Структура управления предприятием

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты организационной структуры управления предприятием

1.1 Организационная структура, сущность, понятие и принципы

1.2 Типы и виды организационных структур

1.3 Сравнительные характеристики структур управления

Глава 2. Организационная структура управления на примере ООО Строительная компания «СтройКурск»

2.1 Организационная характеристика ООО СК «СтройКурск»

2.2 Персонал и управление ООО СК «СтройКурск»

2.3 Организационная структура управления ООО СК «СтройКурск». Обязанности и ответственность персонала организации

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация -- это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее. Любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент придает организации свойства живущей системы, развивает ее. Управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

Актуальность данной темы не вызывает сомнений, так как структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Целью данной работы является выяснение степени зависимости эффективности работы предприятия от оптимальности выстроенной структуры.

В связи с поставленной целью выделяются следующие задачи:

1. Определение понятия организационной структуры.

2. Описание типов и разновидностей организационных структур и, соответственно, их недостатков и достоинств.

3. Рассмотрение организационной структуры управления на примере ООО СК «СтройКурск»

Глава 1. Теоретические аспекты организационной структуры управления предприятием

1.1 Организационная структура, сущность, понятие и принципы

Организация - пространственно - временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач и базируются на сочетании специализации и кооперации. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Фундаментальными принципами построения организационных структур являются принципы рациональной децентрализации, задач и полномочий и принцип эффективности горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными подразделениями.

Укрупненная типология организационных структур предполагает выделение трех их типов, соответствующих определенному принципу структурирования. Используя принцип структуризации по направлениям продуктового (товарного) ассортимента может быть выстроена структура, отражающая процесс специализации производственных подразделений. В такой структуре представлены самостоятельные хозяйственные подразделения, ориентированные на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом осуществляется передача управленческих функций и полномочий руководителем подразделений, прерогативой которых является агрегирование производственных процессов и процессов, связанных с реализацией произведенной продукции конечным потребителем. Функциональные подразделения относительно автономны, но поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, что обеспечивает координацию их деятельности и подержание взаимосвязи с единой политикой фирмы.

Данный тип организационной структуры характерен для крупных диверсифицированных компаний, реализующих отдельные виды продукции на различных рынках. К ее преимуществам следует отнести возможность концентрации усилий на конкретных направлениях производственной деятельности и соответствующей централизации управленческих действий. В качестве недостатка отметим отсутствие механизмов использования знаний и опыта специалистов, владеющих управленческими навыками применительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а; также трудности в координации деятельности подразделений по вопросам планирования инвестиций на уровне регионов и стран.

Принцип структуризации по региональным направлениям позволяет распределить управленческие функции и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынка.

Региональные подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать в качестве производственных подразделений и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том и в другом случае такие подразделения осуществляют координацию деятельности сбытовых и производственных подразделений в пределах подведомственного региона (или другого территориального образования). Возглавляющий региональное подразделение вице-президент (управляющий, распорядитель) подчиняется непосредственно руководителям высшего уровня и действует в непосредственном контакте с центральными службами.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, но ориентированными на широкие рынки сбыта. В числе ее недостатков -- трудности в передаче информации в различные подразделения и координации деятельности по продуктовым линиям. Эти трудности усугубляются возможностью дублирования линейной и функциональной ответственности.

Региональный принцип управления часто реализуется в сочетании с управлением по продукту, образуя смешанную структуру управления. Принцип сочетания отраслевого и регионального аспектов широко распространен в управленческой практике. Он отражает общие закономерности в развитии современного производства, которое требует применения принципов и методов комплексного подхода, позволяющего формировать многогранные и достаточно гибкие производственные структуры.

Интеграция отраслевого и регионального аспектов может осуществляться в различных формах и пропорциях. Однако доминирующая роль в большинстве случаев отводится отраслевому принципу. Региональный носит вспомогательный или дополняющий характер.

Применение единичных принципов организационного построения и методов управления не гарантирует однозначной определенности структур смешанного типа. Каждая организация создает собственную, специфическую структуру, учитывая:

- масштаб производства;

- структуру и емкость занимаемого рынка;

- особенности потребительского контингента;

- особенности и широту ассортимента выпускаемой продукции;

- тенденции и перспективы развития конкуренции.

1.2 Типы и виды организационных структур

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа-группа», «индивид-организация».

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение- подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов департменизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне «индивид-организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалитский» или «корпоративный» характер. (рис. 1 приложение)

С позиций системного подхода каждая организация рассматривается как сложная социально-экономическая система (подсистема), обладающая рядом специфических черт и находящаяся в иерархической связи с другими системами. Типологизация организаций может осуществляться по различным признакам, в частности на основе анализа характера ее взаимодействия с внешней средой.

Как известно, в теории менеджмента обобщаются и предлагаются к использованию два похода -- механистический и органический. Применения термина «механистический» обусловлено стремлением подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины или механизма, предназначенного для производственных организаций.

Базовые принципы механистического и органического подходов обусловливают появление двух типов организаций. Механистический тип организаций характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, жесткой иерархией управления и четко определенной ответственностью. Организация с такими характеристиками может эффективно функционировать, когда - существуют условия для использования методов рутинизации в связи с незначительной степенью неопределенности факторов, определяющих конкретные процессы; с повторяемостью событий; с наличием устойчивых внутренних и внешних контактов;

- наблюдается достаточно устойчивое внешнее окружение, не обладающее высоким динамизмом и усложненной структурой.

Механистический тип организации идентифицируется следующими характеристиками:

- консервативная, негибкая структура;

- четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

- сопротивление изменениям;

- иерархическая система контроля;

- командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

- особое содержание коммуникаций, рассматриваемых преимущественно распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Органический тип организации формируется на основе подхода, характеризующегося незначительным или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией решений, участием сотрудников в их разработке и принятии, гибкостью структуры управления, широко определяемой ответственностью, а также небольшим количеством уровней управленческой иерархии. Этот подход отличается следующими признаками:

- гибкой структурой управления;

- динамичными, способными к модификации задачами;

- мобильностью управленческих действий и процедур и их готовностью к изменениям;

- использованием в процессе управления метода научной интуиции и накопленного опыта;

- многонаправленностью коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

- развитием функций контроля и самоконтроля;

- расширением информационных составляющих системы управления.

Органический тип организации эффективен, когда используется нерутинная технология (при высокой неопределенности в базовых условиях выполнения работы) и наличествует усложненное внешнее окружение, способное трансформироваться в достаточно короткие временные периоды, что характерно, в частности, для быстро развивающихся рынков с интенсивными инновационными процессами.

Органический тип организации соответствует задачам предпринимательства, активно развивающегося в нашей стране и за рубежом. Он способствует активизации творческих начал и инициативности, свойственной предпринимательской деятельности, а также создает условия для реализации маркетинговой концепции управления в рамках системы «маркетинг-менеджмент».

Выделяют 4 принципа деления структуры предприятия:

1) функциональный (исходя из функций образуют финансовое подразделение, производственные подразделения, отдел маркетинга и т. п.);

2) географически-территориальное деление (если части фирмы в разных городах, местах);

3) товарное деление (разные отделы для производства данных товаров);

4) потребительское деление.

Если в основе оргструктуры фирмы лежат 2-й, или 3-й, или 4-й принципы, то такие оргструктуры называют дивизиональными.

Функциональные, дивизиональные и линейные оргструктуры относятся к структурам бюрократического типа. Несколько признаков бюрократической организации можно сформулировать так:

1. Сотрудники организации не знают друг друга.

2. Сотрудники организации чувствуют себя ограниченными в высказываниях личных взглядов, особенно если эти взгляды противоречат общему образу мышления.

3. Личные цели сотрудников подчинены целям организации. От сотрудников требуется единство, лояльность, эффективность в труде.

4. В организации проявляется глубокая приверженность формальным принципам и правилам при мотивации в управлении поведением сотрудников.

5. Должностные лица, находящиеся вблизи верхушки бюрократической системы, имеют более обширную информацию о делах организации, чем те, кто находится ниже, но зато лица, находящиеся на более низких уровнях управления, обладают более полными знаниями в своем конкретном деле. Таким образом, никто не обладает полной информацией о том, что происходит в организации. (рис. 2)

Типология организационных структур рассматривает 4 их вида:

-традиционную;

-дивизиональную;

-матричную,

-комбинированную.

Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментализации в проектировании организаций. В их числе выделяются:

- линейные структуры,

- линейно-функциональные структуры,

- линейно-штабные структуры.

Их иллюстрацией являются укрупненные схемы, представленные на рисунках: 3;4;5 (см. приложение).

Ключевым элементом данной совокупности является линейно-функциональные схемы. Их основу составляет так называемый «шахтный» принцип организационного построения и специализации управленческого, процесса по функциональным подсистемам таким, как маркетинг, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, финансы, персонал. По каждой подсистеме формируется иерархия служб -- «шахта» (рис. 6) (см. приложение). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими степень выполнения ими собственных целей и задач. Соответственно строится система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат, характеризующий эффективность деятельности организации в целом, не является центральным звеном процесса оценки, т.к. подразумевается, что все службы предприятия в той или иной мере обеспечивают его достижение.

С помощью линейно-функциональных структур осуществляется механистический подход к управлению организацией, который свойственен, например, вертикально интегрированным компаниям, охватывающим весь цикл производства, конечного продукта -- от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий.

Линейно-функциональные структуры имеют следующие преимущества:

- четкость и определенность в системе взаимосвязей, функций и подразделений;

-возможность сосредоточения в компетенции руководителя на всей совокупности функциональных процессов;

-ясно выраженная ответственность;

-быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Нельзя не заметить и их очевидных недостатков:

-отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;

-непонимание стратегических перспектив руководителями многих уровней и, как следствие, доминирование оперативного управления;

-трудности согласования деятельности функциональных подразделений и определения ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

-недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике, внешних факторов;

-несогласованность критериев эффективности функциональных подразделений и организации в целом;

-дистанцирование непосредственных исполнителей конкретных функций и лиц, принимающих решения;

- «перегрузка» руководителей верхнего уровня;

-возрастание зависимости результатов работы организации от личностных и деловых качеств руководителя;

-отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации ощущения разобщенности между работниками различных подразделений.

Взвешенный анализ преимуществ и недостатков линейно-функционального способа организации позволяет сделать вывод о сложности ее использования в современных условиях, когда актуализируются задачи рыночной адаптации, повышение качества выпускаемой продукции, создания и конструктивного использования единой философии бизнес-деятельности. Она обеспечивает необходимый эффект, если несколько отдаляется от своего бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации процедур взаимодействия. Заменяя предписывающие должностные инструкции «рамочными» разрешениями низовым руководителям проявлять инициативу, линейно-функциональная структура может найти резервы для повышения стратегической гибкости, адаптивности и маневренности.

Дивизиональная структура стремится обеспечить возможность соответствующего реагирования системы управления на изменения, происходящие в рыночной среде. Дивизиональную схему можно определить, как «скоординированную децентрализацию» (А. Слоун). Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов и формирует стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли.

Способ построения дивизиональной структуры представлен на рис. 7.(см приложение).

Дивизиональную схему целесообразно использовать в отраслях промышленности, где производство незначительно подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и не находится в прямой зависимости от нововведений. Эта схема, усовершенствованная полностью, не свободна от проявлений механистического подхода. При его замене на органический подход создаются реальные условия для повышения эффективности управленческой системы и интегрированной производственно-рыночной деятельности.

Дивизиональная структура позволяет организации продолжить свой рост и осуществлять управление несколькими видами деятельности. Руководители ее подразделений в рамках закрепленного за ними элемента продуктового ассортимента или территориального рынка получают возможность развить в себе требуемые качества общего руководителя. Такие руководители образуют кадровый резерв для стратегического уровня управления организацией.

Однако необходимо иметь в виду, что внутри производственных подразделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей, а из-за роста управленческого аппарата (за счет создания отделений) увеличиваются накладные расходы.

В российской практике дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную линейно-функциональную организацию на отдельные блоки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя или являть образец демократии. Структуры в целом это касается только в плане взаимодействия на штабном уровне и общей рыночной стратегии предприятия. При расширении географии деятельности фирмы или освоения разнородных рынков штабные функции проявляют тенденцию к минимизации, в дивизионы выводится, в том числе бухгалтерия, и предприятие готово к превращению в холдинг (конгломерат).

В табл. 1 приведены сравнительные характеристики линейно-функциональной и дивизиональной структур (см. приложение).

Матричная структура -- это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Они самостоятельно приобретают ресурсы и распределяют произведенную продукцию (рис. 8) (см. приложение).

Среди преимуществ матричных структур выделяются:

- упрощение иерархии дивизиональных схем;

- больший динамизм в управлении.

Среди их недостатков:

- усложнение условий реализации;

- повышение требований к квалификации персонала;

- тенденции к обособлению отдельных групп, разрушению внутренних коммуникаций;

- возможность возникновения конфликтов между проектными и функциональными руководителями;

- сложность перестройки матрицы при появлении принципиально новых заказов;

- высокие накладные расходы;

-замедленное реагирование и трудности принятия решений в нештатных ситуациях. Матричная схема не осуществима в рамках механистического подхода. Она всегда нуждается в применении органического подхода, обеспечивающего большие возможности для использования инициативы и хозяйственной самостоятельности подразделений.

Матричные схемы реализуются в форме программно-целевых (временных) групп и постоянных комплексных групп. С позиций рыночной адаптации более эффективны временные группы. Иллюстрацией структуры управления, использующей такие группы, служит рис. 9 (см. приложение). Совершенствование организационной структуры -- естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, опытом и знаниями руководителей. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

В основе данной типологии лежит выделение корпоративного и индивидуалистического типов.

Корпоративная организация -- особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности; отличается ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитетностью руководства.

Индивидуалистическая организация -- это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность (табл. 2) (см. приложение).

Различие между организациями порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п

а) Корпоративная организация

Корпоративная организация, или, проще, - корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. В России корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.

Поддерживая монополию на информацию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных -- основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда -- тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».

Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый преобладанием целей организационных над индивидуальными. Создается обманчивое впечатление мощи организации и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах».

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. «Коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям .

В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации -- в «сегодня».

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность.

б) Индивидуалистская организация

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях -- это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», демократическим предпринимательским структурам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамкахорганизации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умения слушать и убеждать других. Политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом.

В индивидуалистской организации интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами. Преобладает лояльность обоим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

1.3 Сравнительные характеристики структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать окончательный выбор. Сравнительный анализ представлен в таблице 3.

Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

В линейной структуре все полномочия идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации -- ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации -- негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

- организацией директивных связей по однолинейному принципу,

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

- организация директивных связей по линейному принципу,

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

- быстрая реакция на изменения рынка,

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

- организация директивных связей по многолинейному принципу,

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Сравнительные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций представлены в таблице 4.

От того, какого типа организации распространены в экономике - корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. В конечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.

Таким образом, любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

На уровне взаимодействия с внешней средой могут реализоваться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департменизации: традиционной, матричной, дивизиональной организации; на уровне взаимодействия с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

Глава 2. Организационная структура управления на примере ООО Строительная компания «СтройКурск»

2.1 Организационная характеристика ООО СК «СтройКурск»

Общество с ограниченной ответственностью СК «СтройКурск» является общестроительной организацией, которая осуществляет строительство жилых, производственных, административных и соцкультбытовых обьектов коммунального назначения.

Организационно-правовая форма ООО СК «СтройКурск» - общество с ограниченной ответственностью, которое осуществляет свою деятельность на основании Устава. Оно зарегистрировано 05.10.2005г., Свидетельство о государственной регистрации № 6934.

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством, а также прописанные в выданной данной организации лицензиях №№ Д 135912 от 04.07.2007г., Д 836511 от 30.11.2007г. Основным видом деятельности являются общестроительные работы.

За время работы общества было постоено множество обьектов производственного, коммунального, общественного и культурного назначения. Выполнение строительно-монтажных работ любой категории сложности, включая устройство внутренних инженерных систем и монтаж технологического оборудования позволило коллективу реализовать ряд значительных проектов, требующих высокой квалификации инженерно-технических кадров, учета индивидуальных потребностей Заказчиков.

Юридический и фактический адрес общества: 305004, г. Курск, ул. Ленина 77-Б.

ООО СК «СтройКурск» является юридическим лицом - коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли. Общество создано без ограничения срока его деятельности в целях извлечения прибыли. Форма собственности - частная. Источником формирования финансовых ресурсов являются прибыль, амортизационные отчисления, кредиты банков, займы а также другие поступления не противоречащие закону.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

-строительство зданий и сооружений;

-производство общестроительных работ по строительству зданий и сооружений;

-подготовка строительного участка, разборка и снос зданий, расчистка строительных участков;

-производство земляных работ;

-монтаж зданий и сооружений из сборных конструкций;

-строительство фундаментов и бурение водяных скважин;

-производство бетонных и железобетонных работ;

-монтаж металлических строительных конструкций;

-производство каменных работ;

-монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

-производство электромонтажных и изоляционных работ;

-производство санитарно-технических и отделочных работ.

-аренда строительных машин и оборудования с оператором;

-торгово-закупочная деятельность, прочая оптовая торговля;

-капиталовложения в собственность;

-предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым имуществом;

-покупка и продажа собственного недвижимого имущества;

-управление недвижимым имуществом;

-управление эксплуатацией жилого фонда;

-управление эксплуатацией нежилого фонда;

-деятельность в области архитектуры; инженерно-техническое проектирование, геолого-разведочные и геофизические работы; геодезическая и картографическая деятельность; деятельность в области стандартизации и метрологии; деятельность в области гидрометеорологии и смежных с ней областях; виды деятельности, связанные с решением технических задач, не включенные в другие группировки.

Согласно федерального закона «О обществах с ограниченной ответственностью», высшим органом управления Общества является общее собрание учредителей, которое проводится ежегодно и не позднее, чем через шесть месяцев после окончания финансового года Общества.

Имущество Общества принадлежит ему на праве собственности и образуется из:

-вкладов учредителей (участников) в уставный капитал;

-продукции, произведенной Обществом в процессе его деятельности;

-полученных доходов;

-другого имущества, приобретенного Обществом по иным основаниям, допускаемым законом.

Общество имеет самостоятельный баланс, действует на основании полного хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Учредителем общества является единственный участник. Учредитель отвечает по обязательствам Общества и несет риск убытков, связанных его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащей ему доли.

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников, состоит из одной доли и составляет 10000 рублей.

2.2 Персонал и управление ООО СК «СтройКурск»

Количество работающих в обществе составляет 23 человека, наименование рабочих профессий соответствует Единому тарифно-квалификационному справочнику (ЕТКС), наименование должностей управленческого персонала соответствует Единому тарифно-квалификационному справочнику ИТР и служащих.

Структура штата и управления представлена в таблице 5.

Характеристика управленческого персонала:

Директор - имеет высшее экономическое и техническое образование. Возраст 50 лет, опыт работы на руководящей должности в области строительной деятельности 31 год.

Главный бухгалтер - высшее профессиональное экономическое образование. Возраст 44 года. Стаж финансово - бухгалтерской работы на руководящей должности (гл. бухгалтера) 23 года.

Заместитель директора - высшее профессиональное экономическое образование. Возраст 35 лет. Опыт работы на руководящей должности 7 лет.

Заместитель директора по производству - технический директор - высшее профессиональное техническое образование. Возраст 41 год. Стаж работы на руководящей должности 5 лет. Опыт работы в строительстве 9 лет.

Заместитель главного бухгалтера - высшее профессиональное экономическое образование. Возраст 24 года. Стаж финансово - бухгалтерской 3 года.

Главный механик, энергетик - высшее профессиональное техническое образование. Возраст 56 лет. Стаж работы на инженерно-технических должностях на предприятиях строительной отрасли 38 лет.

Главный специалист по кадрам, охране труда и технике - высшее профессиональное экономическое образование (по специальности «менеджмент»). Возраст 29 лет. Стаж работы на руководящей должности по управлению персоналом 7 лет.

Бухгалтер-кассир - высшее профессиональное экономическое образование Возраст 24 года. Стаж работы 2 года.

Менеджер - высшее профессиональное экономическое образование (по специальности «менеджмент»). Возраст 23 года. Стаж работы 1 год.

Секретарь - среднее профессиональное экономическое образование. Возраст 38 лет. Стаж работы 15 лет.

Заведующая складом - среднее профессиональное техническое образование. Возраст 35 лет. Стаж работы 11 лет.

Начальник ПТО - высшее профессиональное техническое образование. Возраст 46 лет. Стаж работы на инженерно-технических должностях на предприятиях строительной отрасли 22 года.

Мастер - высшее профессиональное техническое образование. Возраст 43 года. Стаж работы на производстве 19 лет.

Юридическим обеспечением Общества, решением вопросов правового обеспечения организации занимается квалифицированный юрист, в обязанности которого входит решение проблем, связанных с созданием и регистрацией предприятия, формы собственности, лицензиями и другими документами, которые необходимы для обеспечения деятельности предприятия.

Подбор сотрудников в организацию производится на конкурсной основе, по итогам собеседования, с учетом личных качеств и опыта работы. Качество работы персонала ежемесячно оценивается, лучших работников поощряют.

При приеме на работу в организацию учитывается образование, рекомендации с прошлых мест работы, а также для всех устанавливается испытательный срок - 3 месяца.

2.3 Организационная структура управления ООО СК «СтройКурск». Обязанности и ответственность персонала организации

Организационную структуру ООО СК «СтройКурск» можно изобразить следующим образом (рисунок 10). В организации существует положение о структуре организации. Положение предназначено для определения структуры управления и административной подчиненности.

Данное Положение должны знать и использовать в своей работе следующие должностные лица Общества:

- Директор;

- Заместитель директора;

- Заместитель директора по производству - технический директор;

- Главный бухгалтер;

- Заместитель главного бухгалтера;

- Главный механик, энергетик;

- Главный специалист по кадрам, охране труда и технике;

- Бухгалтер - кассир;

- Менеджер;

- Начальник ПТО;

- Заведующий складом;

- Мастер.

Управление Обществом обеспечивает его деятельность, направленную на получение прибыли и исполнение в связи с этим производственных и других договоров (соглашений, контрактов), участником которых является Общество, и осуществляется в соответствии с Уставом Общества, Положением о структуре управления организацией, административными инструкциями по делопроизводству, проведению взаимозачетов и другими инструктивно-методическими материалами.

Структура управления включает в себя руководство Обществом (директор, заместители директора) и руководителей структурных подразделений (начальников отделов, руководителей служб). Общее управление организацией осуществляет директор. Непосредственное управление осуществляют заместители директора. Основными структурными единицами являются отделы и службы. Данные единицы осуществляют управление одной из областей деятельности предприятия. Общее управление работой отделов и служб осуществляют заместители директора. Непосредственное управление работой подразделения осуществляет руководитель отдела, службы.

Сотрудники подчиняются своему непосредственному руководителю, а также выполняют приказы и распоряжения руководителей вышестоящих структурных подразделений, заместителей директора и директора. В своей работе сотрудники структурных подразделений руководствуются административными и должностными инструкциями , приказами директора, распоряжениями заместителей директора, а также распоряжениями и указаниями руководителей вышестоящих структурных подразделений.

Согласно должностным инструкциям организации управленческий персонал Общества имеют следующие права и обязанности.

Для выполнения возложенных на него функций Директор обязан:

1. Руководить в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

2. Организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направлять их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах продукции (услугах).

3. Обеспечивать выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов.

4. Организовывать производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.

5. Принимать меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

6. Обеспечивать правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

7. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивать на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствовать развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.

8. Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручать ведение отдельных направлений деятельности другим Должностным лицам: заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений.

9. Обеспечивать соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.

10. Защищать имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Директор предприятия имеет право:

1. Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и управления.

2. Действовать от имени предприятия, без оформления доверенности.

3. Открывать расчетный и другие счета в банковских учреждениях.

4. Распоряжаться средствами и имуществом предприятия с соблюдением требований соответствующих нормативных актов, устава предприятия.

5. В установленных законодательством пределах определять объем и порядок защиты сведений, составляющих конфиденциальную информацию.

Для выполнения возложенных на него функций зам. директора по производству обязан:

1. Осуществлять оперативное регулирование с использованием средств вычислительной техники, коммуникаций и связи, хода производства, обеспечение ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок.

2. Осуществлять руководство разработкой производственных программ и календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям, их корректировкой в течение планируемого периода, разработкой и внедрением нормативов для оперативно-производственного планирования.

3. Организовывать оперативный контроль за ходом производства, за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, погрузо-разгрузочными средствами и т. п., а также за осуществлением подготовки производства новых видов изделий.

4. Обеспечивать ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции по количеству и номенклатуре изделий, контроль за состоянием и комплектностью выполнения погрузо-разгрузочных работ.

5. Координировать работу подразделений предприятия, принимает меры по обеспечению ритмичности выполнения календарных планов производства, предупреждению и устранению нарушений хода производственного процесса.

6. Обеспечивать своевременное оформление, учет и регулирование выполнения заказов по кооперации и межцеховых услуг.

7. Контролировать выполнение взаимных требований и претензий подразделений предприятия, анализирует результаты их деятельности за предыдущий плановый период с целью выявления возможностей более полной и равномерной загрузки мощностей, оборудования и производственных площадей, сокращения цикла изготовления продукции.

8. Проводить работу по выявлению и освоению технических новшеств, научных открытий и изобретений, передового опыта, способствующих улучшению технологии, организации производства и росту производительности труда.

9. Руководить работой производственных складов, обеспечивать участие отдела проведении инвентаризации незавершенного производства.

10. Организовывать разработку мероприятий по совершенствованию оперативной планирования, текущего учета производства и механизации диспетчерской службы, внедрение современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.

11. Осуществлять руководство работой цехов основных и, вспомогательных производств, а также производственно-диспетчерских подразделений предприятия.

Директор по производству имеет право:

1. Действовать от предприятия, представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с иными организациями по вопросам управления производством на предприятии ассортимента и качества продукции.