Развитие инновационного потенциала на примере ОАО "Русская страховая компания"

1 434 370

0

----

Добровольное страхование средств наземного транспорта

1 434 370

0

----

ОСАГО

284 528 877

87 946 277

30,91%

Перестрахование

16 188 062,78

3 598 912,14

22,23%

ИТОГО

1 105 397 815

440 105 303

39,81%

2.2 Цели, задачи и этапы контроля в страховой компании

Успешное функционирование страховой компании во многом достигается за счет эффективного контроля, позволяющего получить нужную информацию для принятия управленческих решений. Оценка реальной ситуации, складывающейся в каждой конкретной страховой компании, функционирующей в качестве самостоятельного хозяйствующего субъекта страхового рынка обеспечивается контролем. Тем самым создаются предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития страховой деятельности. Контроль выступает в качестве функции управления страховой компанией, без которой не могут быть качественно реализованы другие функции управления: планирование, организация, мотивация. Благодаря контролю страховая компания получает один из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование страховщика в условиях сложной рыночной конъюнктуры. Во многом с помощью контроля достигаются намеченные цели страховой компании, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входит сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах страховой деятельности, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений, разработка мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей. В этой связи контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Осуществление контроля сопровождается установлением его стандартов и критериев. Стандарты контроля - конкретные результаты, состояния или действия, степень отклонения от которых определяется в процессе контроля. В качестве стандартов могут использоваться значения показателей, регламенты, отраженные в положениях, приказах, правилах и инструкциях.

К основным целям контроля относятся: своевременное определение отклонений, ошибок и недостатков в работе исполнителей и структурных подразделений страховой компании; нахождение путей устранения отклонений; обобщение и распространение передового опыта работы. Основными задачами контроля являются: диагностика состояния страховой компании; обратная связь со страховыми работниками; информирование страховых работников; побуждение или мотивация страховых работников.

Составляющими элементами контроля являются:

§ административный контроль, который базируется на плане организации работ, процедурах и ведении документации, связанных с предоставлением полномочий на осуществление страховой деятельности;

§ контроль за денежными потоками страховой компании;

§ контроль за результатами страховой деятельности, который базируется на ведении документации, связанной с контролем за плановыми и фактическими показателями.

По сути, понятие контроля как функции управления страховой компанией сводится к контролю планов страховой компании, контролю полномочий страховых работников, контролю документального оформления страховых операций, контролю сохранности активов страховщика. В этой связи реализуются конкретные процедуры контроля, то есть последовательность действий по проведению контроля. Эти процедуры контроля включают этап выработки критериев и стандартов, этап сопоставления с ними реальных результатов, этап в виде принятия необходимых корректирующих действий.

Выработка критериев и стандартов предполагает значения конкретных параметров страховой деятельности, изменения которых поддаются изменению. Эти же параметры используются также в процессе планирования страховой деятельности. Все стандарты должны соотноситься с целями и стратегией страховой компании. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - очередной этап процедуры контроля. Здесь определяется, насколько достигнутые результаты соответствуют заданным значениям. Принятие необходимых корректирующих действий предполагает устранение отклонений. Возможно также, что на данном этапе процедуры контроля будут пересмотрены стандарты. Чем отчетливее связь между целями страховой компании и стандартами, применяемыми для контроля, тем больше будет вероятность: процесс контроля принят и понят всеми структурными подразделениями страховщика. В процессе корректировки модифицируются цели, пересматриваются планы, перераспределяются задания для отдельных структурных подразделений страховой компании и отдельных исполнителей.

Эффективный контроль позволяет решать целый комплекс управленческих задач. Контроль позволяет выявить наиболее перспективные направления, элементы успеха в деятельности страховой компании и сконцентрировать усилия на выгодных участках работы.

Контроль является средством диагностики управленческого общения. Суть необходимых действий, выраженных в конкретных указаниях линейного и функционального руководителя, не всегда адекватно воспринимается исполнителями. Оценить соответствия восприятия полученной информации исполнителем сделанным указаниям позволяет контроль. По итогам контроля осуществляется стимулирование деятельности страховых работников и делается вывод об эффективности применяемых стимулов.

Контроль является средством административного воздействия на страховых работников. Исполнитель может умышленно действовать вопреки требованиям руководителя. Контроль же позволяет обнаружить факты нежелательного поведения. Эффективность контроля обеспечивается соблюдением ряда требований: контроль должен соответствовать стратегии страховой компании. Система контроля должна обеспечить стратегические приоритеты страховщика;

Необходима результативность контроля. Действующая система контроля должна обеспечивать решение ключевых задач страховой компании. Этим определяется подбор стандартов для проведения контроля. Контролируемые стандарты должны адекватно отражать суть решаемых задач;

Системность контроля. Реализуемый контроль должен органично вписываться в систему управления страховой компанией. Контрольные функции должны быть интегрированы в функции планирования, разработку организационной структуры страховщика, распределение полномочий и ответственности, организацию труда и стимулирование персонала страховой компании;

Адаптивность контроля, когда происходит быстрая реакция на изменения во внешней и внутренней среде страховой компании. Контроль перестраивается в соответствии с изменившимися требованиями. Отсутствие гибкости может сделать контроль бессмысленным. Изменения касаются, прежде всего, стандартов, сроков, частоты, средств и методов проведения контроля;

Оптимальность контроля. Объем контроля должен быть достаточным для решения поставленных задач страховой компании. Излишний контроль приведет к неэффективному расходованию средств на сбор и обработку ненужной информации. Контрольный прессинг раздражает персонал, ухудшает психологический климат в трудовом коллективе страховой компании.

Экономичность контроля. Затраты на функционирование системы контроля должны соответствовать эффекту от его проведения. В конечном итоге проводимые контрольные мероприятия должны приносить дополнительную прибыль страховщику либо способствовать сохранению прибыли на определенном уровне, предотвращая потери.

В управленческой практике различают несколько видов контроля. Общий контроль, то есть контроль управляемой системы (страховой компании в целом). Функциональный контроль - контроль отдельной функции страховой деятельности или отдельного структурного подразделения страховой компании, в данной работе подробно рассматривается контроль инновационных процессов.

2.3 Возможные варианты внедрения контроллинга в страховой компании

Контроллинг -- новое явление в страховой компании, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить в компании стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять.

Основные факторы, определяющие скорость внедрения любого нововведения, а также факторы, помогающие и мешающие быстрому внедрению контроллинга . Внедрению контроллинга мешают две группы факторов: несовершенство самой модели и социально-психологические факторы .

Рассмотрим влияние социально-психологических факторов. Сопротивление новым методам экономического анализа может быть индивидуальным и групповым.

Источники группового сопротивления: инерция структур (структура обладает "встроенной стабильностью"); групповая инерция (групповые нормы противодействуют изменениям); угроза статусу группы; угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия; угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри предприятия; информационный фильтр в организации: предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела.

Источники индивидуального сопротивления:

- Привычки и страх перед неизвестностью. Люди привыкли к традиционным формам отчетности и методам анализа и не хотят учиться чему-то новому. Новые методы -- это неизвестность, а неизвестность для очень многих означает риск, то есть опасность. Поэтому нужно организовать обучение сотрудников, а затем постепенно вводить новые методы. Целесообразно объяснять и показывать на примерах преимущества системы контроллинга. Может быть, целесообразно создать компьютерную модель для выработки у сотрудников страховой компании навыков мышления категориями контроллинга.

- Чувство безопасности. Опытные сотрудники будут выступать против новых, не знакомых им методов, если внедрение этих методов станет угрозой для их статуса. Поэтому необходимо привлечь опытных сотрудников к внедрению новой системы, чтобы заранее заручиться их поддержкой.

Активность сопротивления внедрению контроллинга зависит от следующих факторов: степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям; длительность периода внедрения изменения; угрозы потери престижа и власти; преданность работников интересам организации; сила культурно-политических ориентации в подразделениях компании.

Согласно теории инноваций, при распространении любого нововведения сначала его воспринимает группа "ранних новаторов", ориентирующихся на внешние источники информации. Группа, объединенная некоторой идеей, всегда обладает большим весом во всей организации, и именно через нее процесс распространяется дальше, на всех остальных сотрудников компании.

Процесс восприятия (диффузии) инноваций может проходить двумя способами: реадаптация, т.е. ломка инерции поведения сотрудников страховой компании; рутинные изменения, когда нововведение является лишь видоизменением стандартного поведения.

Реадаптация -- болезненный процесс, особенно если он связан с ломкой глубинного слоя корпоративной культуры. Любые преобразования, входящие в противоречие с корпоративной культурой, встречают сопротивление, и наоборот: действия, согласующиеся с культурой, воспринимаются с большей готовностью. "Культурный риск" организационных нововведений зависит от степени их соответствия корпоративной культуре и от важности собственно нововведений.

Важность грамотного управления затратами для стратегии страховой компании высокая, соответствие культуре -- среднее (так как в компаниях привыкли нормировать затраты, но не привыкли к применению контроллинговых показателей). Итак, внедрение контроллинга, попадает в зону управляемого риска.

Было бы разумно представить грядущие изменения так, чтобы они вписывались в существующую корпоративную культуру, "построить новое из кирпичиков старого", т.е. действовать методом наименее болезненных рутинных изменений. Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно сделать разными способами (эти способы лучше всего комбинировать):

Имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Распространение новых методов часто сравнивают с инфекционной болезнью. К тому же, здесь действует своего рода синергический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть "как все", ассоциироваться с целевой группой ("все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы -- передовые"), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.

Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания страховой компании. Если сотрудники это понимают и если они преданы своей фирме, сопротивление изменениям будет минимальным.

Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса -- обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга -- великолепная возможность упрочить свой статус. И страховая компания, и его сотрудники могут повысить статус благодаря умению обращаться с новыми методами управления и экономического анализа.

Подбор кадров и самореализация сотрудников. Новые сотрудники могут играть важную роль в успешном внедрении новшества не только благодаря имеющимся у них знаниям, но и из-за отсутствия у них инерции поведения.

Игра. Людям нужна игра, чтобы не терять интереса к жизни; они ищут новые "игрушки", одной из которых может стать контроллинг. Поэтому контроллинговые аналитические таблицы должны быть красиво оформлены, аналитические отчеты доступно написаны (насколько это возможно), простым языком и без "воды".

Новое. Существуют люди-новаторы, руководствующиеся принципом "все новое -- прекрасно". Восприятие нового для них -- способ существования: они могут существовать только в движении, как акулы, дыхательный аппарат которых устроен так, что они умирают от удушья, если останавливаются. Таких людей необходимо как можно раньше "вычислить" и привлечь на свою сторону: если они пользуются авторитетом в коллективе, за ними могут пойти остальные.

Рассмотрим последовательность работ по внедрению методики контроллинга и создания соответствующей информационной системы (служба контроллинга в страховой компании может внести свои коррективы, включить в нее какие-то дополнительные этапы).

Основной идеей является нацеленность на быстрейший "запуск" сбора контроллинговой информации для того, чтобы руководство компании увидело реальную отдачу от работы службы контроллинга. Не следует оптимистично полагать, что систему сбора информации с нужной периодичностью можно запустить сразу же. Пройдет несколько месяцев, прежде чем система сбора информации реально заработает. За это время служба контроллинга должна провести комплексное обследование компании, что обеспечит хороший задел для будущей работы; позволит решить множество методических и организационных проблем, устранить препятствия на пути работы системы сбора информации, составить детальный классификатор затрат на предприятии, провести несколько семинаров с работниками предприятия и еще много другой необходимой работы.

После того как система оперативного сбора фактической информации начнет работать, служба контроллинга может вплотную заняться преобразованием системы планирования выручки, затрат и финансового результата в компании. Чтобы успешно провести этот этап работ, необходимо заручиться поддержкой планового отдела. Накопив в ходе комплексного обследования и разработки системы сбора информации необходимые знания о документообороте в компании, служба контроллинга может заняться оптимизацией этой стороны деятельности страховой компании. Работа должна проводиться на постоянной основе и иметь форму процесса непрерывных улучшений по большинству бизнес-процессов или реинжиниринга (т.е. радикальной перестройки) отдельных выбранных бизнес-процессов. Параллельно с отдельными этапами работ идет доработка информационных систем предприятия.

При любом варианте внедрения работа системы контроллинга должна базироваться на экспертной диагностике финансово-хозяйственного состояния компании.

2.4 Организация службы контроллинга инноваций в ОАО "Русская страховая компания"

Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений в страховании. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности страхового рынка. Кроме того, инновации, особенно технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности страховой компании, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего, следует выделить следующие виды рисков: технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия; временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: "поздний" выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований; экономические, возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; страховой продукт может оказаться очень дорогим и непродаваемым.

Рост конкуренции и глобализации страхового рынка требует от страховщиков сокращение сроков создания и распространения нововведений, что сопряжено с возрастанием издержек на исследования и разработки. При разработки инноваций следует учитывать факторы внешней среды и придерживаться соответствующих им требований к системе управления инновациями в страховой компании .

В настоящее время в России на предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура предприятия. ОАО "Русская Страховая Компания" благополучно и эффективно применила на практике данный вид организационной структуры. (Приложение 5.) Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними, демократического централизма, то есть рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Организация службы контроллинга инноваций в ОАО "Русская страховая компания" предполагает открытость всех структурных подразделений для осуществления контрольных процедур. Изучив и проанализировав цели, задачи и функции каждого подразделения компании я пришла к выводу, что службу контроллинга инноваций следует внедрять как структурное подразделение управления делами, так как его основными функциями является: контроль за соблюдением стандартов организации и осуществления документооборота и делопроизводства, подготовка запросов на предоставление необходимой для контроля информации, подготовку отчетов, заключений, замечаний, докладных или служебных записок по результатам; прием, учет, регистрация, передача по назначению, формирование и оформление контрактной и типовой документации страховых продуктов, передача на утверждение руководством компании организационно-распорядительной, функционально-технологической, контрактной и типовой документации. Из вышесказанного следует, что служба контроллинга инноваций, будучи структурным подразделением управления делами, своевременно и оперативно сможет отслеживать и обрабатывать информацию, касающуюся инновационного развития страховой компании.

Служба контроллинга инноваций в страховой компании создается в соответствии с учредительными документами страховщика, а также утвержденным положением страховой компании о службе контроллинга инноваций. Указанное положение является внутренним документом страховой компании, определяющим ее права и обязанности. Руководитель службы контроллинга инноваций назначается и освобождается от занимаемой должности Советом директоров страховой компании. Порядок назначения и освобождения от должности руководителя должен обеспечить его независимость от линейных и функциональных руководителей страховой компании. Службе контроллинга инноваций и ее сотрудникам предоставляются необходимые права для осуществления контроля. Сотрудники службы, в частности, имеют право получать от руководителей структурных подразделений страховой компании и уполномоченных ими сотрудников необходимые для проведения анализа, контроля и проверок документы. К этим документам относятся бухгалтерские, кассово-расчетные и другие документы, а также приказы и другие распорядительные документы, изданные руководством страховой компании.

В своей деятельности службе контроллинга инноваций следует руководствоваться следующими документами: Законодательством РФ; уставом компании; приказами, распоряжениями генерального директора; правилами внутреннего трудового распорядка; правилами оформления документов ОАО "РСК"; инструкцией по делопроизводству в ОАО "РСК"; положением о службе контроллинга инноваций; должностными инструкциями сотрудников службы контроллинга инноваций; Гражданским кодексом РФ; функционально-технологическими документами компании.

В стратегическом аспекте контроллинг поддерживает процесс принятия решений о направлении инновационной деятельности, основываясь на инструментарии стратегического контроля. Базируясь на результатах анализа шансов и рисков, а также сильных и слабых сторон страховой компании, контроль помогает менеджерам отсеивать стратегически неперспективные инновационные идеи. Оперативный контроль в большей степени направлен на поддержку процессов планирования, контроля и регулирования текущего хода реализации инновационных проектов.

Основываясь на вышесказанном, выделим основные принципы, по которым следует работать службе контроллинга инноваций: прогнозирование и планирование будущего хода реализации фаз инновационного проекта которые должны базироваться на учете настоящего состояния системы, при этом прошлое состояние забывается; планирование и контроль параметров инновационного проекта осуществляемое только по "узким местам", то есть внимание концентрируется не на всех, а лишь на определяющих параметрах проекта; контроль плановых величин и анализ возникающих отклонений проводимый на основе сравнения трех величин: план - факт - желаемая перспектива; системная оценка полученных результатов на отдельных фазах инновационного проекта.

Для эффективного и качественного функционирования, служба контроллинга инноваций должна выполнять следующие задачи: ориентация нововведений на стратегические цели страховой компании; регулярный мониторинг взаимодействия, коммуникаций и бизнес-процессов между структурными подразделениями компании, сопряженными с инновационным направлением; осуществление обратной связи со структурными подразделениями; проведение плановых аудитов, приоритетных проверок и консалтинг по рискам и контролю; информационная поддержка и контроль за ходом инновационных проектов.

Для решения поставленных задач служба контроллинга инноваций должна выполнять следующие функции: разработка необходимых контроллинговых формуляров, унифицирующих процесс сбора и обработки информации; оценка данных текущего учета; заполнение и обработка контроллинговых формуляров, фиксирующих плановые и фактические величины; выявление и анализ отклонений; прогнозирование дальнейшего хода реализации инновационного проекта; состояние промежуточных отчетов; разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от бюджета; предоставлению отчетов руководству; промежуточная калькуляция продукта на основе фактически достигнутых параметров проекта; окончательный отчет, охватывающий оценку хода и результаты проекта.

Успешный ход реализации инновационного проекта во многом зависит от объема и вида информации, поставляемой сотрудникам, непосредственно участвующим в проекте, а также высшему руководству, внешним и внутренним партнерам. Непосредственным исполнителям должна поставляться подробная и детальная информация, а для высшего руководства - укрупненная и интегрированная. Информация предоставляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и этапов, затраченных ресурсах. Кроме собственно поставки информации отчетность позволяет мотивировать сотрудников, помогает лучше решать возникающие проблемы способствует более эффективному обмену знаниями и опытом в результате междисциплинарного общения.

Основными целями предоставления отчетной информации являются: обеспечение информацией о достижении запланированных сроков, затрат и показателей эффективности реализации проекта; облегчение процессов принятия решений благодаря предоставлению информации о влиянии изменяющихся факторов на параметры и риски инновационные проектов. Достижение поставленных целей возможно лишь благодаря регулярному и своевременному предоставлению сопоставимой, легко читаемой и понятной информации. Информация о проекте поступает в виде отчетности с установленной периодичностью, которая должна согласовываться с учетной политикой страховой компании. Следует выработать определенный стандарт предоставляемой отчетности, однако его не следует делать очень формализованным, так как разный уровень инновативности проектов требует различной степени формализации.

Отчетная документация, за ведение которой отвечает руководитель проекта, может состоять из двух частей. Динамическая часть: краткий отчет; отчет о ходе процесса; анализ тренда по срокам выполнения; отчет о произведенных затратах; анализ соотношения сроки/затраты. Статистическая часть: организационная структура и распределение ответственности; структурный план инновационного проекта; план имеющихся мощностей (ресурсов); план-график или сетевой план (классический или модифицированный с учетом особенностей реализации инновационных проектов).

Документирование информации о проекте имеет особое значение в аспекте демонстрации функциональным подразделениям того факта, что контроллинг проекта не является самоцелью, а решает задачи методической и инструментальной поддержке процесса реализации инновационного проекта. Регулярная и формализованная информация о проекте позволяет: оценивать состояние хода проекта и стимулировать сотрудников к достижению плановых величин; сделать доступной для всех информацию о возникающих проблемах, что позволяет снизить количество ошибок и увеличить вероятность своевременного решения проблемы; лучше использовать знание и опыт всех участников инновационного процесса.

Наряду с перечисленными выше функциями и задачами должны оцениваться риски инновационного проекта, обусловленные как высоким уровнем неопределенности параметров внешней среды, так и неадекватной оценкой потенциала предприятия. В задачи проект-контроллинга входят надзор за ходом реализации проекта, контроль и информационная поддержка эффективного управления проектом. Основная функция контроллинга инновационных проектов заключается в информационно-аналитической и методической поддержке процессов планирования, учета, контроля и анализа параметров проекта, а также консультировании руководства при выработке решений относительно дальнейшего хода реализации фаз проекта.

Естественно, что прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат. План разрабатывает руководитель проекта совместно с сотрудниками проектной группы, однако, методики и инструменты планирования им предоставляют специалисты отдела контроллинга, к компетенции которых относятся также разработка формуляров для планирования и контроля за ходом проекта.

Распределение функций при планировании и контроллинге проекта относительно его параметров достаточно наглядно представлено в схеме распределения функций при планировании и контроллинге проекта (Приложение 6.). Входными параметрами для контроллеров являются (Приложение 7.) описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты.

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся от одного года до двух лет, применяется следующая периодичность: текущий контроль один раз в месяц; промежуточные отчеты перед руководством страховой компании один раз в квартал; сообщение контроллера для проектной группы один раз в два месяца. Работа в службе контроллинга инноваций кропотлива и требует от работников определенных навыков и умений. Контроллер инноваций выполняет на предприятии сервисные функции в области экономики и управлении: обеспечивает прозрачность в отношении затрат и результатов по инновационным проектам, а также по отдельным подразделениям и продуктам; координирует цели и планы подразделений; организует работу по созданию и ведению учета, ориентированного на менеджмент; отвечает за создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия.

Профессиональные знания и требования: основы экономики и организации предприятия; финансовый учет (бухгалтерия); расчет затрат в страховой компании; умение читать и анализировать баланс страховой компании; планирование, расчет и анализ инвестиций; владение методами и инструментами планирования; владение методикой анализа по отклонениям; умение оказывать моральную поддержку сотрудникам страховой компании при возникновении проблем в рамках выполнения ими производственных функций; не разглашать коммерческую тайну предприятия, включая факты, подтверждающие наличие проблемных областей.

Методические способности: способность аналитически мыслить, способность мыслить абстрактно, умение объяснять и доказывать, способность осваивать новое и учиться, коммуникабельность, знание основ коммуникабельности в организациях, умение пользоваться техническими средствами коммуникации и презентации, способность к системному мышлению. Требования к поведению: не держать себя очень "важно" при общении с другими сотрудниками; быть толерантным, то есть терпимым к другим мнениям и суждениям; умение преподносить неприятные факты так, чтобы получатель информации мог бы их легко переносить; не разглашать факты, свидетельствующие о неудаче подразделений и сотрудников компании; применять на практике методы и приемы выработки и принятия коллективных решений.

Следует подчеркнуть, что тип контроллера, требования к его знаниям и способностям, круг задач и обязанностей - категории исторические. Он помогает руководителю эффективно управлять предприятием в сложных условиях рыночной экономики. Можно смело утверждать, что нынешние контроллеры , являются ответственными за стратегию предприятия.

ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ СТРАХОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1 Инновации как фактор развития страховой деятельности. Стратегия инновационного развития

Применительно к страхованию инновацией называется процесс использования научных идей и знаний для разработки новых страховых услуг, для совершенствования системы, обеспечивающий жизненный цикл страхового продукта, и общей системы связей между элементами страхового рынка, подчиняющейся цели обеспечения эффективного функционирования страховых компаний. Инновации в страховании можно классифицировать по различным признакам в зависимости от направления деятельности, которую осуществляет страховая компания. Основными такими направлениями являются создание страхового продукта, сопровождение страхового продукта, развитие каналов сбыта страховых услуг, организационно-управленческая деятельность страховой компании, взаимодействие страховой компании с элементами внешней среды.

В результате инновации в страховании можно классифицировать следующим образом: направление деятельности компании - создание страхового продукта; объект инновации - страховой продукт; вид инновации - продуктовая, производственная; описание инновации - разработка новых страховых продуктов и услуг; направление деятельности компании - сопровождение страхового продукта; объект инновации - процессы, обеспечивающие сопровождение страхового продукта; вид инновации - продуктовая, технологическая; описание инновации - изменение технологии процессов сопровождения с целью их совершенствования, автоматизации процессов за счет внедрение новых информационных технологий; направление деятельности компании - развитие каналов сбыта страховых услуг; объект инновации - система продвижения страховых услуг; вид инновации - продуктовая, торговая; описание инновации - создание новых каналов сбыта страховых услуг путем привлечения новейших аналитических и маркетинговых методов исследования страхового рынка; направление деятельность компании - организационно- управленческая деятельность; объект инновации - организационно- управленческие процессы; вид инновации - процессная, организационная; описание инновации - использование новых методов организации и управления страховой компании, внедрение передовых информационных технологий для оптимизации управления бизнес-процессами компании; направление деятельности компании - взаимодействие с внешними элементами среды; объект инновации - процессы взаимодействия; вид инновации - процессная, организационная или технологическая; описание инновации - использование новых методов и технологий с целью повышения эффективности взаимодействия с элементами внешней среды.

Предпосылкой создания нового страхового продукта является изменение потребностей общества. Изменение потребностей общества может быть вызвано сложившейся экономической и политической ситуацией, которая может перераспределить имущественные интересы общества. Страховой продукт определятся набором основных и вспомогательных услуг, предоставляемых страхователю при заключении договора страхования. Объектом продуктовых инноваций в страховании является основная страховая услуга, а изменения во вспомогательных услугах относятся к технологическим инновациям. Инновационное развитие страховой деятельности, направленное на создание новых страховых продуктов, можно рассматривать с различных сторон.

С одной стороны, страховая компания предпринимает меры для создания совершенно нового страхового продукта для зарубежной и отечественной практики. С другой стороны, страховщик усовершенствует страховой продукт, уже используемый им на рынке, путем придания ему новых качеств. С третьей стороны, страховая компания заимствует продукт, неизвестный на рассматриваемом страховом рынке, и продвигает его как новшество для этого рынка. В сложившейся на российском страховом рынке практике в большинстве случаев новым страховым продуктом является модификация старого продукта, которой присуще новые качества, необходимые для удовлетворения растущих потребностей общества.

Что касается инноваций в сопровождении страхового продукта, то здесь необходимо обратить внимание на повышение качества обслуживания клиента при наступлении страхового случая для чего необходимо внедрение новых передовых технологий. Оказание страховых услуг предполагает установление устойчивых партнерских взаимоотношений между страхователем и страховщиком, которые напрямую зависят от качественного сопровождения страхового продукта на всем протяжении его жизненного цикла. Достигнуть качества, необходимо для сохранения партнерских отношений со страхователем, позволит "инновационное" сопровождение клиента во время действия его договора страхования. В крупной страховой компании, обладающей большой клиентской базой, для обеспечения высокого качества для обслуживания необходимо внедрять инновации, связанные с новейшими информационными технологиями. Примером таких инноваций является CRM-технология сопровождения клиентов, под которой понимается совокупность методов управления процессами комплексного обслуживания клиентов.

Инновации, направленные на развитие новых каналов сбыта страховых услуг, являются наиболее востребованными в современных условиях высокой конкуренции на страховом рынке России. С целью повышения объемов продаж страхового продукта на этапе его внедрения на рынок необходимо создание новых методов сбыта продукта. Одним из перспективных подобных методов является организация продаж с помощью сети Интернет. С учетом активного развития сети Интернет в России страховым компаниям следует обратить внимание на развитие и своевременную модернизацию своих электронных веб-сайтов. Помимо увеличения объемов продаж на рост прибыли страховой компании, ведущей активную политику предоставления услуг посредством сети Интернет, положительно влияет сокращение расходов на ведение дела, достигаемое с помощью Интернет-продаж.

Инновации, имеющие своей целью повышение эффективности организационно-управленческой деятельности компании, связаны с использованием новых методов организации страховой деятельности. Они касаются внедрения новой организационной структуры компании с целью оптимизации бизнес-процессов, протекающих внутри ее. При создании новой организационной структуры необходимо учитывать инновационную составляющую в развитии страховой деятельности. В страховой компании необходимо организовывать специальное подразделение, занимающееся сбором информации о новых идеях, возникающих у сотрудников компании, анализирующее необходимость внедрения инновации и осуществляющее контроль реализации инновационных проектов в различных подразделениях компании. Это обусловлено тем, что именно интеллектуальный потенциал компании играет решающую роль в создании новых идей и осуществлении эффективных инновационных процессов.

Создание инноваций, связанных с взаимодействием организации с элементами внешней среды, имеет различные цели. Одной из целей является создание новых альянсов с другими участниками экономического процесса, в частности, с банками. Интеграция компаний из этих смежных отраслей является наиболее перспективным направлением развития взаимодействия. К неоспоримым преимуществам подобного альянса следует отнести решения каналов сбыта страховых услуг, который достигается через организацию продаж страховых продуктов через представительства банка, участника альянса. Также следует обратить внимание на взаимодействие страховых компаний с государственными органами.

Для достижения целей инновационного развития страховой деятельности необходимо связать все элементы управления инновационной деятельностью единым плановым процессом. Основой планирования является прогнозируемое и текущее состояние внешней среды страховой компании и оценка внутренних возможностей страховщика. Планирование инновационной деятельности страховой компании заключается в конкретизации целей развития компании в целом, и ее структурных подразделений, в частности. Немаловажное значение при планировании инновационной деятельности имеет стремление руководства страховой компании учесть по мере возможности все внешние и внутренние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для успешной инновационной деятельности страховщика.

В ходе процесса планирования инновационной деятельности страховой компании необходимо установить его стратегические направления и приоритеты, а также определить тактические цели и задачи. При планировании инновационной деятельности страховщика важно выделить разработку мер по развитию новых страховых продуктов и развитию новых страховых рынков, обеспечивающих дополнительную прибыль и расширяющих возможность страховой компании. Основополагающими принципами организации планирования инновационной деятельности страховой компании являются: альтернативность, то есть составление нескольких вариантов плана с целью оперативного реагирования на изменения внешней и внутренней среды; гибкость, то есть возможность пересмотра первоначального плана при появлении новых тенденций развития страхового рынка; контроль над выполнением плановых показателей, то есть регистрацию фактов невыполнения плана и определения причин невыполнения с целью недопущения подобных ошибок в дальнейшем; доступность, то есть информирование всех работников страховой компании о поставленных целях и задачах в ходе планирования инновационной деятельности.

Системный подход к построению стратегии инновационного развития предполагает рассмотрение страховой компании как системы взаимозависимых элементов, к числу основных из которых относятся: технологии страховой деятельности, информационное обеспечение, персонал компании и ее организационная структура. Для разработки и реализации стратегии инновационного развития используется стратегическое планирование, исходные данные для которого определяются в результате анализа основных элементов внешней среды компании. Под стратегией инновационного развития страховой компании понимается концептуальная основа ее деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи инновационного развития страховой компании, а также пути их решения. В процессе разработки стратегии инновационного развития формируется общее представление о будущем состоянии страховой компании, при этом должны быть учтены мнения всех заинтересованных сторон, особенно акционеров и представителей высшего руководства компании.

Далее необходимо провести сбор данных о конкурентах, оценить влияние тенденции страхового рынка, учесть другие важные факторы внешней среды. Все это необходимо для проведения анализа перспектив развития страхового рынка, в целом, и страховой компании в частности. После указанного анализа и формулирования миссии страховой компании определяются приоритеты по основным видам страховой деятельности. Непосредственно стратегическое планирование инновационного развития страховой компании представляет собой процесс определения желаемого целевого состояния страховой деятельности и оптимальных путей его достижения на основе имеющихся у страховщика ресурсов. Важной составляющей стратегического планирования является аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения.

Для обеспечения эффективной инновационной деятельности страховой компании необходимо определить и довести до всех сотрудников компании цели инновационной деятельности. Они должны представлять собой конкретные, ключевые результаты, достижение которых руководство и сотрудники компании должны обеспечить в течение определенного периода. В зависимости от уровня структурных подразделений страховой компании, для которых формируются цели, цели необходимо разделить на стратегические, функциональные и операционные. В стратегических целях должно найти развернутое отражение того, к чему стремится страховая компания. Функциональные цели должны разрабатываться на уровне функций страховой компании. Операционные цели необходимо ставить на уровне линейных подразделений страховой компании.

Большое значение для правильной постановки целей имеет понимание механизма взаимозависимости внешней и внутренней среды страховой компании. В зависимости от состояния страховой компании и задач, поставленных перед ней ее акционерами, для каждой конкретной страховой компании необходимо разработать свою собственную стратегию инновационного развития, которая должна отражать ее возможности, цели и специфические условия, в которых находится страховщик. При выборе стратегии инновационного развития необходимо основываться на поиске и укреплении рыночных позиций, обеспечивающих страховой компании долгосрочные конкурентные преимущества. Это должно достигаться удержанием лидирующих позиций в качестве предлагаемых клиентам новых страховых продуктов, которые не должны иметь аналогов на данном страховом рынке либо должны обладать привлекательными для страхователя особенностями.

Для достижения конкурентных преимуществ, страховой компании необходимо обеспечить наличие высококвалифицированных специалистов, обладание знаниями специфики страховых интересов определенных групп клиентов, наличие деловой репутации на страховом рынке, применения современных информационных технологий и эффективной системы управления ресурсами страховой компании. Все это должно быть результатом разработки страховой стратегии, а именно стратегии маркетинга, стратегии развития организационной структуры, стратегии развития информационных технологий и управления персоналом страховой компании. Процесс выбора стратегии страховой компании состоит из этапов разработки, анализа и оценки.

На этапе разработки стратегии необходимо сформулировать несколько альтернативных вариантов стратегии, которые позволяют достичь поставленных перед страховой компанией целей. На втором этапе, этапе анализа, стратегию необходимо проверить на соответствие целям страховой компании, а также сформулировать основные задачи, установить сроки их решения и определить ресурсное обеспечение стратегии. На конечном этапе выбора стратегии необходимо провести оценку альтернативных стратегий путем их всестороннего рассмотрения и определения возможности достижения максимального результата от инновационной деятельности. На этом этапе происходит окончательный выбор лучшей стратегии инновационного развития страховой копании.

3.2 Маркетинг как инструмент внедрения инновационных разработок на страховом рынке

Общий смысл маркетинговой деятельности состоит в помощи производителю и потребителю найти друг друга, в связывании их долговременными, взаимовыгодными отношениями. Страховой маркетинг включает следующие основные функции: исследовательская (анализ рынка), что немаловажно учитывать при создании инновационных разработок; стратегическая (прогнозирование, планирование и контроль); предпринимательская (максимальное расширение сферы оказания страховых услуг посредством эффективного удовлетворения спроса страхователей). Все эти функции являются составляющими процесса разработки и внедрения инноваций в страховой компании. Маркетинговая стратегия тесно переплетается с инновационной стратегией страховой компании в следующих направлениях: разработка набора страховых продуктов; организация системы продаж (выбор и подготовка каналов продаж, обучение персонала и так далее); поддержание контактов с потребителями (личные, корпоративные, общественные связи, реклама).

В маркетинге продуктом называется все, что может быть предложено к потреблению на свободном рынке и предназначено для удовлетворения определенных нужд. Страховой продукт - набор основных (страховых) и вспомогательных услуг, представляемых страховой компанией за определенную плату клиенту с целью удовлетворения его потребностей, функционально представляет собой вариацию правил страхования (одних или нескольких) путем полной или частичной конкретизации всех или некоторых сущностей (права, обязанности, объекты, риски, исключения и так далее). С точки зрения реализации страховая услуга имеет следующую структуру: сама услуга, заключающаяся в гарантии предоставления страховой защиты на случай оговоренных рисков; форма услуги с общими и индивидуальными условиями ее оказания; обеспечение услуги.

Оказание страховой услуги только начинается с продажей полиса и продолжается весь период действия его действия. Важнейшей завершающей стадией оказания страховой услуги является производство страховой выплаты. Качество обслуживания страхователя на этой стадии во многом определяет успех развития страховой деятельности компании. Характерными особенностями страхового продукта, влияющими на выбор страхователя, является: престижность и качество продукта; цена продукт; надежность обещаний страховщика; дополнительный сервис. Номенклатура (линейка) страховых продуктов должна быть ориентирована на целевые группы потенциальных клиентов, иметь характерные отличия от аналогичных продуктов конкурентов и обеспечивать возможность быстрого изменения при изменении конъюнктуры рынка.

Необходимость разработки новых страховых продуктов может возникнуть по следующим причинам: необходимость освоения нового для страховщика сегмента страхового рынка при невозможности использовать опыт других страховщиков; желание выйти в лидеры на данном сегменте, используя в качестве инструмента прорыва новый, незнакомый клиентам страховой продукт. В остальных случаях страховщики обычно копируют удачные разработки конкурентов или модернизируют имеющиеся продукты.

Разработка нового продукта обычно включает этапы:

1. предварительная разработка: маркетинговое исследование страхового рынка для выявления и определения потребностей в новых продуктах; поиск идеи и разработка нового продукта и ее экономический анализ; поиск целевого сегмента для нового продукта; актуарные расчеты для оценки перспективности выбранного сегмента;

2. превращение идеи продукта в концепцию - разработка технического ядра продукта и его рекламной оболочки: корректировка правил страхования; уточнение тарифов, условий, бонусов; составление и реализация плана рекламной компании.

3. разработка маркетинговой стратегии продвижения на рынке нового продукта: уточнение клиентской группы; выбор каналов продаж, организация продаж.

В последние годы наметилась тенденция разработки комплексных продаж, то есть предложение страховых услуг, состоящих из нескольких логически связанных между собой страховых продуктов. Комплексный подход выражается и в разработке линейки, нацеленной на удовлетворение клиентов с разными экономическими возможностями. Применительно к предприятию комплексный продукт еще называют программой страхования.

Отсутствие продуманного плана по выбору каналов сбыта страховых продуктов, неиспользование преимуществ каждого из них часто обрекают страховщика на неудачу. Следовательно, к основной задаче перемещения страхового продукта от страховщика к потребителю надо отнести задачу выбора тех посреднических звеньев, которые оптимально соответствуют уровню развития рынка, в условиях которого функционирует страховая компания; это также зависит от вида страхового продукта, от уровня страховой культуры населения, от финансового состояния страховой организации и других факторов. Результат системы продаж страхового полиса, выраженный в заключении договора страхования, зависит от множества факторов. Среди них межличностных отношений, уменьшение общения с потенциальным страхователем и способность доходчивого и убедительно преподнести страховой продукт и целый ряд других факторов.