Оценка эффективности кадровой стратегии ООО "Логистик–Центр"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические положения кадровой стратегии организаций

1.1 Понятие, значение и основное содержание кадровой стратегии организации

1.2 Виды кадровых стратегий

1.3 Проблемы эффективности кадровой стратегии организаций

Глава 2. Исследование и анализ кадровой стратегии на примере организации ООО «Логистик - Центр»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Исследование основных направлений кадровой стратегии

2.3 Оценка эффективности кадровой стратегии

Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии ООО «Логистик - Центр»

3.1 Пути повышения эффективности кадровой стратегии

3.2 Рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

В современном управленческом процессе кадровая политика стала ключевой в стратегическом управлении предприятием. Если раньше разрозненные функциональные подразделения подчинялись нескольким заместителям руководителя предприятия, то теперь на предприятиях создается единая служба персонала, которая подчиняется, как правило, первому заместителю генерального директора, который несет личную ответственность за формирование и использование персонала. Растут требования к организационно-экономическому обеспечению кадровой политики персонала и обоснованного планирования численности работников, оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала, нормированию труда, разработке прогрессивных систем стимулирования труда, обоснования расходов на развитие персонала. В этих условиях кадровая стратегия на предприятии получает особое место в управлении персоналом.

Актуальность работы обусловлена тем, что в условиях нынешней рыночной экономики существенно изменяются принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Помимо этого перед руководителями предприятий встает задача максимально эффективного использования всех ресурсов, и, прежде всего, - человеческих. Эффективное использование кадрового ресурса является основополагающей успешной деятельности всего предприятия. В этой связи обращение к вопросам формирования кадровой стратегии и организации системы управления персоналом любой организации видится актуальным.

Цель данной работы - изучить и проанализировать кадровую стратегию организации и предложить способы повышения ее эффективности на примере ООО «Логистик-Центр».

В соответствии с поставленной целью можно выделить такие задачи:

1) раскрыть сущность, значение кадровой стратегии организации;

2) рассмотреть классификацию и проблемы эффективности кадровых стратегий организаций;

3) провести анализ кадровой стратегии организации ООО «Логистик - Центр»;

4) провести исследование особенностей кадровой стратегии организации ООО «Логистик - Центр»;

5) предложить возможные пути повышения эффективности кадровой стратегии исследуемого предприятия.

Объектом исследования выступает кадровая стратегия в условиях функционирования организации.

Предмет исследования - особенности и способы повышения эффективности кадровой стратегии организации.

Наибольший вклад в разработку теории стратегического управления внесли такие известные западные и отечественные специалисты в области менеджмента как Успенская Е.А., Никифорова Л.А., Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г., Корнийчук Г.А. и др. Однако сущность теоретических аспектов кадровых стратегий требует дальнейших исследований.



Глава 1. Теоретические положения кадровой стратегии организаций

1.1 Понятие, значение и основное содержание кадровой стратегии организации

На стыке 20-го и 21-го веков в управленческой науке произошло очередное изменение - сместился акцент от контроля на побуждение работника мыслить до привлечения к реализации замыслов компании-работодателя. Персонал стал рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий эффективность деятельности организации, и который обеспечивает ее конкурентоспособность в условиях глобализации экономики. Эти изменения усилили внимание к стратегическим вопросам управления развития персонала на всех уровнях управления.

В данном контексте на смену теории, которая рассматривала персонал в качестве расходов, которые необходимо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал является одним из ресурсов организации, которым необходимо рационально управлять, создавать благоприятные условия для его развития, вкладывать в развитие персонала значительные средства. Само существование компании на рынке, не говоря уже о ее росте и обогащении, в решающей степени определяется тем, как она использует человеческий ресурс. Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению кадровых стратегий управления персоналом, которые означают:

- внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;

- изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации [14, c. 56].

Таким образом, обобщая различные трактовки, сущность стратегий определяется как модель определенных решений, действий, долгосрочный план предприятия, искусство иметь необходимых специалистов и активы с целью достижения конкурентных преимуществ (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Стратегия управления предприятием

Общая стратегия предприятия состоит из ряда функциональных стратегий.

Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке конкурентоспособности предприятия. Кроме того, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения определенных функциональных целей предприятия. Таким образом, функциональная стратегия - это своеобразный план производства, содержащий необходимые меры для поддержки конкурентной стратегии и достижения производственных целей и миссии предприятия.

В разработке и реализации общей стратегии особую роль играет персонал предприятия. С одной стороны он является одним из важнейших ресурсов, человеческим капиталом, который обеспечивает развитие и конкурентоспособность предприятия. Кроме того, персонал сам является объектом стратегического управления, то есть персонал-стратегия является одной из функциональных стратегий предприятия. Такое сочетание принадлежит к обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижения целей, а также управление процессами выполнения общих стратегий и миссии предприятия.

Анализ определений, содержания и принципов социальной стратегии показывает, что она охватывает более широкий круг социально-трудовых отношений, а чем это предусмотрено кадровой стратегией. Ее главной целью является обеспечение социальной защиты работников. Кадровая стратегия более соответствует современным условиям деятельности предприятия в рыночной системе, поскольку она направлена ??на развитие персонала, повышение его конкурентоспособности и эффективности использования.

Поскольку для характеристики всей совокупности работников предприятия применяются термины - персонал, кадры, то кадровая стратегия и стратегия управления персоналом понятия идентичные. Такой вывод подтверждается тем, что другие исследователи также не разграничивают понятия кадровой стратегии и стратегии управления персоналом.

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.

Основными характеристиками кадровой стратегии являются:

- долгосрочный характер, что объясняется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов;

- цели кадровой стратегии должны соответствовать общей стратегии развития предприятия, они должны быть направлены на достижение целей экономического развития предприятия, а не противоречить им;

- кадровая стратегия должна учитывать действие факторов внешней и внутренней среды предприятия, что может потребовать корректировки общей стратегии развития предприятия, а соответственно и изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления персоналом [48, c. 287].

Понятие кадровой стратегии предприятия основывается на концептуальных основах стратегического управления предприятием в целом. Основные цели и пути реализации кадровой стратегии приведены на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Основные цели и пути реализации кадровой стратегии

Цели персонал-стратегий (как функциональной подсистемы предприятия) рыночно ориентированной организации в общем могут быть определены следующим образом:

- определение места и роли подсистемы управления персоналом как неотъемлемой части общей системы управления, которая должна обеспечивать предприятие квалифицированными кадрами в необходимом количестве;

- формирование кадровой политики, персонал-стратегии, отдельных «карьерных стратегий», которые должны учитывать природу «человеческого ресурса», которая меняется не только профессионально, но и в стиле жизни и труда, влияя на развитие всего предприятия;

- формирование системы подготовки специалистов, ориентированных на специфику деятельности и направления развития предприятия;

- управления персоналом в сочетании стратегической и текущей деятельности, индивидуального и коллективного воздействия, комплексного решения проблем оплаты и дисциплины труда, защиты, безопасности и гигиены труда и т.п.;

- формирование эффективных коммуникаций, основанных на позитивных отношениях как внутри предприятия, так и за его пределами;

- соблюдения действующего законодательства по регулированию трудовых отношений;

- оформление необходимых документов, отражающих наем, продвижения, увольнения кадров, в соответствии с требованиями государственной отчетности;

- формирование системы планов и программ развития персонала предприятия, которые способствуют успешному решению текущих проблем [40, c. 145].

Кадровые стратегии состоят из следующих элементов:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности организации в персонале с учетом действующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- увольнение персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал [46, c. 123].

Кадровая стратегия обеспечивает эффективность работы организации, человеческих ресурсов и устранение недостатков по следующим критериям:

- исполнительность;

- удовлетворенность работников;

- долгосрочное отсутствие на рабочем месте;

- прогулы;

- текучесть;

- количество конфликтов;

- количество жалоб;

- количество несчастных случаев;

- стабильность [43, c. 158].

Кадровая стратегия предусматривает:

- помощь организации в достижении ее целей;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников;

- обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

- стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

- развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;

- связь управления персоналом со всеми работниками;

- помощь в формировании и сохранении морально-психологического климата в коллективе;

- управление движением к взаимной пользе личностей, организации и общества на основе экономических интересов [37, c. 26].

Объектом кадровой стратегии предприятия является совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием, которое является работодателем и называет их сотрудниками. Последние имеют определенные количественные и качественные характеристики, определяющие их способность к деятельности в интересах предприятия.

Субъектом кадровой стратегии предприятия является система управленческих органов, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений предприятия, объединенных по принципу функционального и методического подчинения и линейных руководителей на всех уровнях управления.

1.2 Виды кадровых стратегий

На основе анализа различных стратегий, была разработана их классификация [18, c. 254]. В зависимости от классификационного признака различают стратегии: по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия, относительно стадии «жизненного цикла» предприятия, по характеру поведения на рынке; по способу достижения конкурентных преимуществ (рис. 1.3).

В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии, различают: корпоративную, деловую, функциональную, ресурсную и операционную стратегию.

Среди общих стратегий, которые имеют место в течение «жизненного цикла» предприятия выделяют: стратегию роста, стабилизации, сокращения и реструктуризации.

По характеру поведения на рынке стратегии делятся на: активную (наступательную, экспансивную), пассивную, комбинацию активной и пассивной.

По способу достижения конкурентных преимуществ: стратегию лидерства по затратам, дифференциации, оптимальных затрат, сфокусированную стратегию низких издержек и дифференциации.

Рис. 1.3. Классификация стратегий предприятий

Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий: корпоративную, которая охватывает все направления деятельности предприятия; деловую, для обеспечения успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.

Каждый из вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант кадровой стратегии. Рассмотрим их по принципу «общая стратегия организации - соответствующая ей кадровая стратегия».

1) Стратегии развития организации - стратегия предпринимательства.

Характерные для организаций, которые развивают новые направления деятельности, вложения дают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал с гибким мышлением, который согласен брать на себя ответственность за управленческие риски, работать в сверхурочное время и умеющий работать в группах.

Кадровая стратегия - возможности роста и индивидуального развития. Данная стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными способами [45, c. 103].

2) Стратегии развития организации - стратегия динамичного роста.

Кадровая стратегия - прием на работу. Предусматриваются изменения целей и структуры организации. Задача состоит в том, чтобы найти баланс между необходимыми изменениями и стабильностью. Квалификация и преданность фирме являются факторами успеха фирмы. Работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать необходимую компетенцию для решения соответствующих задач.

Специалисты принимаются на работу из числа наиболее способных работников. Главное - привлечь высококомпетентных специалистов, которые действительно необходимы фирме. Данная кадровая стратегия основана на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, анализе группового поведения

Кадровая стратегия - вознаграждение. Оценка работников более формализованная, но фактор преданности фирме имеет важное значение.

Кадровая стратегия - развитие компетенции. Компетенция работников обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Осуществляется реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Развитие персонала должно соответствовать целям развития фирмы.

3) Стратегии развития организации - стратегия прибыли.

Кадровая стратегия - прием на работу. Организация находится на стадии зрелости и рассчитывает получать постоянный доход за счет новых товаров, освоения технологий при налаженном производстве.

Основная задача - производить больше продукции и минимизировать затраты. Цель управления - жесткий контроль, устранение неуверенности и неопределенности. Осуществляется с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована фирма - узконаправленный отбор. Набирается персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимостью и не поощряется, но если снижаются доходы или ухудшается качество продукции, то применяются другие формы привлечения работников к решению проблемы [44, c. 214].

4) Стратегии развития организации - стратегия ликвидации.

Такую стратегию выбирают организации, в которых основные направления деятельности в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции. Персонал негативно относится к внедрению такой стратегии из-за будущего сокращения штата. Большое значение имеют меры социальной защиты работников в виде поиска способов сокращения занятого персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство уволенных работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Кадровая стратегия - вознаграждение. Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается, набор специалистов не осуществляется.

Оплата труда осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, других форм стимулирования не предвидится.

Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются работники высокой квалификации для поддержания выпуска продукции.

Кадровая стратегия - повышение квалификации. Такая стратегия имеет большое значение, когда фирма обязана трудоустроить уволенных специалистов [3, c. 48].

5) Стратегии развития организации - стратегия изменения курса.

Данная стратегия применяется в организациях, ведущих борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение существующего рынка. Эта стратегия предусматривает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого работника в поиске новых решений становится очень важным фактором

Кадровая стратегия - прием на работу. Осуществляется поиск квалифицированных специалистов на основные рабочие места. Организация ищет необходимых специалистов среди своих работников, оценивая и развивая их потенциал.

Кадровая стратегия - повышение квалификации. Внутренний подбор кадров дает возможность желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации имеют большое значение потому, что организация планирует изменение курса, исходя из внутренних резервов.

Кадровая стратегия - вознаграждение. Свои работники осваивают новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные вознаграждения работников не предусматриваются [2, c. 136].

1.3 Проблемы эффективности кадровой стратегии организаций

Для более глубокого понимания проблем эффективности кадровой стратегии обратимся к понятию «эффективность». В буквальном понимании «эффективное» означает действенное, результативное, производительное и происходит от слова «эффект», то есть действие. При этом эффективное управление - это создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов. 

Эффективность управления персоналом должна обеспечиваться выполнением таких следующих составляющих кадровой стратегии как:

- планирование потребности в работниках;

- отбор персонала;

- рациональное использование персонала (обучение, адаптация и развитие работников);

- применение моральных и материальных стимулов [50, c. 25].

Для построения эффективной системы управления персоналом и последовательной реализации вышеприведенных этапов необходимо обеспечить обратную связь менеджеров и работников предприятия. Предприятие должно работать как единый механизм, где каждый работник понимает цели. Улучшению эффективности коммуникаций внутри организации способствует регулярное общение топ-менеджмента компании с работниками низших уровней, обеспечивается проведением собрания трудового коллектива, дискуссий, обсуждением важных проблем. Стратегия организации должна быть известна ее работникам, разрабатываться с максимально широким привлечением сотрудников, поскольку только в этом случае персонал будет поддержкой для руководства.

При этом рациональная структура организации кадровой деятельности предполагает:

- реальные взаимосвязи между персоналом управления и их деятельностью, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

- кадровую политику и методы управления персоналом;

- полномочия и функции персонала на иерархических уровнях управления.

Исследования деятельности ряда отечественных промышленных предприятий позволило сформулировать следующие проблемы менеджмента персонала в процессе реализации выбранной стратегии:

- отсутствие системы стратегического управления организацией и понимания роли и места управления персоналом в соответствии со стратегическим характером задач, требующих решения; устаревшие, механистические подходы к управлению персоналом;

- отсутствие методической базы при формировании внутреннего рынка труда; ограниченность информации о состоянии внешнего рынка труда и т.п.;

- отсутствие системы анализа и учета изменений в социальной среде, что крайне затрудняет учет их влияния на решения в сфере управления персоналом;

- появление дефицитных категорий персонала, возрастные «провалы» в предложении по отдельным категориям работников, профессиональный узкий профиль молодежи, нехватка специалистов в области стратегического управления;

- недостаточный уровень знаний, невысокая мотивированный, устарелые навыки [54, c. 69].

Применение концепции стратегического управления персоналом на отечественных предприятиях должно предусматривать реализацию следующих принципов:

- принцип полезности и рациональной связи работника с его должностью согласно квалификационным и социально-психологическими особенностями;

- принцип учета рыночных факторов;

- принцип минимума затрат, который предусматривает экономное и рациональное использование всех расходов на управление и развитие персонала;

- принцип рациональности структуры и мобильности персонала.

Несмотря на сложные условия существования, отечественные предприятия должны разработать и внедрить собственные шаги по формированию и развитию персонала в зависимости от цели своей деятельности и объема финансовых ресурсов, которые можно использовать для этой цели.



Глава 2. Исследование и анализ кадровой стратегии на примере организации ООО «Логистик - Центр»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Фирма ООО «Логистик - Центр» зарегистрирована Инспекцией Федеральной Налоговой Службы по г. Москва, 3-я ул. Ямского Поля, д. 2, корпус 26

Данное предприятие ООО «Логистик - Центр», в первую очередь, характеризуется выбранной организационно-правовой формой при его создании и конкретными целями и задачами, определяющими его деятельность в настоящий период.

Организационно-правовой формой организации служит общество с ограниченной ответственностью, т.е. организация несет ответственность по обязательствам только в сфере своего имущества.

ООО «Логистик - Центр» является юридическим лицом, характеризуется наличием самостоятельного финансового баланса, собственных расчетных счетов в банковских учреждениях и именной печати.

Вид собственности - частная собственность.

125040, Российская Федерация,

г. Москва, 3-я ул. Ямского Поля, д. 2, корпус 26

ИНН 2457072569 КПП 771444001

Тел./факс: +7 (495) 637-67-61; 637-66-51

e-mail: lc@nornik-lc.ru

Генеральный директор организации - Демидович Дмитрий Викторович.

Организация ООО «Логистик - Центр» в своей деятельности ориентирована на использование таких принципов рыночной экономики:

- свобода предпринимательства, полная хозяйственная самостоятельность;

- свободные цены (кроме особо регулируемых государством и субъектами РФ);

- антимонопольность деятельности;

- договорные формы между хозяйствующими субъектами.

Управленческая структура предприятия определяется организационно-правовой формой данного предприятия и от того, какие рычаги государственного регулирования на него воздействуют.

ООО «Логистик - Центр» представляет собой организацию с вертикальной структурой управления, то есть используется несколько уровней управления. При этом организационная структура определяет сферу ответственности каждого отдельного работника и его взаимоотношения с коллективом. В случае, когда все взаимосвязи организационной структуры используются грамотно, возможно получение гармоничного сотрудничества и общее стремление решить поставленные перед организацией цели и задачи.

Структура ООО «Логистик - Центр» - это разделение организации на составляющие элементы, каждый из которых наделен своими четко определенными и обозначенными задачами и обязанностями, то есть структура предполагает деление сотрудников на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Во главе управления ООО «Логистик - Центр» находится директор, которому, в свою очередь, подчиняются все остальные работники и структурные руководители (рис. 2.1). Общая численность сотрудников предприятия согласно штатного расписания составляет 145 человек.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.1. Организационно-управленческая структура ООО «Логистик - Центр»

Организационно-управленческая структура ООО «Логистик - Центр» имеет линейно-функциональный характер. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. Такой тип организационной структуры в достаточной мере подходит для исследуемой организации.

В ООО «Логистик - Центр» согласно размера средств, рассчитанных на оплату труда, определяется численность персонала, ставки, оклады, размеры надбавок, премий и другие выплаты стимулирующего характера.

Обязанности в ООО «Логистик - Центр» распределены таким образом. Директор осуществляет общее руководство предприятием и подчиняется непосредственно учредителю. Кроме того, директор оказывает влияние на все структурные отделы и может принимать управленческие решения помимо непосредственных руководителей подразделений. В непосредственном подчинении директора находятся: заместитель директора, бухгалтерия, юрисконсульт, транспортный участок, отдел логистики, административно-хозяйственный отдел и служба управления персоналом.

Заместитель директора занимается общими организационными вопросами, а также в его непосредственной компетенции находится вопрос управления транспортным участком.

Юрисконсульт в исследуемой организации занимается различными юридическими вопросами, связанными напрямую с деятельностью организации.

Главный бухгалтер выполняет функцию организации бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности фирмы, а также выполняет контролирующую функцию над рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности фирмы. Кроме того, главный бухгалтер формирует рациональную организацию учета и отчетности в организации и в ее структурных отделах на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, современных программных продуктов в сфере бухгалтерского учета и контроля.

Руководитель службы управления персоналом проводит аналитическую и оперативную работы, осуществляет исполнительные, распорядительные, контролирующие и координирующие функции в сфере управления персоналом.

В обязанности отдела логистики входит планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе движения грузов клиентам, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации. 

Осуществление организации, планирования и контроля за внешнеэкономической деятельностью предприятия на стадиях:

- заключения договоров;

- поставки продукции в соответствии с заключенными договорами;

- таможенного оформления товаров;

- ведения учета и отчетности на складах.

В обязанности менеджеров ООО «Логистик-Центр» входит прием товара, комплектация и последующая отгрузка товара.

Также следует отметить, что служебным правом подписи рабочей документации наделены следующие категории сотрудников:

- первая подпись - директор; заместитель директора, другие сотрудники, уполномоченные приказом по организации.

- вторая подпись - главный бухгалтер, другие сотрудники, уполномоченные приказом по организации.

Все сотрудники организации обеспечены «полным социальным пакетом»: им предоставляются обязательные отпуска, больничные и т.д.

Для работников ООО «Логистик - Центр» установлена 40-часовая 5-дневная рабочая неделя.

Работникам организации предоставляется 2 выходных дня - суббота и воскресенье. Очередность предоставления ежегодных отпусков устанавливается администрацией.

График отпусков составляется на каждый календарный год не позднее, чем за две недели до наступления календарного года. О времени начала отпуска работники извещаются не позднее, чем за 2 недели до его начала.

Трудовая дисциплина обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для нормальной высокопроизводительной работы, сознательным отношением к труду методами убеждения, воспитания, а так же поощрением за добросовестный труд. К нарушителям трудовой дисциплины применяются меры дисциплинарного и общественного воздействия.

Далее рассмотрим финансово-экономическую характеристику ООО «Логистик-Центр». Рентабельность основной деятельности показывает, какова доля прибыли от оказания работ и услуг основного вида деятельности в сумме затрат на оказание данных услуг:

Род = Пр/З, (1)

где Пр - прибыль;

З - затраты.

Таблица 2.1

Расчет прибыли и рентабельности ООО «Логистик-Центр»

Показатели	Сумма, тыс. руб. 2014 год	Сумма, тыс. руб. 2015 год	Темп роста, %
Валовой доход	20216,37	30990,77	153,29
Издержки деятельности и обращения	7351,40	9626,33	130,95
Прибыль от оказания работ	12548,83	20197,73	160,95
Рентабельность, %	170,70	209,82	122,92
Налог на прибыль (20%)	2509,77	4039,55	160,95
Чистая прибыль	10039,06	16158,18	160,95
Чистая рентабельность, %	136,56	167,85	122,92

Согласно данным таблицы 2.1 предприятие можно считать рентабельным, так как его прибыль в 2014 году превышала издержки в 1,7 раз, а в 2015 году более чем в 2 раза (2,09). Прибыль от оказания услуг выросла на 60,95%. А это означает, что ООО «Логистик-Центр» может успешно функционировать и развивать свою деятельность.

Далее рассмотрим основные показатели экономической эффективности.

Экономическая эффективность капитальных вложений характеризуется коэффициентом экономической эффективности (Э) и сроком окупаемости (Т). Расчет производится по формулам:

Э = П / К (2)

Т = К / П = 1 / Э, (3)

где П - прибыль за год, тыс. руб.;

К - сумма капитальных вложений, тыс. руб.

Основные производственные фонды (ОПФ) - это часть активов, которая рассчитана на использование их предприятием в течение длительного периода.

Основные фонды занимают, как правило, основной удельный вес в общей сумме капитала предприятия. От их количества, стоимости, технического уровня, эффективности использования во многом зависят конечные результаты деятельности предприятия: оказание услуг, их себестоимость, прибыль, рентабельность, устойчивость финансового состояния.

Для оценки эффективности применения ОПФ используется система показателей, включающая общие (стоимостные) .

Общие показатели характеризуют уровень использования всей совокупности основных производственных фондов в целом.

Наиболее широко из общих показателей используется показатель фондоотдачи:

ФО = С/Ф (4)

где С - годовой объем работ или услуг в сметных ценах, тыс. руб.;

Ф - среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

Фондоемкость определяется по формуле:

ФЁ = Ф/С = 1/ФО (5)

Расчеты экономической эффективности основных фондов представлены в таблице 2.2.



Таблица 2.2

Анализ экономической эффективности основных фондов ООО «Логистик-Центр»

Показатели	2014 год	2015 год	Абсолютное отклонение тыс. руб.	Относительное отклонение
				Темпы роста, %	Темпы прироста, %
Стоимость осн. фондов, тыс. руб.	26337,55	35903,5	9565,95	136,32	36,32
Валовой товарооборот, тыс. руб.	60649,12	90068,78	29419,66	148,51	48,51
Прибыль, тыс. руб.	12548,83	20197,73	7648,90	157,26	57,26
Среднесписочная численность работников, чел.	139	142	3,00	102	2,0
Фондоотдача	2,10	2,51	0,41	108,66	8,66
Фондоемкость	0,43	0,39	-0,04	90,69	-9,31

Анализ эффективности использования ОПФ показал, что ОПФ эффективно используется на предприятии, так как основные показатели, такие как фондоотдача, фондоемкость ведут себя в соответствии с их экономическим содержанием: в 2015 году фондоотдача составила 2,51, а в 2014 году 2,31, то есть за анализируемый период фондоотдача увеличилась на 0,2, фондоемкость снизилась на 0,04.

Это произошло по причине того, что темпы роста валового товарооборота опережают темпы роста ОПФ. То есть на один рубль основных фондов получено в 2014 году 2,31 руб., в 2015 году 2,51 руб. оказываемых услуг. На один рубль себестоимости оказываемых работ используется в 2014 году 43 коп., в 2015 году 39 коп. основных фондов. На один рубль основных фондов получено прибыли в 2014 году 48 коп., в 2015 - 56 коп.

Сводные экономические показатели хозяйственной деятельности представлены в таблице Приложения 1.

Валовой доход за год составил 30990,77 тыс. руб., издержки производства и обращения - 10793,04 тыс. руб. Чистая прибыль за год равна - 16158,18 тыс. руб., а чистая рентабельность - 167,85%. Это говорит о том, что чистая прибыль предприятия превышает издержки почти в 1,5 раза, а значит у предприятия есть возможности для своего развития.

Фондоотдача составила 2,51, т.е. на 1 руб. стоимости основных фондов приходится 2,51 руб. продукции. Фондоемкость составила 0,39, т.е. на 1 руб. товарной продукции затрачивается 0,39 руб. основных фондов.

2.2 Исследование основных направлений кадровой стратегии

Стратегический потенциал организации ООО «Логистик-Центр» включает в себя:

- наличие высококвалифицированных сотрудников;

- эффективно функционирующую систему управления организацией;

- относительно небольшой опыт работы в своей сфере деятельности;

- использование высокотехнологичного оборудования;

- оперативность;

- ориентация деятельности на запросы клиентов.

Внутренняя деятельность организации регламентируется следующими документами:

- правилами внутреннего трудового распорядка;

- положениями об отделах;

- должностными инструкциями;

- инструкциями по выполнению определенных видов деятельности (например, входному контролю, монтажу, наладке и др.);

- внутренними положениями (например, положением о коммерческой тайне);

- регламентами по использованию программного обеспечения;

- регламентами, предусмотренными группой стандартов качества ISO 9001:2009;

- действующими законами РФ;

- действующими нормативными документами ГОСТ;

- приказами директора.

Комплекс документов по функциям управления кадрами содержит следующие основные группы:

- личные документы работников;

- организационно-распорядительная документация;

- первичная учетная кадровая документация.

На момент начала работы фирмы обще количество рабочего персонала насчитывало 70 чел. Но уже в настоящий момент согласно штатному расписанию на предприятии задействовано 145 человек (табл. 2.3).

При этом важно отметить, что административные работники организации имеют высокий образовательный уровень.

Таблица 2.3

Структура персонала ООО «Логистик-Центр»

Персонал	Количество сотрудников
	2014 г.	2015 г.	2016 г.
	Кол-во чел	%	Кол-во чел	%	Кол-во чел	%
Административный персонал	19	14	21	15	21	14
Специалисты	25	18	25	18	26	18
Рабочие	95	68	96	67	98	68
Всего:	139	100	142	100	145	100

Изменения в количественном и процентном соотношении численности персонала по годам в графическом виде представлены на рис. 2.2.



Рис. 2.2. Количественная численность персонала в 2014-2016 гг., %

Таким образом, из анализа можно сделать вывод о том, что за весь анализируемый период деятельности организации отмечается постоянное увеличение количества работающего персонала. Такая динамика объясняется, в первую очередь, улучшением существующей стратегии управления персоналом (увеличение заработной платы, улучшение внутренней среды в организации) и выходом на новые уровни рынка выполняемых работ.

Также для более объективной оценки и анализа кадровой стратегии ООО «Логистик-Центр» необходимо рассмотреть трудовой потенциал работающего персонала в данной организации. Целесообразно рассматривать трудовой коллектив по таким критериям, как возрастной состав и тип имеющегося образования.

В отношении уровня образования персонала организации можно отметить, что преобладающее число сотрудников имеют средне-техническое образование (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Количество персонала по степени образованности

ООО «Логистик-Центр», %

Согласно исследованию основная часть сотрудников ООО «Логистик-Центр» по данным на 2016 г., а именно (72 %) находится в возрасте от 30 до 50 лет, в возрасте до 30 лет находится 17 %, в возрасте свыше 50 лет - 11% персонала фирмы (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Процентное соотношение возрастных категорий сотрудников

ООО «Логистик-Центр»



При этом стаж работы в данной организации характеризуется следующей динамикой: до 5 лет имеют 44% персонала организации, стаж от 5 до 10 лет имеют 22%, стаж от 10 лет - 34% (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Процентное соотношение трудового стажа персонала в организации по состоянию на 2016 год

Таким образом, из проведенного анализа кадрового потенциала, можно сказать, что сотрудники фирмы - это относительно молодые, энергичные с достаточным уровнем образования специалисты, большая часть которых имеет приличный стаж работы в исследуемой организации.

Также на предприятии ООО «Логистик-Центр» достаточно весомое внимание уделяется кадровому планированию, которое создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой в среде персонала.

Планирование потребности в персонале осуществляется директором совместно с руководителем службы управления персоналом. План кадрового развития предприятия является официальным документом, в котором сконцентрирована система взаимосвязанных показателей прогноза развития организации для достижения поставленной цели.

В зависимости от продолжительности планового периода, целей и условий планирования на предприятии ООО «Логистик-Центр» используются следующие виды планирования:

- стратегическое (перспективное);

- текущее (оперативное).

На стратегическом уровне определяют долгосрочные, рассчитанные на долгосрочное будущее, цели предприятия, направления его развития, учитывая общую ситуацию на рынке труда и тенденций развития сферы выполняемой работы. Устанавливаются трудовые, финансовые, материальные ресурсы, необходимые для достижения целей организации. Выбирается метод (стратегия) достижения этих целей. На предприятии план стратегического развития оформлен в виде утвержденной директором программы развития сроком на 10 лет.

На оперативном уровне кадрового планирования решаются текущие задачи, выдвигаемые конъюнктурой рынка выполняемых видов работ, и, соответственно, планы разрабатываются в пределах года. В документации оперативного планирования оцениваются на основе изучения движения персонала, потребности производства. При этом содержание оперативного планирования не противоречит принципам стратегического планирования предприятия.

В срочные планы карьерного развития персонала входят вопросы комплектования и использования персонала, в который включается план движения персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

- ориентация привлеченных работников на занятия тех или иных должностей или рабочих мест;

- овладение знаниями тех специальностей и профессий, к которым они имеют способности;

- укомплектования вакансий кадрами нужной квалификации, с учетом их специфики;

- создание системы профессионального перемещения, которая учитывает возраст, состояние здоровье и интеллектуальные возможности личности.

Если в работе организации появляется необходимость в структурных изменениях, реорганизации производственного процесса или управления, а также сокращения персонала, то разрабатывается соответствующий план подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала.

План подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала включает следующие разделы:

- определение количества уволенных и уровень их квалификации;

- установление времени, в рамках которого будет проходить увольнения;

- выявление кандидатур на перемещение в рамках подразделений или предприятия;

- регламентация способов материального стимулирования добровольного или досрочного освобождения;

- определение ответственных за выполнение запланированных мероприятий.

Для обеспечения потребностей новых видов деятельности в план подготовки включают:

- характеристику требований к рабочим;

- расчет потребностей в персонале;

- источники удовлетворения временной потребности в кадрах;

- направления и формы повышения квалификации;

- величину необходимых расходов.

На планирование персонала идут следующие статьи расходов:

- основная и дополнительная заработная плата;

- отчисления на социальное страхование;

- командировочные и служебные разъезды;

- расходы на профессиональное развитие;

- приобретение спецодежды и т.п.

Комплекс документов по функциям управления кадрами содержит следующие основные группы:

- личные документы работников;

- организационно-распорядительная документация;

- первичная учетная кадровая документация.

К группе личных документов относятся: паспорт, трудовая книга, военный билет, диплом, свидетельство, аттестат и другие документы, удостоверяющие юридическое подтверждение личности работника. Личными считаются также документы, которые выдаются работниками. Например, пропуск, удостоверение, справки, подтверждающие место работы, занимаемую должность, заработную плату, рекомендательные и аттестационные листы и т.п.

С целью поиска других кандидатов из числа работников организации дают сообщения в организационных средствах массовой информации и вывешивают объявления об имеющихся вакансиях и требованиях, предъявляемых к кандидатам на их замещение.

Способствует подбору кандидатов обращения к работникам организации с просьбой рекомендовать возможных кандидатов из числа своих знакомых, а также к деловым партнерам, к другим государственным и негосударственным организациям.

Данный способ отбора кандидатов имеет следующие преимущества:

Низкую стоимость - так как рекламу по поиску персонала осуществляют сами работники без материального поощрения.

Эффективность - работникам в большей степени предлагают подобрать себе помощника. Т.е. сам работник выступает в качестве заинтересованного агента, который не берет за это плату.

Также стоит отметить, что в виду большого объема работы в организации отсутствует практика введения в новую должность сотрудника. То есть проведения адаптации как таковое отсутствует.

Стоит отметить, что на кадровое планирование в «Логистик-Центр» идут следующие статьи расходов:

- основная и дополнительная заработная плата;

- отчисления на социальную поддержку (медицинское страхование, помощь при особых обстоятельствах: рождение детей, смерть близких родственников, пожар и т.д.);

- командировочные и служебные разъезды;

- расходы на профессиональное развитие, обучение и повышение квалификации персонала;

- приобретение спецодежды и т.п.

Также важной составляющей анализа кадровой стратегии является анализ управления карьерным развитием. Это, прежде всего, профессиональное обучение и повышение квалификации персонала. Так, расходы на профессиональное обучение в течение 2013-2015 гг. относительно не изменялись (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Затраты ООО «Логистик-Центр» на обучение персонала

Показатель	Исследуемый период	Средний показатель
	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Затраты на обучение персонала	20 000 руб	22 500 руб	21 000 руб	21 200 руб

Таким образом, затраты на обучение персонала в рассматриваемой организации в среднем одинаковые в каждом году.

Далее проведем анализ количества сотрудников ООО «Логистик-Центр», которые прошли обучение за счет организации в 2013-2015 гг. (табл. 2.5).



Таблица 2.5

Подготовка кадров ООО «Логистик-Центр» в 2013-2015гг.

Показатель	Исследуемый период
	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Всего прошло обучение, чел., в том числе:	12	12	11
повышение квалификации	5	4	4
дополнительное обучение	6	8	7

При этом преимущественный характер обучения - это дополнительное обучение: курсы, мастер-классы, тренинги и т.д. Таким образом, на предприятии проводиться систематическое обучение персонала, характеризующееся стабильными статистическими показателями.

2.3 Оценка эффективности кадровой стратегии

После проведения исследования и анализа деятельности организации ООО «Логистик-Центр» в сфере реализации кадровой стратегии были определены следующие замечания и проблемы:

1) Неэффективная система мотивации трудовой деятельности персонала. кадровый стратегия персонал

На предприятии ООО «Логистик-Центр» используется только материальная мотивация в виде премий и доплат, но в тоже время активно применяется практика взыскания дисциплинарных штрафов и вычислений из заработной платы. При этом для получения премии персоналу выдвигается большой объем требований, который иногда просто невозможно осуществить. Такая стратегия руководства снижает желание персонала работать на данном предприятии вообще.

2) Отсутствие на предприятии системы введения в должность вновь принятых сотрудников.

По причине недостатка свободного времени для работников не проводятся мероприятия по адаптации сотрудника на новом рабочем месте. В таком случае человеку сложней вникнуть в рабочий процесс, адаптироваться к специфике работы организации, что влечет за собой снижение трудоспособности персонала.

3) Отсутствие кадрового резерва персонала. То есть имеющиеся специалисты в организации не рассматриваются в перспективе в качестве руководящих работников. Такое положение дел не мотивирует сотрудников к профессиональному росту и снижает эффективность стратегического управления персоналом.

4) На предприятии отсутствует система профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

Как было отмечено ранее, на предприятии проводиться систематическое обучение персонала, характеризующееся стабильными статистическими показателями.

Однако, в нынешних рыночных условиях этого недостаточно, то есть количество работников, которые повышают свой профессиональный уровень, должна быть значительно больше, а программа осуществления обучения кадров - направленной на поддержку качественного фактора подготовки кадров.



Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии ООО «Логистик - Центр»

3.1 Пути повышения эффективности кадровой стратегии

В качестве первого направления повышения эффективности кадровой стратегии в ООО «Логистик-Центр» стоит рассмотреть повышение мотивации персонала.

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления. Однако многие руководители забывают об этом. И впоследствии, как показывает опыт, на данном предприятии приостанавливается процесс карьерного и профессионального развития персонала, и организация в итоге только терпят немалые убытки. ООО «Логистик-Центр» не является исключением в этом отношении.

Руководство данной организации уделяет мало внимания нематериальной мотивации, состоянию социально-психологического климата в организации и созданию благоприятных условий на рабочем месте специалистов. Система мотиваций развита достаточно слабо, что способствует значительному снижению эффективности кадровой стратегии.

Существует три различных варианта введения в новую должность сотрудника:

1) Поступление на службу сотрудника имеющего опыт профессиональной деятельности в других организациях.

В этом случае период адаптации осуществляется в сроки, оговоренные в трудовом договоре. Если договор не рассматривает данный пункт, то период адаптации может длиться от 1 до 3 месяцев.

2) Перевод работника внутри организации на другую должность или другое структурное подразделение.

В этом случае период адаптации может длиться 1 месяц.

3) Прием молодых специалистов, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

В таком случае период адаптации совпадает с периодом стажировки и может достигать 6 месяцев.

Целями проведения адаптации является наиболее быстрое и четкое введение нового сотрудника в новую для него должность или организацию. Высшим показателем профессиональной адаптации является быстрое «вникание» в свои новые должностные обязанности и демонстрация высоких профессиональных качеств.

Далее следующим направлением повышения эффективности кадровой стратегии можно обозначить формирование кадрового резерва в организации «Логистик-Центр».

Продвижение административного или рабочего персонала на вышестоящую должность должно проводиться целенаправленно, а не спонтанно в связи с неожиданной вакансией, которая появилась в организации. Если в организации освобождается место директора, и на это место приглашают специалиста со стороны, то ему необходимо от 3 до 6 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы стать признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работников, которые ранее работали в данной организации, такие проблемы, как правило, не возникают.[11, c. 96]

Под кадровым резервом понимается группа работников, которую отобраны для выдвижения на вышестоящие руководящие должности по результатам оценки их способностей, уровня профессиональной подготовки, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва следующие:

- выявление среди работников организации лиц, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- подготовка лиц, которые зачислены в резерв руководителей для занятия руководящих должностей;

- обеспечение своевременного замещения вакантных должностей руководителей из числа компетентных и способных к управленческой работе сотрудников;

- создание надлежащих условий для преемственности и устойчивости управления организацией и ее подразделениями.

Завершающим направлением повышения эффективности кадровой стратегии организации является формирование системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала ООО «Логистик-Центр».