Предложения по повышению мотивации труда персонала в ООО "Дружба"

Таблица 3.2 - Положительные и отрицательные стороны проведения обучения

Положительные стороны проведения обучения на предприятии:	Отрицательные стороны проведения обучения в других городах:
Снижение материальных затрат	Долгий адаптационный период
Без отрыва от производства	Низкое качество уровня знаний
Большее количество обучающихся работников	Большие материальные затраты
	Малое количество обучающихся
Расходы на проведение обучения на предприятии:	Расходы на проведение обучения в других городах:
Расходы на гонорар приглашенных специалистов	Транспортные расходы на всех обучающихся
Транспортные издержки	Командировочные расходы
	Расходы на аренду посещения для проведения обучения
	Расходы на гонорар приглашенных специалистов
	Простой оборудования на предприятии

Необходимо показать какое преимущество будет иметь руководство применяя аттестацию на своем предприятии: снижение материальных затрат (затрат на командировочные); работники находятся на своих местах (без отрыва от производства); можно привлечь большее количество сотрудников

Рассмотрим минусы от проведения курсов в других городах: курсы проходят в других городах, значит сотруднику необходима адаптация на месте, поэтому в первое время сложно настроиться на учебу; курсы проходят по 2-3 дня, это недостаточное количество часов для необходимого получения объемов знаний (не менее 2-3 недель) в итоге низкое качество уровня знаний; большие материальные затраты (командировочные, аренда помещения, гонорар приглаженных специалистов). В 2009 году на одного специалиста было потрачено более 350 000 тыс. рублей, обучение проходило в Москве в течение 2 месяцев, зная, что ни кто не может гарантировать, что этот специалист после обучения будет продолжать свою трудовую деятельность на данном предприятии; для данного предприятия в среднем выходит, что обучение проходят 3% работников, а это недостаточно для предприятия с численностью сотрудников 320 человек.

Обучение приведет к повышению производительности труда вследствие чего сотруднику необходимо проанализировать свои успехи и неудачи за определенный период понять, какие сильные и слабые стороны способствовали и препятствовали достижению успеха. Подготовиться к разговору с руководителем для определения целей на следующий период. Все это поможет руководству оценить своего сотрудника и постараться понять мотивы и мотивацию подчиненного к своей работе. Уже после проведенного анализа руководитель может принять решения о повышении своего подчиненного на вышестоящую должность.

Как уже было отмечено выше, концепция человеческого капитала рассматривает расходы на профессиональное обучение персонала как инвестиции, приносящие реальную прибыль организации. Однако практика показывает, что далеко не всегда отдача от обучения оправдывает затраченные на него средства. В связи с этим для всех компаний, закладывающих в свой бюджет расходы на профессиональное обучение, встает вопрос о его эффективности.

В общем случае эффективность любого рода инвестиций определяется соотношением двух показателей:

- совокупный результат, полученный вследствие инвестирования

- совокупные затраты, связанные с инвестициями.

Используя данное определение, эффективность профессионального обучения можно рассматривать как соотношение между суммарными затратами на организацию и проведение обучения и его финансовыми результатами. При этом при расчете издержек важно учесть все составляющие их компоненты - оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых фирм, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание, а также издержки, связанные с отсутствием на своих рабочих местах сотрудников, проходящих и осуществляющих обучение. Стоит отметить, что на практике точно рассчитать расходы на организацию и проведение обучения совсем не просто, поскольку существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучения очень сложны.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

роста прибыли;

роста объемов продаж;

роста производительности труда работников;

увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Исходя из этого можно предложить регулярное проведение аттестации работников внутри предприятия без дополнительных значительных затрат. Аттестация кадров - важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров [32, с.68].

Применение предложенных рекомендаций требует соблюдения нескольких условий: определенной культуры взаимоотношений с подчиненными, четко сформулированных требований к результатам труда, доверия между руководителем и подчиненными. Следовательно, как любой инструмент должен подходить для решения конкретной задачи, так и «аттестация развития» может быть пригодна, а может быть бесполезно для решения тех или иных задач организации.

«Аттестация развития» состоит из трех содержательных блоков:

- Самоподготовка сотрудника;

- Самоподготовка руководителя;

- Совместная работа начальника и подчиненного.

Общие правила поведения аттестации развитии:

Ответственность. Сотрудник и руководитель должны разделять между собой ответственность за успех аттестации. Это означает, что они оба должны быть подготовлены к встрече. Задача руководителя - согласовать с подчиненными структуру встречи, роли, ожидания от аттестации.

Открытость. Задача руководителя - создать атмосферу открытости, честности. Во время аттестации необходимо делиться информацией, мнениями, задать уточняющие вопросы.

Обсуждение «по существу». Необходимо сконцентрироваться на ключевых темах. При обсуждении результатов работ избегайте необоснованных оценочных суждений. Стоит использовать примеры, иллюстрации, приводить конкретные факты.

Период оценки работы. Нужно обсуждать весь период работы, подлежащий аттестации, а не только его последнюю часть, которая больше сохранилась в памяти.

Концентрация внимания. Если в ходе встречи возникнут темы, требующие длительного обсуждения, лучше не погружаться в них, а назначить для этого специальное время.

Конфликт. Если есть сферы, по которым невозможно прийти к согласию, можно записать их и двигаться дальше. Не стоит доводить ситуацию до «перегрева».

Планирование. Необходимо определить план работ для дальнейшего развития, ответственность каждого и назначить дату следующей встречи.

Правила конструктивной обратной связи:

Говорите сначала позитивное, а потом негативное (эффект «упаковки»). Большинство людей нуждаются в похвале, поддержке, признании. Поэтому найдите позитив в работе подчиненного и начинайте разговор с этого. Например: «Я ознакомился с вашим отчетом. Видно, что проделана огромная работа. Тем не менее, некоторые аналитические заключения следует доработать.

Поддерживайте, воодушевляйте, вдохновляйте. Если ваш сотрудник достиг успеха, пусть маленького, признайте это. Приведите пример конкретного достижения.

Говорите конкретно. Избегайте обобщенных комментариев, содержащих слова: «всегда, никогда постоянно». Не говорите: «Вы немедленно работаете». Старайтесь комментировать наблюдаемое поведение, отталкиваясь от факторов и примеров. Говорите, что именно было сделано хорошо или неудовлетворительно.

Приводите детали. Детальная обратная связь дает больше возможностей для обучения. Например: «Та формулировка вопроса, которую вы предложили, была полезна клиенту, потому что позволила ему задуматься…».

Концентрируйтесь на том, что можно изменить. Не обсуждайте то, что человек не может изменить. Например, национальность, пол или разрез глаз. Помогайте подчиненному корректировать только те качества, с которыми он может что-то сделать.

Позвольте другому человеку принять или отвергнуть вашу обратную связь. Вы не можете требовать, чтобы человек изменился. В лучшем случае это вызовет естественное сопротивление, в худшем - обиду. Грамотная обратная связь предполагает предоставление человеку информации о нем, которую можно использовать для развития. Принимать окончательное решение о том, что менять (и что не менять) в своем поведении, человек будет сам.

Предлагайте альтернативные выгодные виды поведения. Обращайте негативную обратную связь в позитивные предложения. Например: «Вы существенно сэкономите время, если сначала соберете информацию, а затем…».

Описывайте, а не осуждайте. Если необходимо дать оценку поступку, обращайтесь к последствиям, которые вы наблюдали. Лучше сказать: «У меня осталось неприятное чувство от вашего резкого тона при разговоре с секретарем».

Берите ответственность за обратную связь. Начните фразу «Ты умышленно проигнорировал…» со слов: «Я думаю….», «Мне показалось…», «По моему мнению…., Говорите о своем личном впечатлении.

Дайте возможность сотруднику самому решить, последует ли он вашим советам. Помогите ему осознать последствия, которые могут иметь мест, если он не сделает выводов из полученной обратной связи.

Уважайте чувства, убеждения, мнения подчиненного. Бесполезно пытаться изменить человека. Но можно скорректировать его рабочее поведение. Это ваша цель.

Будьте готовы к тому, что в результате вашей обратной связи может ничего не изменится.

Отдавайте себе отчет в том, что ваша обратная связь - это мощное оружие, которое может повлечь серьезные изменения. Всегда есть вероятность того, что сотрудник обидится на негативную обратную связь, и это осложнит отношения с ним. Прежде чем сказать, подумайте, как бы восприняли эту информацию сами, будучи на месте сотрудника? Можно ли сказать тоже самое по - другому?

Проверьте, что вы были услышаны и правильно поняты. Например: «Мне неприятно говорить об этом, но между нами были договоренности, которые вы нарушали, не так ли?»

Спросите, что думает сотрудник об оценке руководства его деятельности. Дайте подчиненному возможность обдумать и обсудить с вами то, что вы сказали. В противном случае вы вряд ли добьетесь того, что сотрудник будет действовать в соответствии с вашими требованиями.

Позвольте самому сотруднику предложить альтернативные формы поведения. Спросите его, что конкретно он собирается делать иначе и как сможет оценить эффективность своих действий.

Самоподготовка сотрудника. Цель самоподготовки сотрудника -проанализировать свои успехи и неудачи за определенный период понять, какие сильные и слабые стороны способствовали и препятствовали достижению успеха. Подготовиться к разговору с руководителем для определения целей на следующий период.

Представим памятку сотруднику для самоподготовки.

Во-первых, достижения в работе. Обдумайте и сформулируйте свои основные достижения в работе и саморазвитии. Структурировать информацию поможет таблица 3.3.

Таблица 3.3 - Достижения в работе

Достижения (качественная характеристика)	Количественное выражение

Комментарий руководителя__________________________________

Проанализируйте: что помогало и что мешало в реализации достижений? Приведите примеры.

Компетенции. Оцените уровень развития своих компетенций, которые соответствуют корпоративным компетенциям. Используйте «Описание уровня развития компетенций» и определите, на каком уровне развития вы находитесь в таблице 3.4.

Если вы затрудняетесь в определении своего уровня, выбирайте более низкий уровень, т.к. это нацелит сотрудника на развитие.

Таблица 3.4 - Описание уровня компетенций

Компетенция	Оценка сотрудника	Оценка менеджера	Согласованная оценка сотрудника и менеджера
1	01234	01234	01234

К следующей аттестации сотрудник должен соответствовать более высокому уровню. Подготовьте конкретные примеры, иллюстрирующие развитие компетенций.

Во-вторых, цели на следующий период.

Таблица 3.5 - Цели на ближайшее время

Цели	Срок выполнения	Необходимые ресурсы

Подготовьтесь к обсуждению с руководителем главных целей следующего периода. Сформулируйте достижения, к которым готовы в следующем году.

Будьте внимательны при определении сроков. Постарайтесь учесть все детали. Если вы знаете свой «коэффициент ошибки», постарайтесь установить его. При определении необходимых ресурсов подумайте, какая информация необходима, нужна ли поддержка со стороны руководителя и в чем она будет заключаться.

Самоподготовка руководителя. Цель самоподготовки руководителя - подготовиться к разговору с сотрудником, нацелить его на развитие. Сначала прочитайте все, что написал сотрудник.

Во-первых, рабочие достижения. Прочитайте все о достижении сотрудника. В своем комментарии выделите те из них, которые считаете особенно важными. Добавьте описание достижений, которые подчиненный не упомянул. Отметьте те цели, которые ставились перед сотрудником, но не были достигнуты. Заполните бланк.

Во-вторых, компетенции. Проанализируйте, как сотрудник оценивает уровень своих компетенций. Оцените, как подчиненный проявлял себя за прошедший период. Заполните бланк.

Прокомментируйте свои оценки по каждому блоку, подготовьте примеры, иллюстрирующие их. Выделите наиболее сильные качества и компетенции сотрудника, которые он проявлял за прошедший период.

В-третьих, цели на следующий период. Ознакомитесь с целями, которые ваш подчиненный готов достичь за следующий период. Обдумайте, какие цели хотели бы поставить перед ним. Приготовьтесь обсудить их с сотрудником, а также поговорите, как именно он будет достигать поставленных целей. Проанализируйте сроки, которые определил работник для достижения целей, и ресурсов.

Совместная работа сотрудника и руководителя. Цель совместной работы заключается в достижении согласия относительно плюсов и минусов в деятельности сотрудника и в постановке новых целей. Спланируйте время для встречи (не менее полутора часов). В комнате не должны отвлекать вас.

Рабочие достижения. Обсудите достижения сотрудника за прошедший период, в том числе наиболее существенные, а также цели, которые не были достигнуты.

Компетенции. Обсудите оценки уровня развития компетенций. Для этого используйте «Описание уровня развития компетенций». Придите к согласию относительно того уровня, на котором проявлялись компетенции, в чем это выражалось.

Цели на следующий период. Обсудите цели подчиненного, которых он должен достичь. Соотнесите их с целями, которые поставил перед собой сотрудник. Расставьте приоритеты. Обсудите срок и помощь в достижении целей.

Развитие компетенций. Обсудите с сотрудником, какие компетенции ему необходимо развивать. Выделите не более 5 компетенций, развитие которых будет целью следующего периода. Определите, в каких конкретно действиях они должны проявляться на следующем уровне развития. Вместе заполните таблицу 3.6.

Важно помнить, что в качестве цели необходимо наметить развитие компетенции только на один уровень выше имеющегося.

Таблица 3.6 - Развитие компетенций

Компетенция	Уровень развития сегодня (в баллах)	К чему стремиться (в баллах)	В каких конкретно действиях должен выражаться новый уровень развития компетенций

Развитие профессиональных навыков и знаний. Разработайте вместе с сотрудником план развития его профессиональных навыков. Обучаться - это вовсе не означает посещать определенное количество тренингов или семинаров. Обдумайте другие пути повышения профессиональных навыков: чтение специальной литературы, подготовка и проведение мастер-классов или мини-лекций для сотрудников, дистанционные курсы на различных интернет порталах, внутреннем сайте, стажировка в других подразделений, участие в проектах, организация конференций и др.

Таблица 3.7 - Построение карьеры сотрудника

Профессиональные навыки, которые ему необходимо развивать	Конкретные шаги, которые нужно предпринять	Сроки	Ресурсы

Карьера. Попросите сотрудника записать его интересы, связанные с карьерным ростом. Объясните, от каких конкретно успехов сотрудника это будет зависеть. Попросите подчиненного заполнить таблицу 3.6.

Поддержка со стороны руководителя. Спросите сотрудника, в какой помощи он нуждается. Сформулируйте, в чем конкретно эта помощь может выражаться. Заполните таблицу 3.7. вместе с подчиненным.

Дополнения. Попросите сотрудника высказать свои соображения или задать любые вопросы, которые по его мнению, важно обсудить [23, с.62].

Таблица 3.8 - Помощь руководителя

Профессиональные навыки сотрудника, которые ему необходимо развивать	Помощь руководителя

В процессе аттестации (или специальной беседы по планированию обучения) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. В результате составляется план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом, где специалисты оценивают его с точки зрения реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые корректировки. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся частью программы профессионального развития персонала фирмы [36, с.64].

Таким образом, эта часть главы раскрывает решение практических проблем оценки персонала, при этом, уровень оценки во многом предопределяется условиями - внутренними факторами. На показатели конечных результатов труда работников в разной степени могут оказывать влияние различные факторы.

Для эффективного использования метода аттестации необходимо предварительная идентификация и адаптация работников к предстоящей оценки персонала. Оценивать эффективность работы с персоналом организации возможно и необходимо.

Регулярная систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивацию сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.

При выборе системы оценки необходимо обратить внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Поэтому многие руководители современных предприятий, приходят к выводу, что без проведения аттестации не добиться стабильной работы предприятия.

Адекватная оценка человеческого капитала как одного из основополагающих ресурсов позволит удержать жизненно важные позиции организации на рынке, выдержать конкуренцию посредством формирования социально-экономического профиля организации.

3.2 Улучшение условий труда

При определении основных направлений улучшения условий труда будем опираться на следующую классификацию:

Температура в помещении;

вентиляция;

шум;

вибрация;

освещение;

цвет.

Температура. В комнатах отдыха для работающих в горячих участках нужно поддерживать постоянную температуру, так как резкая смена температуры на рабочем месте и месте отдыха может привести к отрицательному воздействию. Поэтому в комнатах отдыха мы предлагаем установить кондиционеры.

В зимние периоды времени одинарное застекление окон в цехе плохо предохраняет от вторжения потоков холодного воздуха. Поэтому в участках, где имеется одинарное застекление, следует установить двойное.

Вентиляция. Вентиляция в цехе осуществляется через окна, форточки и фрамуги, которые обычно находятся в верхней части окна, что способствует прохождению воздуха в верхнюю зону помещения. Но у естественной вентиляции есть свои недостатки, к которым относятся: невозможность очистки воздуха от пыли, создания постоянных условий проветривания, а также ограниченные возможности распределения воздуха по рабочим местам.

Для устранения недостатков естественной вентиляции и улучшения условий труда следует применять механическую вентиляцию. При этом виде вентиляции приточный воздух можно нагревать или охлаждать, увлажнять или осушать, а удаляемый из помещения - очищать от содержащейся в нем пыли, газов и т. п. Кроме того, механическая вентиляция позволяет распределять воздух по рабочим местам в необходимом количестве.

Шум. Уменьшение шума достигается совершенствованием технологических процессов изготовления деталей, своевременной заменой изношенных, применение принудительной смазки, балансировкой вращающихся элементов, использованием звукоизолирующих кожухов, экранов и кабин.

Для снижения шума следует принять следующие меры:

1. Уменьшение шума в источнике.

Борьба с шумом посредством уменьшения его в источнике является наиболее рациональной. Шум возникает вследствие упругих колебаний как машины в целом, так и отдельных её деталей. Поэтому следует применять кожухи со звукопоглощающим внутренним слоем, которыми покрываются шумопроизводящие станок или деталь.

2. Рациональная планировка цеха и участков, акустическая обработка помещений.

Снижение уровня шума в участках может быть достигнуто применением звукопоглощающей отделки стен и потолка. В качестве звукопоглощающих конструкций следует применить пористые плиты - перфорированные или гладкие (древесноволокнистые, плиты типа «пемзолит» и др.), маты из стеклянного или минерального волокна, минеральной пробки (обычно эти маты обертываются в мешковину и защищаются снаружи металлической сеткой); перфорированные листы (металлические, древесноволокнистые, асбестоцементные, виниловые и др.), за которыми располагается слой пористых поглотителей; дырчатые конструкции (из дырчатого кирпича и панелей и др.).

3. Уменьшение шума на пути его распространения.

Этот метод применяется, когда рассмотренные выше методы нецелесообразны для достижения нужного уровня. В таких случаях применяют звукоизолирующие ограждения, экраны, кабины.

Вибрация. Для ограничения и устранения вредного действия вибрации на производстве необходим: тщательный уход за оборудованием, своевременная замена изнашивающихся движущихся и трущихся частей, применение вибропоглощающих прокладок, использование различных типов глушителей, производить виброизоляцию - уменьшить вибрации на пути её распространения за счёт применения упругих элементов (пружины, резина и т. д.)

Для предупреждения отрицательного воздействия температуры, шума и вибрации также предлагается установить регламентированные перерывы по 3-5 минут. Отдых снижает отрицательное воздействие всех этих факторов на работоспособность лишь в том случае, если продолжительность и количество отдыха соответствует условиям, при которых происходит наиболее эффективное восстановление.

Освещение. Для обеспечения наилучших условий освещения, оптимальная освещенность должна устанавливаться с учетом световых свойств (коэффициента отражения) рабочей поверхности, размеров обрабатываемой детали, частоты и длительности периодов отдыха на протяжении рабочего дня, характера трудового процесса в частности, точности зрительной работы. Поэтому следует произвести замену ламп накаливания люминесцентными.

Для ослабления слепящего действия открытых источников света и освещенных поверхностей с чрезмерной яркостью необходимо использовать отражатели с защитным углом не менее 30 градусов.

Наряду с другими средствами повышения работоспособности цветовая окраска производственных помещений и оборудования тоже оказывает существенное влияние на человека. Цвет может воздействовать на психику человека и его эстетическое восприятие.

При выборе цвета производственных помещений и рабочих мест необходимо учитывать и другие факторы влияния цвета на человека. Цветовую отделку целесообразно выбирать с учетом климата и характера освещенности. В участках, где необходимо повышенная освещенность, следует отдать предпочтение белому и светло-желтому цвету стен и потолков. Благоприятным будет и оранжево-желтый, желтый, светло-голубой, светло-зеленый цвета (они имеют высокий коэффициент отражения: у желтого цвета - 65-75%, у зеленого (среднего) - около 50%).

Технологически однородные группы оборудования следует окрашивать в один цвет. Рекомендуется выделить цветом непосредственно рабочую поверхность станка, на котором выполняется работа, требующая напряженного внимания работника. Так, при выполнении особо точных работ желательно применять светло-желтый фон, чтобы рабочий мог лучше различать мелкие детали. Подвижные части механизмов целесообразно окрашивать в светло-желтый цвет (в данном случае он предупреждает об опасности).

Также к средствам повышения работоспособности относится функциональная музыка. Для этого в бесшумных участках следует установить магнитофоны. Трансляция музыки должна способствовать снижению отрицательных последствий монотонности труда и переключения внимания работающих на трудовой процесс.

Еще одним фактором улучшения условий труда является метод оздоровительного воздействия - водные процедуры. В условиях производства они являются средствами восстановления работоспособности и средствами адаптирования к экстремальным условиям. Поэтому следует восстановить подачу воды в душевые.

Кроме того, для восстановления здоровья следует применять:

· компенсацию на питание;

· оплата части суммы восстановительных процедур;

· страхование здоровья.

Также немаловажным является планировка рабочего места. Совершенствование планировки рабочего места должно быть направлено на устранение лишних и нерациональных трудовых движений, максимальное сокращение перемещения рабочего относительно материальных элементов трудового процесса, а, следовательно, на повышение эффективности труда и снижение утомляемости рабочего.

Рациональная планировка рабочего места должна предусматривать четкий порядок и постоянство в размещении инструментов и приспособлений, документации, деталей, заготовок, как в процессе работы, так и при их хранении и обеспечивать удобную рабочую позу, выполнение трудовых процессов с максимальной экономией движений рабочего, а также полную безопасность труда. При планировке рабочего места следует создавать условия для его эффективного обслуживания не только в нормальной, но и в аварийной обстановке.

Во многих случаях рабочему приходится делать за смену сотни движений, многие из которых бывают лишними. Поэтому первой задачей рационализации планировки рабочего места является сокращение их числа. Основным показателем, характеризующим рациональность использования производственной площади, является удельная площадь, приходящаяся в среднем на один станок вместе с проходами. Ее следует установить для мелких станков до 10-12 кв. м, для средних 15-25, для крупных 30-45 и для особо крупных 50-100 кв. м. А санитарные нормы площади на каждого работающего надо установить не менее 4,5 кв. м производственной площади при высоте помещения 3,2 м.

3.3 Нематериальное стимулирование персонала

Наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают недопонимание, отсутствует практика планирования карьеры персонала, необходимо обратить внимание на единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе, что способствует эффективности деятельности;

Однако в ходе беседы с руководителем предприятия было выявлено, что на данный момент предприятие не имеет возможности и ресурсов для существенных изменений материального стимулирования персонала. По запросу руководителя, основное внимание было направлено на разработку рекомендаций по улучшению нематериального мотивирования персонала.

Первое проектное предложение, направленное на совершенствование системы нематериального стимулирования касается разработки программы корпоративного тренинга командообразования.

Профессиональная команда - это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. Формирование эффективной команды - длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы нами разработана программа тренинга:

Второе проектное предложение - публичное признание «первых в профессии» с вручением символических призов (например, значков, грамот, переходящих вымпелов и т.д.) и памятных подарков. Такой внутренний PR - сильно действующий инструмент нематериальной мотивации. Несмотря на то, что в «Дружбе» принята практика материального вознаграждения - премирования по результатам труда, однако публичное признание заслуг - мощный стимул морального поощрения - отсутствует. В ходе исследования, проводимого в «Дружбе», сотрудники неоднократно высказывали сожаления по поводу отсутствия каких-либо конкурсных, поощрительных и праздничных мероприятий.

Конкурсы по различным номинациям (например, лучший в профессии) целесообразнее объявлять в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение проводится публично. Победителей поздравляют на собрании всего коллектива, сведения о них размещают на информационных досках; каждому вручают памятную фотографию с церемонии награждения.

Третье проектное предложение - усиление внимания к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в «Дружбе» практически отсутствуют. Отсутствие праздников и корпоративных торжеств - упущение возможностей сплочения и командообразования небольшого коллектива. Залог успеха - грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

3.4 Расчёт экономической эффективности предложений

Все предложения в конечном результате должны сократить уровень текучести кадров. В организации сложится постоянный дружный коллектив и хорошая психологическая атмосфера.

Экономия денег будет достигаться за счет сокращения количества увольняющихся, так как стоимость замены одного работника составляет 7720 рублей. Сейчас в цехе увольняется 14 человек в год и сумма затрат на замену персонала в год составляет 108080 рублей. Предполагается, что благодаря внедрению наших предложений, текучесть кадров сократится до естественного уровня - с 11,5% до 5,8% в год.

Экономическое обоснование проекта. Метод определения чистой текущей стоимости проекта:

98000 - размер инвестиции 9,2% - размер барьерной ставки

172000 -сумма денежных поступлений от реализации за год

PV = 172000/(1+0,092)=157509

NPV = 157509-98000=59509

Если NPV > 0, то проект прибыльный, если NPV < 0, то проект убыточный, а если NPV = 0, то проект бессмысленный.

Из произведенных расчетов можно увидеть, что проект является прибыльным.

Далее рассчитаем рентабельность проекта. Расчет производится по следующей формуле:

PI = NPV/I

PI = 59509/14340 = 4, 15

При PI > 1 проект приемлемый, при PI = 1 проект бессмысленный, а при PI < 1 проект будет убыточным.

PI = 4,15 - проект приемлемый.

Далее рассчитаем период окупаемости инвестиций по следующей формуле:

T = 98000 / 32667 = 3

98000 - первоначальная инвестиция;

32667 - сумма денежных поступлений от реализации за год.

Период окупаемости будет примерно равен 3 месяца.

Следовательно, предложения являются выгодными и эффективными для организации. Их в будущем можно будет применить на практике.

Таким образом можно сделать вывод, что ООО «Дружба» следует повышать мотивацию персонала нематериальными методами. Следует проводить аттестацию работников, комфортно обустраивать рабочее место и следить за ним, повышать систему коммуникаций, усилить внимание к каждому человеку в организации, вручать грамоты, значки, устраивать корпоративные вечеринки. Если каждый член организации будет удовлетворён работой и отдыхом внутри неё, то организация будет эффективно работать и станет успешной. Расчёт экономической эффективности показал, что проект будет прибыльным и быстро окупится.

Заключение

Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

В данной бакалаврской работе было рассмотрено материальное и нематериальное стимулирование мотивации персонала. Была проанализирована мотивация в организации ООО «Дружба» и были предложены способы её повышения.

Из первой главы бакалаврской работы можно сделать следующий вывод: мотивация персонала - актуальная проблема каждой современной организации. Руководитель должен следить за потребностями и удовлетворённостью персонала, чтобы организация приносила прибыль и была успешной. Стимулирование персонала является неотъемлемой частью мотивации. Каждый человек должен совершенствоваться и выполнять свою работу лучше. Стимулирование бывает материальное и нематериальное. В наше время распространено материальное, т.к. сейчас важны деньги, но ведь каждому было бы приятно за свои заслуги в организации видеть своё фото на доске почёта, к примеру.

Во второй главе были проведены исследования на выявление уровня мотивации сотрудников цеха, также были проведены анкетирование с целью выявления наиболее значимых мотивационных факторов для сотрудников цеха, анализ потребностей персонала, для того чтобы в дальнейшем выработать предложения по совершенствованию системы управления мотивацией на данном цехе. В результате чего выяснилось, что для большинства работников данного цеха наиболее значимыми являются условия труда, финансовое вознаграждение и хорошее состояние рабочего оборудования.

Из третьей главы можно сделать вывод, что в ООО «Дружба» следует повышать мотивацию персонала нематериальными методами. Следует проводить аттестацию работников, комфортно обустраивать рабочее место и следить за ним, повышать систему коммуникаций, усилить внимание к каждому человеку в организации, вручать грамоты, значки, устраивать корпоративные вечеринки. Если каждый член организации будет удовлетворён работой и отдыхом внутри неё, то организация будет эффективно работать и станет успешной.

Список использованных источников и литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.11.1994 №51-ФЗ Справочная правовая система - Гарант от 20.10.08.

2. Устав ООО «Дружба»

3. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2008.

4. Автономов В.С. Введение в экономику: учебник для 10-11 классов. / В.С. Автономов. - М.: Вита-Пресс, 2009.

5. Андреева Т.«Управление персоналом» №4 (92), 2004.: Мотивация. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала.с. 30-32Асеев, В.Г. Мотивация и мотивы: учебное пособие для вузов / В.Г. Асеев. - СПб.: Питер, 2008. - 508 с.

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров; под ред. Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

7. Белкин, В.Н. Мотивы и стимулы труда / В.Н Белкин // Социальная защита. - 2008. - №7. - С. 44-49.

8. Блинов А.Д. Мотивация персонала корпоративных структур / А.Д. Блинов // Маркетинг. - 2010. - №1. - С. 88-101.

9. Богданов Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов // Методы менеджмента качества. - 2008. - №11. - С. 14-19.

10. Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / В.И. Михайлов. - СПб.: Питер, 2010. - 416 с.: ил.

11. Борисов А.Б. Большой энциклопедический словарь / А.Б. Борисов. - М.: Книжный мир, 2008.

12. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 400 с.

13. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М, 1999

14. Гатин М.Г. Рождение, становление и деятельность Нижнекамского электромонтажного управления / М.Г. Гатин. - Нижнекамск, 2008. - 95 с.

15. Гаузнер Н.Г. Инновационная стадия развития. Новая модель использования человеческих ресурсов / Н.Г. Гаузнер // Проблемы теории и практики управления. 2006. №10. - С. 26-34.

16. Герчиков В. И.. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003.

17. Гладков Г.А. Эффективность использования трудовых ресурсов / Г.А Гладков // Управление персоналом. - 2004. - №11. - С. 45-52.

18. Гостяева И.В. Повышение мотивации к труду на основе управления трудовым поведением работников/ Г.Вукович // Человек и труд. - 2009. - №12. - С. 62-64.

19. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин- Н. Новгород: НИМБ, 2009. -607 с.

20. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин-СПб.: Питер, 2010. - 327 с.

21. Ильясов, Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономический анализ. - 2009. - №6. - С. 49-54.

22. Каверин С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин М.:Институт психологии РАН, 2008. - 426 с.

23. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров: учебное пособие для вузов / Е.В. Кучина. - М.: Дело, 2011. - 176 с.

24. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: практическое руководство по конфликтологии для предпринимателей. М.,2002.

25. Куликов В. Н.Теоретические и прикладные проблемы психологического воздействия: Проблемы психологического воздействия.-2010. - С. 237

26. Кучина, Е.В. Проблемы мотивации труда работников промышленных компаний // Управление персоналом. - 2008. - №24. С. 47-48.

27. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции.-2008. - С. 213

28. Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. - 2009 - С. 209

29. Ломаковский Е. К вопросу об управлении мотивацией труда на промышленных предприятиях // Человек и труд. - 2009. - №12. С. 65-66.

30. Лунин В. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала / В. Лунин / Управление компанией. - 2005. - № 3.

31. Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности / В.С. Магун - М.: РАН, 2010. - 488 с.

32. Маркова Е.В. Мотивационно-ролевые особенности личности как фактор успешности деятельности. - 2011 - С. 194

33. Орлов Ю.М., Шкуркин В.И., Орлова Л.П. Построение тест-опросника для измерения потребности в достижении. - 2010 - С. 157

34. Основы менеджмента: учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова [и др.]; под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. Школа, 200.0 - 367 с.

35. Переверзев, М.П. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 288 с.

36. Петина Н. Аттестация - оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №10. - С. 62-68.

37. Погодина, Г. Методы оценки эффективности службы персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - №9. - С. 124.

38. Пронин В. Методы изучения мотивации // Управление персоналом. - 2011. - №13-14. - С. 43.

39. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебик / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 425 с.

40. Табурчака и А.Р. Маматказина Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов/ под ред. П.П.. - СПб.: Химиздат, 2004

41. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П.В. Журавлев [и др.]; общ.ред. П.В. Журавлева. - М.: Экзамен, 2010. - 576 с.

42. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие / М.В. Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. - 97 с.

43. Хандерсон Р. Краткосрочные стимулы в организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2010. - №1. - С. 50-57.

44. Холопова Т.И., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. М.,1995.

45. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебное пособие / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО БИЗНЕС - школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2008.

46. Шопина Н. Условия повышения эффективности труда // Человек и труд. - 2008. - №12. - С. 68-69.

47. Шепель В.М. Имеджелогия. секреты личного обаяния. М.,1994.

Размещено на Allbest.ru