализа

«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
- Инновационная деятельность предприятия поможет в освоении новой техники, поможет выйти на новые рынки сбыта продукции (V*V=4) - Хорошая репутация фирмы у потребителей будет способствовать привлечению новых дилеров (V*V=5) - уделив внимание образованию и воспитанию кадров, открываются возможности для расширения производства (появлению новых идей по развитию) (V*V=3)	- сбои в поставках продукции вызовет недовольство потребителей, так как товар вовремя не будет доставлен(V*R=4) - инфляция и влияние экономической (политической) ситуации на развитие предприятия, не позволят сохранить стабильно высокий уровень вложений в инновационную деятельность (влияние на стратегию развития предприятие) (V*R=6)
«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
-недостаточная маркетинговая политика в России и за рубежом не позволит привлекать новых дилеров (на территории РФ и за рубежом) (R*V=6) -при не сохранении долей рынка, занимаемых предприятием, осложнено будет расширение производства в целом(R*V=4) - зависимость от изменений в финансовой сфере усложнит поиск новых рынков сбыта и расширению других возможностей организации(R*V=3)	-инфляция и зависимость от финансовой ситуации в стране, регионе может привести к разорению организации-падение долей рынка (R*R=6) - недостаточная маркетинговая политика может привести к увяданию предприятия, недостаточному интересу к продукции данного предприятия (R*R=5) - не сохранение долей рынка может привести к уходу с рынка данного сегмента рынка (R*R=6)

3. Определение основных направлений развития предприятия

Идентификация стратегий фирмы означает проверку потенциально возможных стратегий и программ действий на соответствие поставленным целям.

Таблица 10. Стратегическое видение и миссия

Стратегическое видение фирмы	Миссия фирмы при комбинированном подходе	Окончательная формулировка миссии
1. Усиление конкурентной позиции 2. Рост объемов продаж 3. Увеличение территориального распространения продукции 4. Освоение новых долей рынка 5. Передовая инновационная деятельность	Улучшение конкурентной позиции на рынке, территориальный маркетинг, проведение мероприятий по расширению зон распространения продукции, мероприятия по привлечению новых дилеров и поставщиков, мероприятия по привлечению новых потребителей	Продажа высококачественных продуктов, передовая инновационная деятельность, четкое отслеживание ситуации на ранке, во избежание кризисных моментов

Для выбора стратегии поведения организации и реализации ее в жизнь, руководство предприятия должно иметь четкое видение ситуации как во внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так во внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Для этого необходимо дать четкую оценку собственных сил и ситуации на рынке.

Метод SWOT- анализа, который был представлен в работе, с учётом оценки факторов внутренней и внешней среды путем экспертной оценки, помог сделать выводы относительно будущего развития предприятия, относительно будущей стратегии предприятия.

При помощи модели Портера выбираем следующие стратегии развития для ОАО «ТЭМЗ»:

1) Выбор стратегии вертикальной интеграции, связанной с созданием собственной розничной сети (Продажи частным лицам-частным организациям. На данный момент потребители - крупные заводы). Основными потребителями продукции предприятия являются предприятия угольной и горнорудной промышленности горнодобывающего сектора, предприятия металлургии и машиностроения. Это: Предприятия Кузнецкого угольного бассейна, ОАО «ОУК Южкузбассуголь», ОАО «УК Южный Кузбасс», АК «ЛУКОЙЛ», ООО «Распадский уголь», Новолипецкий металлургический завод, Первоуральский Новотрубный завод, Александровский машиностроительный завод и т.д. Поэтому организуем розничную сеть - возможно продажи через сайт интернета, возможность локальных продаж.

2) Стратегия диверсификации - выход на рынок с новым товаром, освоение новых долей рынка. На данный момент доля вентиляторов, выпускаемых ОАО «ТЭМЗ» в целом по России составляет около 40%. Доля сбыта ОАО «ТЭМЗ» на рынке отбойных молотков составляет около 30%. Доля на рынке подъемно-транспортного оборудования в 2011 году в РФ составила 10-15%. Необходимо сохранять текущие доли рынка и по возможности улучшать свои позиции. Также осваивать новые рынки на территории Украины, Казахстана, Белоруссии. Начальные этапы сотрудничества уже заложены. Можно выделить следующие направления для развития данного предприятия (На основании таблицы 9):

· Размещение рекламы продукции в сети Интернет, на официальном сайте предприятия, возможность видеть интересующие товары частным лицам (R*R=5)

· Уделять особое внимание продвижению организации. Назначить ответственного за ведение сайта, чтобы в открытом доступе находила информация об организации. Это необходимо для привлечения новых дилеров, поставщиков, клиентов. (R*V=6)

· Выделять средства для работы инновационного отдела предприятия, это необходимо для поиска новых решений развития организации (V*V=4)

· Вести переговоры о привлечении новых дилеров и поставщиков(V*V=5)

· Тщательно следить за изменениями внешней среды (экономика, финансы, политика). Вырабатывать оперативные планы избегания тревожных для предприятия ситуаций (в финансовом плане) (R*V=3)

Заключение

В основе развития любой организации лежит стратегическое планирование, которое в свою очередь базируется на анализе. Анализ фирмы (внутренней среды) и рынка (внешней среды) можно провести с помощью SWOT-анализа. SWOT-анализ позволяет выявить не только сильные и слабые стороны фирмы, но и ее место на рынке, а также возможности и угрозы.

В данной работе проведен анализ внутренней и внешней среды, оценены возможности и угрозы на примере ОАО «ТЭМЗ». Рассматривались периоды с 2010-2011 годы функционирования предприятия. Стоит отметить, что особенность периода - послекризисный период в экономике (экономического кризиса 2008 года). Но уже на рассматриваемый период показатели были в норме, достигали и обгоняли показатели докризисного уровня, что показано в работе.

Успешное устойчивое развитие предприятия может быть обеспечено в современных условиях только при системном использовании результатов непрерывного стратегического управления.

Проведенный анализ деятельности показал, что в настоящее время предприятие не уделяет должного внимания разработке стратегии на длительную перспективу. Причиной этому может служить послекризисный период. На основании проведенного анализа были выбраны два направления стратегического развития предприятия:

1) Выбор стратегии вертикальной интеграции, связанной с созданием собственной розничной сети

2) Стратегия диверсификации - выход на рынок с новым товаром, освоение новых долей рынка. Реализация указанных стратегий позволит перейти от текущего управления к стратегическому управлению компании и создаст условия для ее стабильного развития на предстоящий период.

Список литературы

1. Устав ОАО «ТЭМЗ»

2. Татарников Е.А. Стратегическое управление предприятием.- М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2006.

3. Электронный ресурс: www.disclosure.ru. Архив отчетности предприятия.

4. Электронный ресурс: http://eng.temz.tomsk.ru. Официальный сайт организации.

Размещено на Allbest.ru