Анализ и повышение квалификации персонала в учреждении

Деятельность Учреждения финансируется Учредителем в соответствии с договором, заключенным между Учредителем и Учреждением.

Финансирование Учреждения осуществляется на основе нормативов, определяемых в расчете на одного пациента с учетом вида, типа и категории Учреждения и реализуемых им медицинских программ. Привлечение Учреждением дополнительных средств не влечет за собой снижения нормативов и (или) абсолютных размеров его финансирования из бюджета Учредителя. Учреждение распоряжается имеющимися денежными средствами в соответствии со сметой расходов, утвержденной Учредителем. Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. При недостаточности у Учреждения указанных средств ответственность по его обязательствам несет Учредитель в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Учреждение вправе осуществлять предпринимательскую деятельность и распоряжаться доходами от этой деятельности в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, настоящим уставом и внутренними документами Учредителя.

Доходы, полученные в результате предпринимательской деятельности, используются в соответствии с основными целями деятельности Учреждения, определенными настоящим уставом, и учитываются на отдельном балансе. Учреждение ведет раздельный учет доходов и расходов от предпринимательской деятельности. Учреждение не вправе без согласия Учредителя заключать сделки, возможными последствиями которых является отчуждение основных фондов Учреждения в пользу третьих лиц, а также иные сделки, совершение которых ограничено в соответствии с законодательством Российской Федерации и внутренними документами Учредителя.

Учреждение осуществляет в соответствии с законодательством Российской Федерации бухгалтерский учет результатов хозяйственной деятельности, ведет статистическую и бухгалтерскую отчетность, отчитывается о результатах деятельности в порядке и сроки, установленные законодательством Российской Федерации.

За искажение отчетности должностные лица Учреждения несут установленную законодательством Российской Федерации дисциплинарную, административную и уголовную ответственность.

Контроль и ревизия деятельности Учреждения осуществляется ОАО «РЖД», а также налоговыми и иными органами (в пределах их компетенции), на которые в соответствии с законодательством Российской Федерации возложена проверка деятельности негосударственных учреждений здравоохранения.

В составе НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» 2 поликлиники, стоматологическое отделение, 2 здравпункта и медпункт вокзала на станции Котлас - Южный.

Структура управления производством - это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определениями правами и обязанностями [2, с. 93-97].

При формировании организационных структур главное внимание уделяется приданию им динамичности, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным внутренней среде. НУЗ «Отделенческая поликлиника ОАО «РЖД» имеет линейную структуру управления (Приложение А).

При линейной структуре во главе производственного звена лобового уровня стоит руководитель - единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.

Структура НУЗ «Отделенческая поликлиника ОАО «РЖД» имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

2.2 Анализ существующей системы повышения квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

2.2.1 Анализ персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Фактически на конец 2009 года по НУЗ «Отделенческая поликлиника» число работающих составило 216 человек. В том числе мужчин 29 человек, что составляет 13,4%, женщин 187 человек - 86,6%, данные изображены на рисунке 1. Из рисунка 2 видно, что в данном учреждении медицинский персонал 175 человек в удельном весе составляет 81,02%, управленческий персонал 41 человек - 18,98%.

В состав аппарата управления учреждением - НУЗ «Отделенческая поликлиника» входят: Главный врач; Заместитель главного врача по лечебной части; Заместитель главного врача по клинико-экспертной работе; Заместитель главного врача по административно-хозяйственной части; Заместитель главного врача по организационно-методической работе; Главная медицинская сестра; Главный бухгалтер.



Рисунок 1 - Гендерный состав работников предприятия

Рисунок 2 - Персонал НУЗ «Отделенческая поликлиника»

Схематично структуру персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника» можно представить в виде рисунке 3.



Рисунок 3 - Структура персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника»

Из медицинского персонала учреждения врачи - 36 человек, что в удельном весе составляет 16,67%. В том числе женщины 25 человек - 11,57%. Средний медицинский персонал - 106 человек, что в удельном весе составляет 49,07%. Младший медицинский персонал представляет 43 человека - 19,91%. Управленческий персонал - 31 человек, что составляет 14,35%.Структура соответствует штатному расписанию. Средний возраст работников НУЗ «Отделенческая поликлиника» по категориям составляет:

Аппарат управления - 43 года.

Врачи - 37 лет.

Средний медицинский персонал - 35 лет.

Младший медицинский персонал - 34 года.

Прочий персонал - 33 года.

Рисунок 4 - Средний возраст персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника»

Как видно из анализа возраста персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника», все работники подходят под категорию от 35-45 лет, а это говорит о том, что персонал поликлиники имеет средний возраст и ещё долгое время не выйдет на пенсию и будет продолжать работу.

35 человек, занятых в учреждении имеют высшее образование, что составляет 17,59% к общей численности работающих. Из них:

- медицинское 16,58%

- немедицинское 1,01%

111 человек - среднее специальное образование. Из них:

- медицинское 48,24%

- немедицинское 7,54%

Численность персонала в организации в 2005 году увеличилась на 9 человек, это связано с расширением и доукомплектованием штатов, в связи с расширением коечного фонда:

- средний медицинский персонал +4 человека;

- младший медицинский персонал +4 человека;

- управленческий персонал + 1 человек.

В 2006 году численность персонала уменьшилась на 6 человек. Произошло сокращение штатов младшего медицинского и прочего персонала, доукомплектование штата врачей:

- врачей - 1 человек;

- средний медицинский персонал - 6 человек, в том числе декретный отпуск 3 человека, выход на пенсию 3 человека

- прочий персонал - 1 человек, в т.ч. увольнение по собственному желанию 1 человек.

За 2009 год численность уменьшилась на 8 человек, это связано с сокращением штатов младшего медицинского и прочего персонала. В том числе: выход на пенсию 2 человека, увольнение по собственному желанию 6 человек (неудовлетворение размером заработной платы). В ходе оценки существующей системы повышения квалификации удалось выяснить, что в НУЗ «Отделенческая поликлиника» существуют и достоинства и недостатки по данному вопросу.

Достоинства:

- укомплектованность персоналом по НУЗ «Отделенческая поликлиника» на 2009 год составляет 96,3%.

- 55,78% специалистов имеют среднее специальное, а 17,59% высшее образование, что говорит о высоком потенциале организации, возможности дальнейшего повышения конкурентоспособности в данной отрасли.

Недостатки:

- средний возраст персонала указывает на его устаревание, что в учреждениях здравоохранения не редкость, а правило.

- из 216 человек (100%), лишь 24 работника (11%) повысили свою квалификацию в 2009 году.

2.2.2 Анализ системы повышения квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника»

Вопросами подготовки и повышения квалификации сотрудников НУЗ «Отделенческая поликлиника» занимаются главный врач НУЗ «Отделенческая поликлиника», начальник медицинской части, главная медицинская сестра больницы. Согласно приказам Министерства здравоохранения РФ, специалисты высшего и среднего медицинского звена должны повышать свою квалификацию не реже 1 раза в пять лет.

Подготовка руководителей и специалистов производится по дифференцированным программам. Предварительно за год составляется план-заявка на повышение квалификации для специалистов высшего звена начальникам медицинской части, среднего звена главной медицинской сестрой. План-заявка на повышение квалификации средних медицинских работников по НУЗ «Отделенческая поликлиника» на 2009 год показан в таблице 2.

Таблица 2 - План-заявка на повышение квалификации средних медицинских работников по НУЗ «Отделенческая поликлиника» на 2009 год

Наименование специальности	Тематика цикла	Наименование должности	Вид обучения	Кол-во человек
Сестринское дело	Сестринское дело при инфекциях	Палатная медицинская сестра инфекционного отделения	Усовершенствование	1 чел.- 1 полугодие
Сестринское дело в педиатрии	Сестринская помощь детям	Палатная медицинская сестра детского отделения.	Усовершенствование	2 чел. - 1 полугодие, 1 чел. - II полугодие
Организация сестринского дела	Управление и экономика в здравоохранении. Современные аспекты управления, экономика здравоохранения	Старшая медицинская сестра терапевтического отделения	Усовершенствование	1 чел. - 1 полугодие
Медицинский массаж		Медицинская сестра по массажу	Специализация	1 чел. - II полугодие
Лечебное дело	Охрана здоровья сельского населения	Фельдшер ФАП	Усовершенствование	4 чел. - II полугодие

Аналогично составляется план-заявка для специалистов высшего звена. Заявки отправляются в Министерство здравоохранения, откуда приходят учебные путевки. По ним персонал проходит обучение. Оплата обучения осуществляется Министерством здравоохранения кроме командировочных расходов, оплачиваемы учреждением. Командировочные расходы включают: стоимость проезда до учебного заведения и обратно; стоимость проживания в общежитии. За время обучения работнику начисляется средняя месячная заработная плата.

В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории - не менее 5 лет, высшей категории - не менее восьми лет.

Работник проходит обучение, компьютерный контроль, пишет работу по своей специальности и проходит аттестацию, проводимую комиссией, назначаемой Министерство здравоохранения. Она дает заключение о присвоении или не присвоении категории и выдаче сертификата профессиональной квалификации.

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что ежегодно происходит увеличение работников, проходящих профессиональное обучение, как высшего, так и среднего звена. Обучение проходят и руководящие кадры организации.

Таблица 3 - Отчет о профессиональном обучении работников НУЗ «Отделенческая поликлиника» за 2007-2009 гг.

Год	2007	2008	2009
Наименование	Всего	Руководители	Специалисты	Всего	Руководители	Специалисты	Всего	Руководители	Специалисты
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Повысили квалификацию	14 (7%)	1	13	31 (14%)	0	31	24 (9%)	1	23
В т.ч.: в институтах по повышению квалификации	4	1	3	7	0	7	6	1	5
На курсах повышения квалификации	10	0	10	24	0	24	18	0	18
По отдельным профессиям:
Главный врач	1			0			0
Зам. главного врача	0			0			1
Терапевт	1			1			1
Психиатр	1			0			0
Невролог	0			1			0
Инфекционист	0			1			0
Гинеколог	1			1			0
Отоларинголог	0			0			1
Педиатр	0			1			1
Рентгенолог	0			0			1
Хирург	0			1			1
Фельдшер	0			2			1
Акушерка	0			2			1
Лаборант	2			0			0
Мед. сестра	8			20			15

В таблице 4 представлен отчет о квалификационном составе работников НУЗ «Отделенческая поликлиника» за 2007-2009 гг., (чел.), но этого не достаточно для работы предприятия.

В 2007 году.

В 2008 году.

В 2009 году.

Рисунок 5 - Оценка уровня повышения квалификации персонала за 2007-2009гг.

По данным таблицы 3 и рисунка 5 можно сделать вывод, что, как и врачи, так и средний медицинский персонал организации получают или повышают свою категорию, ежегодно увеличивается количество медицинских сотрудников, имеющих II, I квалификационную категорию, сотрудников, имеющих сертификат соответствия.

Таблица 4 - Отчет о квалификационном составе работников НУЗ «Отделенческая поликлиника» за 2007-2009 гг. (чел.)

Год, категория	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Звено	II кат.	I кат.	Высш.	Сертиф.	II кат.	I кат.	Высш.	Сертиф.	II кат.	I кат.	Высш.	Сертиф.
Врачи	2	6	2	10	3	7	2	19	2	9	2	22
Сред. мед. персонал	33	24	-	46	37	26	-	62	42	27	-	85

За 2007 год повысили свою квалификацию - 20 врачей и 103 человека из среднего медицинского персонала. За 2008 год повысили свою квалификацию - 31 человек из врачей и 125 человека из среднего медицинского персонала. За 2009 год повысили свою квалификацию - 35 врачей и 154 человека из среднего медицинского персонала. Это говорит о том, что в НУЗ «Отделенческая поликлиника» за 2007-2009 гг.происходило повышение квалификации персонала.

При получении или подтверждении категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата. Помимо курсов повышения квалификации в больнице ежемесячно в каждом подразделении проводятся техучебы с приглашением специалистов разных областей. Проводятся обще-больничные линейки, собрания, конференции, приуроченные учебным мероприятиям или решению производственных вопросов. Содержание работы всех мероприятий увязывается с требованиями производства. Учебные мероприятия ориентированы на оказании помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников учреждения.

Для того чтобы детально проанализировать мотивацию персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника», была разработана и предложена анкета (приложение Б), включающая в себя 10 пунктов. Это необходимо для того, что бы понять как повлияет обучение на мотивацию работников и сможет ли может ли повышение квалификации повлиять на работу всего предприятия. Как сами работники оценивают различные характеристики своей работы. Анкета, была предложена всем подразделениям организации, и было необходимо расставить пункты анкеты в том порядке, в каком каждый работник считает его более значимым для себя. Получены следующие результаты. Из 100 опрошенных 38 работающих на первое место поставили статью - хороший заработок, 18 - оплата, связанная с результатами труда, 12 - хорошие шансы продвижения по службе. Это говорит о том, что ведущее место в мотивации труда работников разных должностей НУЗ «Отделенческая поликлиника» занимает оценка результатов и оплата труда работников. В основном мотивация труда работников НУЗ «Отделенческая поликлиника» складывается из таких групп мотивов, связанных с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, степени внутренней удовлетворенности своей работой.

Таблица 5 - Мотивация работников НУЗ «Отделенческая поликлиника»

Факторы	Процент
1	2
1. Хорошие шансы продвижения по службе	12
2. Хороший заработок	38
3. Оплата, связанная с результатами труда	18
4. Признание и одобрение хорошо выполненной работы	10
5. Работа, которая заставляет развивать свои способности	6
Продолжение см. на с.42
Продолжение табл. 5
6. Сложная и трудная работа	1
7. Работа, позволяющая думать самостоятельно	7
8. Высокая степень ответственности	2
9. Интересная работа	3
10.Работа, требующая творческого подхода	3

Мотивы получения материальных благ - слабая группа мотивов труда, с переходом на новые условия хозяйствования, мотивирующие функции оплаты труда должны меняться. Планирование средств на оплату труда персонала учреждения не может быть просто расчетной процедурой, как это было и продолжает происходить в настоящее время в большинстве медицинских учреждений.

В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы экономического управления. Одним из таких методов является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения системы дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи. В тоже время необходимо пересмотреть привычные подходы численности медицинского персонала, разработанные 25 лет назад. Необходимо переходить на экономические методы планирования численности медицинского персонала, тем самым, усиливая и мотивирующие аспекты трудовой деятельности.

Резервом улучшения материального положения работников НУЗ «Отделенческая поликлиника», стимулирования их мотивации является целевое использование средств, полученных по внебюджетным источникам, предназначенным на увеличение заработной платы работников, премий и других выплат премиального вознаграждения и уходящим на покрытие недостатка бюджетных средств, что негативно отражается на мотивации персонала. Средства, получаемые в таблице 5 по внебюджетным источникам составляют, наименьшую долю в общем, финансировании. Теперь рассмотрим, как проходит повышение квалификации управленческого персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД». Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие. Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик управленческого персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» решаются следующие основные задачи:

установление функциональной роли оцениваемого работника;

разработка программы развития нового или работающего специалиста;

определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Таблица 6 - Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки управленческого персонала, проводимые в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» приводятся на рисунке 6. Деловая оценка управленческого персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Рисунок 6 - Система комплексной оценки управленческого персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки управленческого персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 7 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 7 - Перечень показателей оценки результатов труда в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
1	2
Руководитель (главный врач)	Прибыль, ее рост, оборот капитала.
Линейные руководители (Заместители главного врача)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства.
Главный бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Отдел кадров	Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Наряду с количественными показателями - прямыми, в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов.

К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены.

Оценка персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки управленческого персонала, существует и в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

развитие персонала и усиление мотивации труда;

определение соответствия работника занимаемой должности;

выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Процесс аттестации в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лис. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии.

Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» в июне 2008 году, выглядит следующим образом.

прошли аттестацию - 30 человек, из них:

аттестованы - 26 человек;

аттестованы с условием устранения недостатков -2 человек;

не аттестованы - 2 человек;

зачислены в резерв на выдвижение - 7 человек;

направлены на повышение квалификации, переподготовку - 4 человека.

Результаты аттестации позволяют руководству НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Помимо методики непосредственной количественной оценки для анализа процедуры аттестации использован анкетный опрос. Он включает 8 вопросов, отражающих практические аспекты проводимой технологии. (Приложение В) Результаты представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Результаты анкетного опроса в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Вопрос	Эксперт № 1	Эксперт № 2	Эксперт № 3	Эксперт № 4	Эксперт № 5
Вопрос № 1	B	B	B	B	B
Вопрос № 2	A,B	B	A	A,B	B
Вопрос № 3	A	A	A	A	A
Вопрос № 4	A,B,C	A,C	A,C	A,B,C	A,B,C
Вопрос № 5	A,B,C,D	A,B,C,D	A,B,C,D	A,B,C,D	A,B,C,D
Вопрос № 6	C	C	C	C	C
Вопрос № 7	E	E	E	E	E
Вопрос № 8	A	B	B	A	B
Стаж (лет)	20	19	25	3,5	2

Рисунок 7 - Соотношение критериев оценки процедуры аттестации в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Как удалось выяснить в ходе аттестации информирование о проведении аттестации осуществляет главный врач НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД», что подтвердили все сотрудники. Согласно установленному регламенту сведения до аттестуемых должны доводиться не менее чем за месяц. Взаимосвязь между аттестационной комиссией и работниками осуществлялась в благоприятном коллективе, и члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы. Ответы на следующий вопрос разнятся, что вводит в недоумение. При изучении процесса аттестации 100 % работников считает, что оцениваются специфические знания, характерные для вашей должности и знание, при этом 60 % работников отметили общеорганизационные ценности, а 40 % посчитали, что таких вопросов не было в аттестационном листе. Информирование о целях, задачах, сроках, форме и месте проведения аттестации указали 100 % работники НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД».

Но аттестационная комиссия не объяснила её необходимость и не ознакомила с аттестацией. При изучении целей аттестации, сотрудники указали материальное или нематериальное поощрение, хотя аттестация предусматривает, и повышение или понижение в должности, увольнение, и перевод в другое отделение, и проверку уровня знаний. Исходя из этого, сотрудники не знакомы с функциями процедуры, так как им не предоставили Положения об аттестации. 60 % сотрудников считают, что аттестация подразумевает мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала и 40 % - необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. Результаты анкетного опроса подразумевают, что проходящие аттестацию не видят стратегической цели аттестации и точных её функций. Это связано с неэффективной работой аттестационной комиссии, которая не донесла до сотрудников сути аттестационной процедуры.

В ходе анализа системы повышения квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» выяснилось, что на данном предприятии:

аттестация управленческих кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

отсутствует планирование и контроль деловой карьеры работников.

не происходит формирование кадрового резерва.

Поэтому возникла необходимость в предложении рекомендаций по совершенствованию системы повышения квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД», а это повысит эффективность работы поликлиники.

2.3 Разработка рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

достижение взаимосвязи цели деятельности НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» и отдельного сотрудника;

обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

изучение карьерного потенциала сотрудников;

обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» - необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала. В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус. Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности поликлиники, что наглядно показано на рисунке 8.

Рисунок 8 - Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Система управления карьерой в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения.

Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой. Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

Наличие кадрового резерва в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Подготовка кадрового резерва НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» - это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки. В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения. Эффективной формой подготовки кадрового резерва должна стать стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

При этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва - число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя. Необходимо при формировании и использовании кадрового резерва НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату. Для повышения эффективности работы НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» автором дипломного проекта разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2010-2011 годы, который представлен в таблице 9.

Таблица 9 - План организационно-технических мероприятий по повышению квалификации в НУЗ «Отделенческая поликлиника»

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
1	2	3
Совершенствование организационной структуры.	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей.	Новая рациональная организационная структура управления. Новое штатное расписание.
Система отбора персонала.	Определение потребности в кадрах. Выработка критериев для отбора кадров. Разработка процедур отбора.	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции. Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах. Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль.
Адаптация работников.	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о поликлинике, стандартах и культуре поведения. Программа введения работников в организацию.	Справочник для работников. Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников. Программа по закреплению кадров. Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу поликлиники.
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.). Оценка эффективности обучения.
Оценка результатов работы персонала.	Разработка стандартов деятельности работников. Разработка процедур аттестации и оценки персонала.	Анализ выполнения стандартов. Положение о проведении аттестации. Формы и бланки по аттестации. Формы индивидуальных отчетов.
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе. Разработка Положения о премировании. Создание фонда экономического стимулирования.	Результаты проведенных опросов. Формы морального стимулирования. Формы, методы оценки показателей для материального поощрения. Фонд планового и разового премирования персонала.
Повышение сотрудничества.	Практика торжественного награждения отличившихся работников. Празднование знаменательных дат.	Планы торжественных мероприятий. Информационные материалы о результатах работы.

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала.

Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала.

Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» позволит:

обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»;

своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников поликлиники являются следующие (в соответствии с таблицей 10):

Таблица 10 - Мероприятия по повышению квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Проблема	Способы решения
Снижение роли кадровой службы	Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровой службы внутри организации
Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы	Разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.). Разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы
Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений	Создание Совета по кадровой политике Разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом Подготовка и проведение аттестации
Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики	Утверждение планов работы Разработка методики анализа кадровой ситуации Подготовка методических рекомендаций по работе кадровой службы
Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров	Создание профессиональных и психологических моделей должностей Подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей Формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений Осуществление мониторинга карьеры выпускников
Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации	Подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров Проведение дистанционного обучения Разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих Объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации Создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации
	Разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению Мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации
Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников	Анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования Проведение опроса для выявления отношения к системе стимулирования Совершенствование системы оплаты труда
Неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры	Проведение открытого конкурса в резерв Разработка системы подготовки резерва Организация обучения и стажировки резерва Составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников, уходящих на пенсию

Из таблицы 10 видно, что предложенные мероприятия будут способствовать повышению квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД».

Теперь произведем расчёт экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров (обучения персонала) в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД».

Существует два методологических подхода к оценке эффективности систем профессиональной подготовки кадров, которые заключаются,

во-первых, в определении отношения интегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученного в результате реализации процесса обучения к общей сумме затрат, обусловивших этот эффект;

во-вторых, в соизмерении полученного конечного результата, образующегося при решении задач профессиональной подготовки персонала, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием или целью.

В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности (таблица 11) функционирования системы профессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта.

Таблица 11 - Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение в организацию системы профессиональной подготовки работников	1.Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. 4.Спосбствует повышению уровня квалификации работников.	Снижение текучести кадров. Увеличение прибыли. Сокращение затрат на привлечение новых работников 5.Увеличение производительности труда.

Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или меру результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы затрат, произведенных в процессе обучения. Стоимостная оценка затрат на обучение обычно не вызывает особых затруднений.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:

1 - оценка реакции обучаемых;

2 - оценка уровня знаний;

3 - оценка поведения на рабочем месте;

4 - оценка влияния на результаты работы.

Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»:

- повышение эффективности труда;

- быстрое распространение знаний;

-непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков;

- определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Разумеется, самым простым для анализа является показатель "эффективность труда".

Стоимость одного курса в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата заместителя главного врача по лечебной части, затраты на подготовку помещения и т. д. Заработная плата такого специалиста - около 170 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:

So = R x n + 5к,

где So - стоимость обучения;

R - заработная плата специалиста (руб./ч);

n - объем курса (кол-во часов);

5к - стоимость курса.

Следовательно, общие затраты компании на обучение одного такого специалиста составляют 8720 руб. при очном обучении и 1720 руб. при дистанционном обучении:

(170 х 16 + 6000)= 8720 рублей

(170 х 8 + 360)= 1720 рублей.

По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, специалист с помощью приобретенных знаний и методических пособий выполняет за 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.

31 х 170 = 5270 рублей

22 х 170 = 3740 рублей

5270-3740 = 1530 рублей

За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца (13 недель) - 19 890 руб.

1530 х 13 = 19890 рублей

Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:

Период возврата при очном обучении = (100% х 65 дней) : 128,1 = 50 дней.

Период возврата при дистанционном обучении = (100% х 65 дней) : 1056,3 = 6,2 дня.

В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1%, при дистанционном - 1056,3%; период возврата в первом случае - 50 дней, во втором - 6,2 дня.

В данном случае вполне оправдан столь высокий процент ROI в случае с дистанционным обучением: такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов электронного обучения в НУЗ «Отделенческая поликлиника». Таким образом, персонал считается ядром любой организации и необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.

Заключение

Первым и очень важным этапом в создании оптимальной системы управления персоналом на предприятии является повышение квалификации - это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности. Как выяснилось в ходе написания дипломного проекта выяснилось, что процесс обучения персонала преследует цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, проведение организационных изменений, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.