3) Обновление продукта. Этот движущий фактор может быть учтен в основном только в отношении импортных насосов, количество предложений по которым возрастает с каждым днем. Обновление товарных групп в данном случае обычно связано либо с вхождением на рынок новых игроков, пытающихся с помощью новых специализированных насосов занять свою нишу в отрасли, либо с желанием конкурентов расширить ассортимент и таким образом поддержать падающий интерес к себе. В итоге, данная движущая сила обусловлена намерением многих фирм, посредством реализации стратегии дифференциации, добиться сильных конкурентных преимуществ. В основном это присуще более узкоспециализированному рынку вакуумных насосов, на котором рост числа новых образцов изделий особенно заметен. Этот рост новинок оказывает влияние на смену предпочтений заказчиков. А это зависит от способности торговых организаций донести эти изменения до клиентов и при этом акцентировать внимание на существенных отличиях своей продукции. Это могут быть какие-то качественные, эксплуатационные отличия, которые на самом деле играют большую роль в решениях заказчиков, нежели ценовые (п. 1.2 Приложения 1). В целом можно говорить о среднем или меньшем влиянии на динамику отрасли, поскольку смена предпочтений происходит достаточно медленно.

4) Технологические изменения. Если говорить об отечественной продукции, то здесь какие-то изменения даются с большим трудом по причине технологического отставания от развитых стран. Что касается импортного оборудования, этих изменений не так много уже по причине годами отработанной технологии, а каких-то явные прорывов в этой области бывают не так часто. Слабый фактор по силе влияния на динамику отрасли.

5) Маркетинговые новации. Нужно отметить данную движущую силу очень значимой, как в силу объективных причин, связанных с развитием рыночных отношений в нашей стране, так и ввиду того, что без учета этого фактора предприятие попросту не сможет достойно конкурировать.

6) Вход и выход крупных фирм. Вход таких организаций на рынок может создать ситуацию, когда вновь пришедшая фирма Это допущение относится к торговым организациям начнет заниматься уже «раскрученными» известными брендами и, таким образом, отберет значительную долю сегмента у небольших поставщиков, поставляющих это оборудование. В итоге это обстоятельство может существенно изменить соотношение позиций конкурентов. То же самое касается и выхода организаций, поскольку позволяет другим последователям, а также фирмам, знающим свое место на рынке, резко расширить свою деятельность и начать контролировать большую долю рынка. Заметно изменить ситуацию на рынке насосов также может появление новых сборочных производств зарубежных производителей. Этот фактор может сильно изменять соотношение сил в отрасли.

7) Рассеивание технических «НОУ-ХАУ». Как уже говорилось выше, все нововведения в последнее время исходят со стороны Запада, что вызывает частичное их заимствование со стороны Российских производителей, но по причине технологического отставания далеко не все удается применить на практике. Поэтому действие данного фактора слишком растянуто во времени, но в тоже время служит дополнительным стимулом для повышения эффективности отечественных предприятий.

8) Изменения в издержках и эффективности. Ужесточение конкурентной борьбы заставляет отечественного производителя в целях снижения себестоимости или поддержания ее на прежнем уровне минимизировать всевозможные затраты за счет закупки более дешевых материалов, отработки более производительной технологии, сокращения транзакционных издержек. Посредники также для повышения своей рентабельности заинтересованы в сокращении последнего вида издержек и оптимизации всей логистической цепочки. Это приводит к тому, что многие, не успевшие прийти к новому пониманию задач эффективности, покидают отрасль. В последние годы эта движущая сила становиться наиболее ощутимой, особенно после появления на рынке насосов многих изделий заменителей высокого качества и увеличения числа конкурентов.

9) Появление покупательских предпочтений дифференцированной продукции. Характеристики предпочтений потребителей можно адресовать, как было сделано выше, к двум субрынкам: водяных и вакуумных насосов, наиболее дифференцированным из которых является второй. Для этого субрынка характерны большие отличия, присущие насосам разных производителей. Есть категории групп клиентов, потребительские предпочтения которых уже сложились и являются своего рода детерминантой, повлиять на которые практически не возможно. Например, это характерно для предприятий мебельной промышленности, где предпочтения в отношении поставщиков вакуумной техники жестко связываются с немецкой фирмой «BUSCH», уровень цен на продукцию которой достаточно высок. Однако данный критерий для покупателя не является определяющим в отличие от хорошо зарекомендовавшей себя марки, образ которой у клиентов связан с очень высоким качеством и надежностью. И предложение новых более дешевых товаров заменителей никак не влияет на смену предпочтений заказчиков. В других покупательских сегментах (рынок производства стекла и пластмасс), там, где большие объемы инвестиций, строительства, заказчики более охотно внедряют новые образцы насосов, и критерий цены уже играет определенную роль. В тоже время предложение широкого модельного ряда и дополнительных услуг, на чем как раз специализируется рассматриваемая нами компания, позволяет в какой-то степени влиять на смену предпочтений клиентов. Сила воздействия данного фактора чуть ниже среднего.

Оценку влияния по трем критериям выполним исходя из вышеприведенного обоснования (табл. 3).

Таблица 3

Оценка движущих сил отрасли

Движущая сила	Значение для отрасли	Влияние фактора на организацию	Направлен- ность влияния	Важность факторов
1.Изменение долгосрочных темпов роста отрасли	3	3	+1	+9
2. Изменения в составе покупателей и способах использования продукта	2	3	+1	+6
3. Обновление продукта	2	2	-1	-4
4. Технологические изменения	1	1	-1	-1
5. Маркетинговые новации	3	3	+1	+9
6. Вход и выход крупных фирм	3	3	-1	-9
7. Рассеивание технических «НОУ-ХАУ»	2	1	-1	-2
8. Изменения в издержках и эффективности	3	2	+1	+6
9. Появление покупательских предпочтений дифференцированной продукции	2	2	+1	+4

Как видно из таблицы, наибольшее влияние на динамику отрасли оказывают факторы 1, 2, 5, 6, 8, поэтому их обязательно следует учесть при разработке возможных стратегических альтернатив. Факторов 3 и 6 следует опасаться, поскольку не учет их в концепции развития нашего предприятия может привести к плачевным последствиям, вплоть до сворачивания деятельности в этой сфере. Возможным выходом из данной ситуации может служить диверсификация деятельности в долгосрочной перспективе. В последующем фирме все же не следует придерживаться слишком узкого подхода к определению бизнеса, поскольку это может создать проблемы в реализации товара, несмотря на то, что потребность будет возрастать. Это означает, что мы можем упустить возникающие возможности развития, чем не преминут воспользоваться конкуренты. Данное обстоятельство связано с родовыми потребностями клиентов, суть которого в том, что к ведению бизнеса нужно подходить с позиций родовых потребностей покупателя, а не с позиции товара.

2.2.3 Анализ конкурентных сил

Анализ конкурентных сил в рассматриваемой нами отрасли проведем на основе модели пяти сил конкуренции по Портеру. Для начала определим рынок и темпы роста на нем.

Темпы роста рынка водяных насосов:

- по отечественным производителям - практически не изменились;

- насосов импортного производства (дилеры, посредники) - 10% в год.

Темпы роста вакуумных насосов:

- по отечественным производителям - 5 % в год;

- по импортным товарам - 25 % в год.

Факторы, влияющие на объем продаж:

· инвестиции в отрасли, которые поддерживают рост спроса на насосы;

· переход многих предприятий на новые технологии для обеспечения качества своей продукции (касается второго субрынка насосов);

· устаревание производственных фондов.

Сегменты с высоким нераскрытым потенциалом:

- рынок химических насосов;

- рынок пищевых насосов.

А. Существующие конкуренты.

1) Рынок водяных насосов. На сегодняшний день существует большое количество крупных и мелких организаций, составляющих конкуренцию ООО «Аква-Стан» на центральном рынке. Их можно разделить на прямых и косвенных.

Прямые - фирмы реализующие насосы под схожей торговой маркой (CALPEDA), сюда можно отнести «ДЮКОН» и «Эконика-Техно», имеющие представительства во многих регионах России. Доля этих компаний по данному бренду составляет: ДЮКОН - 30 %; Эконика-Техно - 45 %; Аква-Стан - 10 %, остальные - 15 %. Малая доля рынка, занимаемая нашей фирмой, связана с поздним вхождением на рынок, но, несмотря на это, здесь имеется некий резерв, связанный с плохо проработанными покупательскими секторами. Например, работа с проектными институтами и монтажными организациями позволила бы в отдаленном периоде увеличить долю в 1,5 - 2 раза.

Косвенные - другие торговые марки, составляющие конкуренцию бренду CALPEDA. К ним можно отнести дилеров и представителей зарубежных фирм WILO, GRUNDFOS, ESPO и других, а также отечественных производителей насосов. По отношению к ним доля нашей фирмы несоизмеримо мала (Приложение 2). На основании этой диаграммы насосы CALPEDA занимают примерно 17 % рынка всех насосов, а с учетом вышеприведенных данных, доля компании ООО «Аква-Стан» составит - 1,7 %.

Ввиду интенсивного соперничества на этом субрынке, большой степени схожести предложений, а также незначительных барьеров входа можно говорить о том, что преимущества получат те фирмы, которые сумеют максимально сократить свои издержки. Для рассматриваемой нами фирмы данный товар является поддерживающим в том смысле, что он позволяет удерживать внимание тех клиентов, которые покупают специализированные насосы, а также сэкономить транзакционные издержки потенциальных покупателей тем обстоятельством, что они могут разные насосы купить в одном месте.

2) Рынок вакуумных насосов (приложение 3). На этом субрынке ситуация совсем иная ввиду его ненасыщенности. Основная конкуренция разворачивается среди двух-трех монополистов - отечественных производителей вакуумных насосов и целого ряда дилеров зарубежных заводов. В тоже время этот рынок имеет множество сегментов. Диаграмма Приложения 2 показывает соотношение конкурентных позиций на многосегментированном рынке вакуумных насосов на основе обобщения различных отраслевых сегментов сбыта. Причем эти данные отражают не статическую картину, а показывают предпочтения потребителей на текущий момент с учетом их запросов на будущее.

На основании Приложения 4 можно сделать вывод о достаточно ограниченном числе участников на этом субрынке. Конкуренция не носит такого всеобъемлющего характера как на рынке водяных насосов. Распределение марок насосов по стране производителю показывает возрастающую склонность многих потребителей переходить на импорт. В тоже время доля насосов, производимых Российскими монополистами, достаточна велика и в ближайшее время от них не собираются отказываться половину заказчиков. В целом около 60-70 % заводов используют продукцию Российских заводов. В отношении дилеров и посредников можно сказать о не очень большой степени схожести их товарных предложений, что при текущих темпах развития отрасли позволяет каждому из них в будущем занять фиксированную нишу. Даже при сохранении фирмами своих долей на этом рынке можно прогнозировать значительный рост объема продаж, что является индикатором прибыльности вложений в эту отрасль. Что касается нашей компании, то данное товарное направление должно быть обязательно положено в основу разрабатываемой стратегии.

Также можно сделать вывод о том, что ни одна компания - посредник не обладает явным превосходством по величине занимаемой ОДР (5-10%). Поэтому успешнее будет конкурировать та организация, которая имеет какие-либо ценные для покупателя точки отличия. Это может касаться издержек, или нестандартных маркетинговых ходов. Например, преимуществом нашей компании выступают рациональные складские запасы оборудования, запчастей, что позволяет экономить время клиентов и формирует их лояльность.

3) Рынок прочих насосов. К данной товарной группе можно отнести пищевые, химические и другие специализированные типы насосов, спектр применения которых не очень широк, но в тоже время как уже было показано ранее непростительно отказываться от подобных потенциально прибыльных узких сегментов, ибо в противном случае этим сможет воспользоваться конкурент.

Б. Потенциальные конкуренты.

Из табл. 3 можно сделать вывод о большой опасности прихода новых конкурентов. Это может породить ситуацию, когда вновь пришедшая фирма начнет заниматься уже «раскрученными» известными марками и, таким образом, отберет значительную долю клиентов у небольших фирм, поставляющих это оборудование. Если это будет компания, пытающаяся диверсифицировать свою деятельность, то это опасно вдвойне, поскольку она, обладая большими денежными ресурсами, может воспользоваться основными ключевыми факторами успеха. В настоящее время примером может служить ситуация, когда уже упоминавшаяся нами фирма «Эконика-Техно», одно из подразделений которой занимается поставками водяных насосов, пытается также освоить субрынок вакуумных насосов и может отобрать часть клиентов ООО «Аква-Стан» по одному из брендов, который первоначально продвигала на рынке наша компания.

Барьеры входа на данный рынок невысоки, но все же есть ряд препятствий для новых фирм в виде каналов распределения и сильной дифференциации товара. Дилеру, предлагающему новый продукт, не говоря уже о потенциальных производителях, не так-то просто заручится доверием сложившейся сети клиентов, ибо этот рынок не большой и, во-вторых, здесь действует правило первого игрока. В этом вопросе фирма ООО «Аква-Стан» имеет выигрыш как одна из первых вышедшая на это рынок. К тому же большая работа, проведенная по формированию каналов сбыта (прямые продажи, рассылка, встречи), не может не сыграть здесь свою роль. Необходимо постоянно отслеживать появление новых конкурентов и по возможности предпринимать упреждающие действия. Ряд угроз также может исходить от фирм, пытающих предложить на рынок дешевые насосы производства Китая и Кореи.

В. Товары субституты.

Как было замечено ранее, вакуумная технология получает распространение только лишь в последнее время, ввиду повышения требований к качеству производимого с помощью этой технологии товара. Ряд отраслей (упаковка, формовка пластмасс) могут использовать в качестве замены вакууму технологии сжатого воздуха, а также гидравлику. Поэтому в качестве основных товаров заменителей может выступать компрессорное оборудование и гидравлические насосы. Как-либо с этой точки зрения повлиять на выбор заказчиков здесь практически невозможно, поскольку решение этого вопроса определяется критериями, доступными лишь руководству предприятий.

Г. Рыночная власть покупателей.

· На рынке водяных насосов покупатели обладают большой рыночной властью ввиду огромного числа предложений, поэтому для реализации данного товара продавцы вынуждены предоставлять большие скидки, что снижает рентабельность продаж. В выигрыше остаются те дилеры, которые способны привозить товар на склад большими партиями напрямую от производителя с меньшими затратами на растамаживание. Соответственно власть различных посредников при этом снижается.

· На рынке вакуумных насосов продавцы обладают большей рыночной властью, что определяется низкой ценовой эластичностью. Это обусловлено гораздо меньшим числом предложений и плохой информированностью покупателей вследствие неразвитости данного субрынка. Следует отметить большую относительную дороговизну вакуумных насосов в сравнении с водяными, что снижает закупочные возможности многих посредников и повышает шансы тех из них, которые могут себе позволить держать постоянный ассортимент на своих складах. Низкая эластичность по цене, равная примерно 0,9 позволяет, поднимая цену на товар, увеличивать выручку от продаж.

Д. Рыночная власть поставщиков.

Власть поставщика усиливается, если таковой обладает большой концентрацией и специализацией производства, что характерно для субрынка вакуумных насосов. В таком случае он может диктовать цену многим покупателям. Власть усиливается, если смена поставщика сопряжена для покупателя с большими издержками. Например, компания ООО «Аква-Стан» в лице производителя вакуумных станций «Pneumofore» имеет очень неудобного поставщика, зависимость от которого обусловлена следующими факторами. Во-первых, большой долей продаж насосов и станций этого производителя к общему объему реализации всей продукции предприятия, которая составляет 40-45%. Во-вторых, отсутствием поставщиков, изготавливающих аналогичные дорогостоящие станции, которые представляют собой законченные сложные установки, не требующие дополнительной комплектации и способные в автоматическом режиме выполнять поставленную задачу. В этой ситуации зависимость усиливается с каждым годом и осложняется отсутствием альтернативы. Именно по этой причине «Pneumofore» не желает предоставлять нашей компании дистрибьюторское соглашение и, минуя ряд договоренностей, пытается выходить на новых посредников, в том числе и в Московском регионе. По другим группам насосов зависимость не такая сильная, поскольку имеется достаточно товаров заменителей других марок.

Е. Структура затрат.

Информация о превалирующей на рынке структуре издержек позволяет сделать выводы о настоящих и будущих факторах успеха. Поэтому необходимо обратится к цепочке создания стоимости и определить, на каких стадиях происходит наиболее значительное увеличение издержек и на них обратить особое внимание. Рассмотрим все стадии цепочки на примере торговой фирмы подобной нашей (рис. 3).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Структура ценовой цепочки торгового предприятия

Исходя из опыта компании ООО «Аква-Стан» и других подобных ей фирм можно выделить два этапа, связанных со значительными издержками:

1) Этап закупки и транспортировки товара от завода производителя. Здесь затраты связаны с выбором вида транспортировки (морская, автомобильная и т.д.), а также с растамаживанием груза. В ООО «Аква-Стан» вопрос был решен выбором партнера экспедитора, который самостоятельно занимается доставкой при получении команды от менеджера фирмы. С увеличением объемов поставки целесообразно переходить на решение данного вопроса собственными силами, но при этом нужно сравнить альтернативные затраты в каждом варианте. Для снижения коэффициента растамаживания имеет смысл предусматривать закупки большими партиями товара, но здесь есть ограничение, связанное со второй стадией, поскольку необходимо вовремя пополнять складские запасы;

2) На предыдущем этапе мы также можем понести непредвиденные потери из-за возможных задержек поставляемых партий. Эти неявные потери могут быть обусловлены последующим уходом тех клиентов, под которых заказывался товар. Следовательно, большое значение нужно придавать выбору надежного экспедитора.

3) Этап оптимизации товарно-складских запасов. На этой стадии необходимо постоянно отслеживать те ассортиментные группы, которые пользуются наибольшим спросом, а также предвидеть появление спроса на новые модели товара. В ходе оптимизации нужно стремиться к наибольшей оборачиваемости продукции и не допускать затоваривания. Эта задача является одной из приоритетных и должна быть решена в ходе первоочередных мероприятий в организации.

Ж. Система распределения.

Доступ к эффективному и рациональному каналу нередко становится одним из ключевых факторов успеха. Проанализируем все доступные и альтернативные каналы, а также тенденции их развития.

Основные каналы.

· Самым выигрышным каналом является продажа оборудования конечным заказчикам. К ним можно отнести все производственные, строительные и научно-исследовательские организации. Доля продаж насосов таким клиентам составляет 50%. Для развития этих каналов используется рассылка, прямые продажи, а в последнее время все большее число участников рынка использует Интернет. Для этого в ООО «Аква-Стан» создана специализированная сеть порталов, через которую многие клиенты находят компанию и осуществляют заказ. Доля всех продаж через Интернет составляет примерно 50%. Остальные продажи приходятся на рассылку - 15%, старых клиентов - 20%, рекламу в журналах и справочниках - 5%, выставки - 7%, другие способы - 3%. (рис. 4).



Рис. 4. Доли разных способов продаж

· Продажа оборудования монтажным и комплектующим организациям занимает долю в 30%.

· Доля всевозможных посредников в обороте составляет 15%.

Преимущество продажи конечным клиентам очевидно, поскольку фирма с этого получает самую большую маржу. В увеличении продаж посредникам наоборот нет особого смысла, поскольку всевозможные скидки существенно уменьшают прибыль организации. Это обстоятельство, несомненно, будет учтено при разработке стратегии.

Альтернативные каналы сбыта.

· Магазины розничной торговли, но данный сектор может быть интересен только при реализации водяных насосов.

· Крупные государственные предприятия, например в лице подразделений «Водоканала».

· Предприятия ближнего зарубежья (страны СНГ).

· Поиск крупных посредников в дальних регионах России.

· Создание филиалов в наиболее крупных городах.

Что касается способов продаж, то здесь следует уделить внимание участию компании на специализированных тематических выставках.

2.2.4 Оценка рыночной позиции конкурентов

Оценку рыночной позиции конкурентов проведем с помощью построения карты стратегических групп. Позиции и доли, занимаемые конкурентами на рынке определим по данным Приложения 4. Исследованию подвергнем только субрынок вакуумных насосов, как обладающей наибольшей привлекательностью, где фирма ООО «Аква-Стан» занимает сопоставимую долю. Другие субрынки являются поддерживающими и не представляют пока детального интереса. Для того чтобы наилучшим образом отразить различия конкурентов построим два поля: «цена - размах деятельности компании» и «ассортимент - размах деятельности компании» (рис. 5, 6). Затем на основании рекомендаций выделим кружками основные стратегические группы. Их типология приведена в табл. 4.

Рис. 5. Карта стратегических групп



Рис. 6. Карта стратегических групп

Таблица 4

Ценовые стратегические группы

Стратегическая группа	Главные конкуренты	Доля рынка, %
(1) Крупные отечественные производители насосов, задающие низкий уровень цен (2) Крупные специализированные фирмы, предлагающие широкий ассортимент по высоким ценам	ЗАО «Беском» ОАО «Вакууммаш» ООО «ТАКО ЛАЙН» ЗАО «Метапласт»	28 11 8 10
Стратегическая группа	Главные конкуренты	Доля рынка, %
(3) Средние специализированные фирмы, предлагающие широкий ассортимент по доступным ценам (4) Небольшие фирмы, предлагающие дорогие высокоспециализированные насосы	ООО «ТАКО ЛАЙН» Представители «Насоэнергомаш» ООО «Аква-Стан» «BiS Technologies» ООО "Интерсигмабалт» Представитель SIEMENS ООО "Интек-вакуум" «BLM Synergie» Представитель «Лейбольд Вакуум»	8 7 5 5 9 2 1 1 0,5

Ассортиментные стратегические группы представлены в табл. 5

Таблица 5

Ассортиментные стратегические группы

Стратегическая группа	Главные конкуренты	Доля рынка, %
(1*) Средние по масштабу представители и дилеры, предлагающие широкий ассортимент продукции (2*) Небольшие фирмы, предлагающие средний ассортимент высокоспециализированных насосов (3*) Небольшие фирмы, предлагающие узкий ассортимент однотипных вакуумных насосов	ОАО «Вакууммаш» ЗАО «Метапласт» ООО «ТАКО ЛАЙН» ООО «Аква-Стан» ООО "Интек-вакуум" «BLM Synergie» Представитель «Лейбольд Вакуум» Представитель «SIEMENS «BiS Technologies» ООО "Интерсигмабалт» Представители «Насоэнергомаш»	11 10 8 5 1 1 0,5 2 5 9 7

Уровень цен и размах деятельности определен экспертным путем коллективом ООО «Аква-Стан».

Исходя из анализа двух рассмотренных стратегических групп и учитывая то обстоятельство, что внутри стратегических групп конкуренция носит более ожесточенный характер, чем между ними выделим с этих позиций основных конкурентов ООО «Аква-Стан». Их условно можно разбить на две группы: ценовые конкуренты и ассортиментные.

Ценовые: «ТАКО ЛАЙН», «Интерсигмабалт», «BiS Technologies». Наши позиции в этой стратегических групп относительно сильны, поскольку продукция ООО «Аква-Стан» имеет лучшее соотношение цена/качество.

Ассортиментные: ОАО «Вакууммаш», ЗАО «Метапласт», «ТАКО ЛАЙН». Здесь наши позиции с конкурентами также сопоставимы, однако меньшей размах деятельности компании не позволяет получать всю возможную прибыль. Для успешного позиционирования в данной стратегической группе необходимо наращивать объемы продаж по всему ассортименту вакуумных насосов, для чего требуется осваивать другие новые сегменты рынка и укреплять позиции на имеющихся. Немаловажным преимуществом в этой группе будет являться наличие насосов и запчастей на складах компании, что позволит быстрее удовлетворять запросы заказчиков. Ситуация в этой стратегической группе также предопределяет основной метод конкуренции - стратегию дифференцирования. Для этого необходимо доводить до клиентов отличительные особенности модельного ряда, при этом создавать ряд преимуществ в самой работе (минимальные сроки поставок, ремонтное обслуживание, удовлетворение всех специализированных запросов).

Компания «ТАКО ЛАЙН» является с точки зрения рассмотренных критериев ценовым и ассортиментным конкурентом, а опыт работы компании ООО «Аква-Стан» свидетельствует о сильном противостоянии с этой фирмой. Тем более что это конфронтация не всегда оборачивается в нашу пользу ввиду географического месторасположения «ТАКО ЛАЙН» в экономически более развитом Московском регионе и больших финансовых ресурсов.

Необходимо продумать и отдельно проработать стратегию и тактику противодействия действиям этой фирмы.

Каждая стратегическая группа имеет свои выраженные отличительные признаки. Например, группа, к которой имеет отношение компания ООО «Аква-Стан», с точки зрения ценового и ассортиментного профиля, является самой быстрорастущей на субрынке вакуумных насосов и при развитии УКП, любая из компаний может занять большую долю на рынке и обеспечить себе высокую прибыльность. При этом развитие, несомненно, должно идти по пути охвата новых рынков, укреплении ассортиментной политики и формировании отличительных преимуществ в работе с клиентами.

Особое внимание нужно уделить КФУ, для чего необходимо наращивать активы и компетенции компании, а также сделать все возможное, чтобы компенсировать слабые стороны в данной СГ. Например, для этого в фирме должен быть специальный человек или лучше отдел, который будет непрерывно отслеживать резкие изменения внешних факторов, выпады со стороны конкурентов и их недобросовестное поведение, и, кроме всего прочего, разрабатывать ответные меры при использовании схожих брендов другими крупными компаниями. Чтобы не упустить значительную долю рынка в будущем, потребуются дополнительные денежные ресурсы, для чего фирме может понадобиться разработка кредитной политики.

Для более полного представления о конкурентах ООО «Аква-Стан» составим по ним аналогичную таблицу характеристик (Приложение 5). Подробный анализ дает ценные указания службе маркетинга для выработки ответных действий в отношении главных конкурентов.

2.2.5 Определение ключевых факторов успеха (КФУ)

КФУ - это навыки и сферы компетенции необходимые для успешной конкуренции в стратегических группах [3, с. 155]. Их можно разделить на два типа:

1) Стратегические необходимости. Они, возможно, и не несут с собой никаких преимуществ, поскольку ими обладают и другие соперники, но вот их отсутствие значительно ослабляет позицию фирмы;

2) Стратегические силы. К ним относятся активы и компетенции, позволяющие фирмам выделится из общего ряда игроков, превзойти соперников. Такими УКП могут быть только те компетенции, которыми обладает одна или, в крайнем случае, две компании.

Для начала составим схему распределения сил конкурирующих сторон (Приложение 6), чтобы выявить основные отличия в компетенциях конкурентов и приблизиться к пониманию КФУ. В качестве базы для составления схемы возьмем данные Приложений 1 и 5.

Из Приложения 6 видно несколько компетенций, которые могут рассматриваться в качестве УКП. Так, например, быстрота выполнения заказа на сегодняшний день является редкой отличительной особенностью в деятельности организаций на всем субрынке вакуумных насосов, поскольку у большинства дилеров продукция, как правило, не представлена на складах, а месячные сроки поставок не устраивают потребителя. При сегодняшних темпах модернизации производственных фондов это обстоятельство играет решающую роль в выборе заказчиков. Поэтому данное УКП будет являться одновременно основной СС и СН для компании ООО «Аква-Стан». Этот фактор был своевременно учтен руководством фирмы на этапе создания. К КФУ, обеспечивающим успех в стратегических группах, можно также отнести качество оборудования (СН) дифференциацию модельного ряда и долговременные постоянные отношения с участниками канала распределения.

Дифференциация модельного ряда позволяет представлять спектр насосов для разных категорий заказчиков с различными финансовыми возможностями и уровнем запросов относительно цены и надежности. Это способствует более полному охвату отраслевых сегментов и эту компетенцию можно считать СС компании. Постоянные налаженные отношения с заказчиками являются скорее СН, поскольку доля старых клиентов в общем обороте фирм всегда достаточно высока, например у ООО «Аква-Стан» она составляет порядка 20%.

К второстепенным УКП, которые в последствии могут перерасти в КФУ и усилить позицию организаций относятся:

- финансовые возможности (СН и СС);

- эффективный менеджмент (СС);

- стимулирование сбыта и в первую очередь рекламная поддержка в Интернет (СН).

На более позднем этапе при увеличении размаха деятельности фирм важную роль может сыграть структура затрат, определяющая основные издержки в эффективности логистической цепочки (СН).

Анализ Приложения 4 выявляет тройку основных лидеров субрынка вакуумных насосов, которыми являются «ТАКО ЛАЙН», ЗАО «Метапласт» и ЗАО «Беском». На сегодняшний день именно им в наибольшей степени удалось воспользоваться одними из основных КФУ в отрасли.

Как уже говорилось ранее компанией ООО «Аква-Стан» также был сделан упор на эти основные КФУ, благодаря чему удалось достичь сопоставимых с конкурентами позиций на рынке (5% ОДР по отношению к основным конкурентам СГ: 10% «Метапласт», 8% «ТАКО ЛАЙН»).

Дальнейшая дифференциация этих факторов, обязательный учет в своей работе вторичных, а также использование всего потенциала фирмы позволит занять на рынке более достойную конкурентную позицию. При этом огромное внимание требуется уделить рискам, которые связаны с высокими темпами развития рынка:

- число заинтересованных в рынке конкурентов может в дальнейшем превысить его емкость;

- организация не сможет адаптироваться к изменению КФУ;

- нестабильность цен при увеличении количества предложений в отрасли;

- недостаток финансовых ресурсов.

Если говорить о субрынке вакуумных насосов, приносящим компании ООО «Аква-Стан» основную выручку и прибыль, то, безусловно, он является очень привлекательным в своем потенциале, что обусловлено рядом причин:

- Субрынок вакуумной техники ненасыщенный и имеет огромную емкость, в разы превышающую суммарный объем текущих предложений от компаний;

- Растущий спрос обусловлен состоянием фондов многих предприятий, а также слабыми возможностями отечественной промышленности в этом направлении;

- Относительно ранний вход в отрасль позволил провести успешный последовательный брендинг;

- Анализ движущих сил в целом положительно оценивает шансы компаний на этом рынке при учете рисков связанных с появлением крупных конкурентов и диверсифицированных фирм;

- Анализ конкурентных сил показывает хорошие перспективы в определенном коридоре сценариев ввиду малого количества конкурентов, разнонаправленной ассортиментной политики и большой рыночной властью продавцов ввиду низкой ценовой эластичности спроса;

- Анализ стратегических групп показывает, что группа, к которой имеет отношение ООО «Аква-Стан», с точки зрения ценового и ассортиментного профиля, является самой быстрорастущей на субрынке вакуумных насосов и при формировании, и развитии УКП, любая из компаний может занять большую долю на рынке и обеспечить себе высокую прибыльность;

- Выявление КФУ показало, что ряд факторов, имеющих первостепенное значения для успешности на данном субрынке, был учтен компанией ООО «Аква-Стан» в организации своей работы и создал неплохие предпосылки для дальнейшего укрепления на рынке, что позволит получать прибыль выше среднего уровня.

- Рынок водяных насосов не обладает такой привлекательностью вследствие очень интенсивной конкуренции, но, несмотря на это на нем требуется присутствие для получения дополнительных доходов;

- Рынок специализированных химических и пищевых насосов является относительно привлекательным и непростительно отказываться от подобных потенциально прибыльных узких сегментов, ибо в противном случае этим сможет воспользоваться конкурент.

2.3 Аналитическая оценка сильных и слабых сторон ООО «Аква-Стан»

Сначала, с учетом текущей ситуации, в которой находится компания ООО «Аква-Стан», составим список угроз и возможностей, а также список ее сильных и слабых сторон.

Внешняя среда. Исходя из анализа деятельности компании за трехлетний период можно выделить следующие наиболее значимые факторы, которые достаточно наглядно описывают структуру внешнего окружения организации (как наиболее привлекательный опишем субрынок вакуумных насосов):

1) География покупателя. Широта территориального охвата различных рынков сбыта покупателей наиболее способствует привлечению клиентов и создает предпосылки для увеличения ОДР и роста объема продаж. Ввиду ненасыщенности рынка данный фактор играет особенно заметную роль, тем более, что в регионах потенциальный покупатель не всегда хорошо информирован.

2) Консервативность покупателя. Подразумевается, что предпочтения покупателя обусловлены прошлым выбором и опытом применения старого оборудования, от которого далеко не все заказчики готовы отказаться в пользу хоть и более экономичного, но нового. В контексте нашего анализа применительно к нашей организации этот фактор характеризует отсутствие готовности у заказчика переходить на более надежное и конкурентоспособное импортное оборудование, что создает некий барьер при реализации товара.

3) Покупательская способность предприятий. В последнее время этот фактор выступает главным стимулом деятельности многих фирм на субрынке вакуумных насосов.

4) Уровень информированности покупателя. Как уже было сказано ранее, покупатели в целом не очень хорошо информированы относительно предложений по вакуумным насосам. Это может создать опасность для нашей фирмы вследствие «соблазна» покупателя поддаться первому предложению конкурента, не оценив всех имеющихся предложений на рынке, более отвечающих требованиям заказчика и, наоборот, по этой же причине остановиться на выборе нашей компании.

5) Эластичность. Опыт работы на данном субрынке свидетельствует о невысокой эластичности спроса, что определяется рыночной властью продавцов.

6) Специализированность поставщиков. Этот фактор может представлять определенную угрозу вследствие сильной зависимости по товару от условий, диктуемых поставщиком, если доля продаж этого товара значительна в общем обороте фирмы.

7) Условия выполнения поставок. Фактор представляет определенную угрозу вследствие возможных задержек, связанных с поставкой товара, что в итоге может негативно сказаться на отношениях с заказчиками.

8) Выбор поставщиков. На рынке вакуумных насосов присутствует ограниченное количество компаний представителей, которые могут добиваться лучших условий от поставщиков вследствие большого числа предложений по импорту.

9) Большая конкуренция. Конкуренция в отрасли усиливается с каждым днем, но все-таки не носит такого ожесточенного характера.

10) Товары субститулы. Угроза исходит в основном со стороны применения на предприятиях альтернативных технологий, но влиять на данный фактор практически невозможно.

11) Появление новых конкурентов. Довольно сильная угроза по причинам, описанным ранее.

12) Недобросовестность со стороны конкурентов может быть вызвана простым переманиванием заказчиков за счет выдачи ложной информации по товарам, а также предоставления различного рода «откатов».

13) Договоренность между конкурентами может способствовать взаимовыгодному обмену информации о заказчиках.

Оценим профиль внешней среды бальным путем с применением экспертного метода (табл. 6).

Таблица 6

Оценка влияния факторов внешней среды

№	Факторы	Значение для отрасли	Влияние фактора	Направленность влияния	Важность фактора
	Покупатели
1	География покупателя	2	3	+ 1	W +6
2	Консервативность покупателя	2	2	-1	-4
3	Покупательекая способность предприятий	3	3	+ 1	+9(+6*)
4	Уровень информативности покупателя	2	2	+1,-1	+4, -4(4-2, -3)
5	Чувствительность покупателя к цене (эластичность)	2	1	-1	-2
	Поставщики
6	Специализированность поставщиков	2	3	-1	-6 (-4)
7	Условия выполнения поставок	2	2	-1	-4
8	Выбор поставщиков	2	3	+ 1	+6
	Конкуренты
9	Большая конкуренция	2	3	-1	-6
10	Замещающие товары	1	1	-1	-1**
11	Появление новых конкурентов	2	3	-1	-6
12	Нечестные действия со стороны конкурентов	1	2	-1	-2
13	Договоренности с конкурентами	1	2	+ 1	+2
Суммарная оценка факторов внешней среды	-9

* - в скобках указаны отличия значений, полученных с помощью матриц возможностей и угроз

** - имеется ввиду альтернативная технология для заказчиков (технология подачи сжатого воздуха, гидравлика, механические способы)

Также достоверность этой оценки проверим путем построения матриц угроз (рис. 7) и возможностей (рис. 8).

Рис. 7. Матрица угроз

Рис. 8. Матрица возможностей

Можно сделать вывод, что внешняя среда носит немного угрожающий характер, что обусловлено сильной зависимостью от ряда поставщиков и действиями со стороны конкурентов

Внутренняя среда.

1) «Раскрученность» торговой марки. Узнаваемость марки играет большую роль в привлечении покупателей. Оборудование, представленное фирмой ООО «Аква-Стан», имеет средний уровень узнаваемости, уступая таким брендам - фаворитам как BUSCH или Sigma.

2) Наличие представительств и посредников в других регионах повышает лояльность к продавцу, поскольку сокращает сроки поставок оборудования и позволяет заказчикам на месте знакомится с предлагаемым ассортиментом. Данный фактор имеет большое значение для покупателя.

3) Широкий ассортимент оборудования в первую очередь привлекает покупателя путем снижения дополнительных издержек, которые может понести покупатель, если он будет покупать товар в нескольких местах. Очень значащий фактор.

4) Наличие сервис-центра. Возможность предоставления гарантийного и послегарантийного обслуживания существенно повышает шансы продавца продать товар, поскольку в этом случае заказчик также не хочет нести дополнительные расходы, связанные с выходом оборудования из строя.

5) Наличие доставки не является сильным преимуществом компании, поскольку все фирмы работают, как правило, с транспортными экспедиторами.

6) Своевременная возможность обеспечения запчастями и комплектующими сильно может повлиять на выбор заказчиков.

7) Наличие оборудования на складе играет решающую роль в привлечении покупателей и этот фактор, исходя из результатов отраслевого анализа, является очень значимым, поскольку создает для компании УКП.

8) Маркетинговая поддержка является немаловажным условием успешного продвижения товара на рынке, но, учитывая размеры и размах деятельности фирмы ООО «Аква-Стан», все-таки на данном этапе нет возможности этим способом оказать влияние на темпы роста компании, ибо возможность проведения этих мероприятий ограничивается финансовыми ресурсами.

9) Организационная культура как таковая еще не успела сформироваться и оказать влияние на деятельность компании.

10) Издержки, связанные со структурой ценовой цепочки, могут при прочих равных условиях существенно повысить конкурентоспособность фирмы вследствие получения большей маржи с продаж и это обстоятельство нужно непременно учесть при выработки стратегии фирмы.

11) На данном этапе больших инвестиций в развитие компании не требуется ввиду высокой оборачиваемости денежных средств, которых вполне хватает на расширение закупок оборудования. В долгосрочной перспективе, безусловно, может возникнуть потребность в дополнительном капитале, вызванная горизонтальным или вертикальным расширением компании.

12) Отсутствие устоявшихся норм, правил и процедур не сильно сказывается на эффективности деятельности фирмы ввиду ее ограниченного размаха и хорошей управляемости (малая численность персонала).

13) Вопрос мотивации и в частности ее нематериальной составляющей играет роль сдерживающего фактора в работе персонала компании.

Оценку влияния факторов внутренней среды нашей организации проведем аналогично оценке внешних факторов.

Оценим профиль внутренней среды бальным путем с применением экспертного метода (табл. 7).

Таблица 7

Оценка влияния факторов внутренней среды

№	Факторы	Значение для отрасли	Влияние фактора	Направленность влияния	Важность фактора
1	Раскрученность марки	2	2	+1	+4
2	Наличие дилерской сети	3	2	+1	+6
3	Широта ассортимента	2	3	+1	+6 (+9)
4	Наличие сервис-центра	2	2	+1	-И (+2)
5	Наличие доставки	1**	2	+1	+2(+4)
6	Обеспечение запчастями и комплектующими	3	2	+1	+6
7	Наличие складских запасов (быстрое выполнение заказа)	3	3	+1	+9
8	Маркетинговая поддержка	2***	2	-1	-4
9	Слабая организационная культура	2	2	-1	-4
10	Не отработанная логистика	2	2	-1	-4 (-2)
11	Необходимость инвестиций	3****	2	-1	-6 (-3)
12	Отсутствие устоявшихся норм, правил, процедур	3	1	-1	-3 (-2)
13	Проблема мотивации и кадровый вопрос	2	2	-1	-4 (-2)
Суммарная оценка факторов внутренней среды	+18,5

*- понятие широты ассортимента включает как линейку оборудования одного бренда так и количество представленных брендов по заданному направлению

**- в рамках предприятий отрасли вопрос как правило решается самовывозом

***- рынок не сформировавшийся, поэтому упущение данного вопроса не оказывает

решающего воздействия на деятельность фирмы

****- для отрасли решение данного вопроса важно, поскольку происходит сильное

устаревание производственных фондов

Также достоверность этой оценки проверим путем построения матриц сильных и слабых сторон (рис. 9, 10).



Рис. 9. Матрица сильных сторон

Рис. 10. Матрица слабых сторон

Можно сделать вывод, что несмотря на небольшие масштабы организация имеет неплохой потенциал дня дальнейшей адаптации на рынке при условии, что больше внимания будет уделяться кадровым и организационным вопросам: организационной культуре, мотивации персонала, маркетинговым исследованиям, оптимизации логистической цепочки).

Для установления линий связи между силой и слабостью, а также внешними угрозами и возможностями, построим матрицу SWOT (Приложение 7).

Проведем анализ матрицы, рассмотрев все возможные парные комбинации, и выделим те из них, которые получены соотношением наиболее значащих факторов, учтя при этом рекомендации.

Анализ матрицы SWOT позволяет сделать вывод о том, что компания ООО «Аква-Стан» располагает достаточным внутренней силой для успешной конкуренции на субрынке вакуумных насосов. Такие сильные стороны компании как 1, 2, 3, 4, которые создают ей УКП, позволят при умелом использовании ресурсов и разработке адекватной стратегии не только использовать все возможности растущего спроса, но и в определенной степени дистанцироваться от действий конкурентов. Этими УКП в ближайшем обозримом будущем вряд ли удастся завладеть большому числу конкурентов, а соответственно, пока это возможно, надо использовать эти преимущество для захвата большей доли рынка. Для достижения обозначенного успеха видимо стоит использовать стратегию развития рынков, при этом делая упор на широту ассортимента и быстрые сроки выполнения заказа, что будет способствовать привлечению клиентов ввиду сокращения их издержек. При выходе на рынок крупных диверсифицированных компаний, которые могут подхватить эстафету «раскрученных» марок стоит немного изменить тактику и сфокусироваться на тех отраслевых сегментах, которые к тому времени будут наиболее прибыльны или где легче будет удержать клиентов.

3. Направления совершенствования деятельности на основе использования сильных сторон и нивелирования слабых сторон предприятия

3.1 Перспективы развития предприятия, их экономическое обоснование

3.1.1 Определение миссии ООО «Аква-Стан»

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.

Миссия обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Применительно к нашей организации будем понимать ее в узком смысле. При этом подходе миссия рассматривается как утверждение о смысле существования организации и отличии данной организации от ей подобных.

Миссия фирмы в большей или меньшей мере должна отражать интересы следующих субъектов: собственников, сотрудников организации, покупателей товара.

При выработке миссии должны учитываться следующие факторы [3]:

- история фирмы;

- стиль поведения и способ действия собственников;

- состояние внешней среды;

- ресурсы предприятия;

- отличительные особенности.

При формулировании миссии отразим следующие характеристики организации:

- целевые ориентиры (стремления фирмы в долгосрочной перспективе);

- сферу деятельности организации;

- философию организации;

- возможности и способы осуществления деятельности.

Опыт деятельности компании ООО «Аква-Стан», смысл, заложенный при ее создании, а также отраслевой и ситуационный анализ организации, позволяет дать следующее определение ее миссии.

Рассматриваемая нами фирма является высокоспециализированным торгово-закупочным предприятием, представляющим на рынке насосного оборудования широкий спектр вакуумной техники, сугубо дифференцированной под разные категории клиентов. Деятельность ООО «Аква-Стан» направлена на полное удовлетворение возрастающего спроса этого отраслевого сектора, в долгосрочной перспективе планирующей предложить покупателю комплексное обслуживание всех вопросов, касающихся данного оборудования, включая своевременную поставку комплектующих и дальнейшее обслуживание.

Основной сферой приложения усилий компания считает рынок насосного оборудования и наиболее его привлекательный, растущий быстрыми темпами, субрынок вакуумных насосов, включая те отраслевые рынки сбыта, где покупательские предпочтения не полностью сформировались. Это обусловлено потенциальными возможностями малоприменяемой ранее, но в последнее время очень востребованной вакуумной технологией, использование которой в ряде производств обеспечивает выпуск высококачественной продукции.

Компания во главу угла ставит высокий уровень удовлетворения запросов клиентов, что способствует повышению их лояльности. Особое внимание уделяется налаживанию и укреплению долгосрочных отношений с заказчиками, ибо все это формирует наиважнейший стратегический актив.

Сильной стороной организации является то, что изначально в ее деятельности был задействован ряд КФУ, имеющих решающее значение для рынка на котором ООО «Аква-Стан» себя позиционирует и отличающих фирму от других ей подобных, а именно, такие факторы как быстрые сроки выполнения заказов на насосы и комплектующие, и максимальный охват модельного ряда с его ценовой дифференциацией. Фирма позиционирует себя как предлагающая товар с лучшим соотношением «цена-качество» и уделяет много внимания активному информированию покупателей (Интернет, прямые продажи, выставки) об этих отличительных особенностях товара и повышению лояльности за счет предложения качественных услуг по подбору насосной и воздушной техники, компоновке и оптимизации технологических схем на их базе.

Негативным аспектом в деятельности ООО «Аква-Стан» является то, что другим ценностям компании - ее сотрудникам, к сожалению, уделяется недостаточно внимания, что отражает существующий авторитарный стиль управления, в котором отводится мало места делегированию полномочий, нематериальным стимулам мотивации, всяческим поощрениям и т.д. А это обстоятельство не способствует укреплению единства команды. То есть миссия не в полной мере способствует идентификации персонала с организацией. Выходом из ситуации могли бы послужить должностные инструкции, в которых была бы четко определена сфера компетенции сотрудников и их горизонт ответственности.

3.1.2. Установление целей

Процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз [11, с. 214]:

· Выявление и анализ тенденций, которые имеются в окружении;

· Установление целей для организации в целом;

· Построение иерархии целей;

· Установление индивидуальных целей.

Первые два этапа пройдены при оценки необходимости преобразований, отраслевого анализа и при установлении текущей стратегии. Построение иерархии целей тождественно установлению индивидуальных целей, поскольку мы имеем один уровень управления.

На основе выводов, сделанных ранее в отношении позиции компании ООО «Аква-Стан» и состоянии ее макроокружения, а также по результатам экономического анализа за 2008-2009 годы следует, что рассматриваемая нами фирма преследует цель быстрого роста, поскольку показатель роста продаж имеет резко возрастающую динамику и составляет прирост 70% в год. То же самое можно сказать и в отношении занимаемой доли стратегического субрынка (вырос с 3,5 до 5%).

При установлении целей будем исходить из тех реальных ресурсов, которыми обладает организация. Определим долгосрочные цели для компании в целом (с интервалом в 3 года) и на их базе сформулируем краткосрочные (с интервалом в 1 год). Установление проведем в табл. 8. Для определения увеличения объема продаж в краткосрочной перспективе в первом приближении экстраполируем в будущее результаты прошлого и текущего периода с учетом небольшого снижения темпов роста продаж. Впоследствии при выработке стратегии эти значения будут уточнены.

Таблица 8

Установление целей для организации в целом

Название критерия	Краткосрочные цели (период 1 год)	Долгосрочные цели (период 3 года)
1. Экономические результаты а) Эффективность предприятия б) Рентабельность продукции	Повышение на 17% Увеличение ввиду сокращения издержек обращения товара и получение лучших условий от поставщиков на 25% Увеличение на 10%	Повышение на 45% Увеличение на 55% Увеличение на 25%
в) Рентабельность продаж г) Объем продаж	Увеличение объема продаж на 50%, составит 46800 тыс. руб./год	Трудно спрогнозировать. Планируемый показатель с учетом небольшого снижения годовых темпов роста составит не менее 93600 тыс. руб./год

Подобные документы

• Идентификация стратегий предприятия ОАО "Томский электромеханический завод"

  Описание хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Томский электромеханический завод". Анализ внешней и внутренней среды, конкурентных преимуществ, сильных и слабых сторон предприятия. Оценка возможностей и угроз. Стратегическое видение и миссия фирмы.
  
  курсовая работа [122,2 K], добавлен 11.04.2015
  

• Менеджмент предприятия

  Работа планового отдела: виды планов, разрабатываемых на предприятии; миссия и основные цели предприятия. Анализ влияния внешней среды на деятельность предприятия, а также анализ внутренних сильных и слабых сторон. Стратегия развития предприятия.
  
  отчет по практике [46,7 K], добавлен 28.04.2008
  

• SWOT-анализ предприятия

  Характеристика и организационная форма предприятия "Элит-строй", анализ его внешней и внутренней среды. Оценка положения предприятия на рынке и анализ конкурентоспособности его продукции. Управленческое исследование сильных и слабых сторон организации.
  
  курсовая работа [44,1 K], добавлен 09.01.2010
  

• Повышение конкурентоспособности предприятия

  Сущность и основные виды конкуренции. Содержание понятия и факторы конкурентоспособности предприятия. Методы оценки конкурентоспособности предприятия. Показатели экономической эффективности. Оценка слабых и сильных сторон предприятий, SWOT-анализ.
  
  дипломная работа [104,4 K], добавлен 15.02.2011
  

• Прохождение практики в компании ООО "Аква-Стан"

  Ознакомление с предприятием, его история. Основные положения деятельности предприятия Структура, штатная численность предприятия. Функции отделов предприятия. Миссия и цели компании. Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Работа в финансовом отделе.
  
  отчет по практике [50,3 K], добавлен 13.12.2008
  

• Разработка стратегии деятельности предприятия

  Краткая характеристика предприятия ЗАО "Семеновская роспись". Формирование стратегии предприятия, оценка привлекательности места расположения. Основные виды деятельности общества, анализ сильных и слабых ее сторон, оценка возможных вариантов развития.
  
  курсовая работа [37,8 K], добавлен 03.06.2010
  

• Пути повышения эффективности работы предприятия

  Краткая характеристика ХО "Боссан Еллары", направления его деятельности и оценка значения на современном рынке, особенности организационной структуры управления. Состав персонала предприятия, анализ его финансового состояния, сильных и слабых сторон.
  
  отчет по практике [333,9 K], добавлен 29.12.2013
  

• Выявление сильных и слабых сторон организации методом стратегического SWOT-анализа

  Характеристика метода SWOT-анализа, структуры и графического вида матрицы. Использование оптимистического и пессимистического анализа, соединенного с экспертным опросом для определения сильных и слабых сторон организации (на примере Банка "Возрождение").
  
  курсовая работа [111,9 K], добавлен 20.11.2010
  

• Анализ деятельности компании ООО "Индуктотерм"

  Организационно-экономическая характеристика и оценка финансовых показателей деятельности предприятия ООО "Индуктотерм". Дерево целей компании. Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Организация работы службы управления персоналом.
  
  отчет по практике [101,5 K], добавлен 07.10.2012
  

• Построение стратегии развития предприятия на примере сети фирменных магазинов-центров "Росторг"

  Теоретические основы разработки миссии, целей и стратегии организации. SWOT-анализ деятельности предприятия "Росторг". Анализ внешней, внутренней и конкурентной сред предприятия. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия "Росторг".
  
  курсовая работа [56,0 K], добавлен 21.06.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам