Независимо от того, каким образом разные начальники разделяют во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемая таким менеджером, постоянно включена в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно менеджеру верхнего звена. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема не исключает возможность одновременного получения таких приказов. В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени [13, 126].

Таким образом, ключевым фактором, влияющим на эффективность работы матричной схемы, является персонал. Менеджеру для работы здесь требуются более глубокие и профессиональные навыки. Чтобы матричная структура успешно функционировала, ее менеджеры на ключевых ролях (руководители - лидеры высшего звена; матричные боссы и сотрудники, подчиняющиеся сразу двум начальникам) должны нести специфическую ответственность.

Можно выделить ряд требований, которым должны удовлетворять ключевые звенья матричной структуры. Для лучшего понимания данной проблемы необходимо рассмотреть ее на примере матричной структуры Школы бизнеса, функциональными подразделениями которой являются - факультеты (менеджмента, маркетинга, финансов, бухгалтерского учета), а проектными - руководители программ бакалаврата, магистратуры, аспирантуры и докторантуры:

- Руководитель высшего звена / топ-лидер - декан, который возглавляет обе командные структуры. Его главная функция - поддержание баланса сил функциональных менеджеров (главы отделений) и менеджеров по продукции (директора программ). Он должен быть способен делегировать принятие решений и стимулировать прямые контакты и групповое принятие решений по возникающим проблемам между главами отделений и директорами программ, что дает возможность обмена информацией и координации.

- Матричный босс не имеет полного контроля над своими подчиненными. Боссы должны сотрудничать между собой, чтобы очертить круг своей ответственности - таковой для главы отделения Школы бизнеса является функциональная экспертиза, правила, учебные стандарты. Руководитель программы несет ответственность за координацию своей программы; он обладает властью над подчиненными, по составлению учебного расписания, расписания экзаменов, старается не допустить взаимного повторения материала в различных курсах. Матричные боссы должны обладать отличными коммуникативными навыками для урегулирования споров и конфликтов. Они должны также уметь сотрудничать по вопросам анализа успеваемости, продвижения по службе, роста зарплаты. Работа матричного босса требует много времени и терпения, навыка работы с людьми.

- Сотрудник, подчиненный двум начальникам, чаще всего испытывает стресс, поскольку матричные боссы могут давать взаимоисключающие распоряжения на один и тот же период времени. В таком случае требуется незамедлительно встретиться с обоими боссами и обсудить конфликтный вопрос. Сотруднику при двух начальниках надо уметь эффективно взаимодействовать с ними обоими [9].

Многие компании остерегаются использовать матричные структуры именно из-за проблем с руководством. Эта структура довольно сложна в управлении: людям бывает трудно понять перед кем и за что они должны отчитываться. Поэтому необходимым условием эффективной работы структуры является поддержание баланса власти: функциональные и проектные структуры должны иметь четко очерченные властные полномочия и при этом должно осуществляться тесное взаимодействие между тремя ключевыми звеньями матричной системы, что позволит им обмениваться опытом и учиться друг у друга.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предприятия постоянно функционируют в условиях неопределенности, поэтому гибкость и адаптивность организационной структуры имеет важное значение для эффективности его работы. Последние десятилетия получили развитие так называемые органические или адаптивные системы управления.

Одной из наиболее распространенных разновидностей адаптивных организационных структур является матричная структура. В рамках данной организации члены проектных команд подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают, то есть предприятие развивается в двух направлениях [5, 46].

Переход на матричную структуру управления - дело непростое, требующее значительных затрат, как и любая перестройка. Какие же непосредственные выгоды получит организация от введения матричной структуры? Эти преимущества выглядят следующим образом:

- Во-первых, снижается нагрузка на руководителей высшего звена, поскольку часть полномочий они передают в руки руководителей проектов. При этом личная ответственность руководителей проектов усиливается.

- Во-вторых, матрица позволяет оперативно перераспределять ресурсы при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

В результате сокращаются сроки создания новых технологий, улучшается качество работ и снижается их стоимость [9].

Недостатки матричной структуры - продолжение ее достоинств. Двойная командная цепочка часто приводит к путанице, противоречиям в отношениях матричных менеджеров и задержке в работе сотрудника, получившего разнонаправленные указания от двух руководителей одновременно.

Несмотря на сложности в управлении, матричная структура - представитель «нового образа жизни». В последнее время многие руководители, разрабатывая стратегии дальнейшего развития компании, ставят задачи, для решения которых необходимы проектные группы. Может оказаться так, что разработка новой технологии и выпуск какого-либо товара окажутся одинаково приоритетными. И тогда матричная структура становится единственным эффективным способом решения обеих задач [1].

Наиболее эффективны матричные структуры для творческих коллективов, работающих по договорам (заказам). Уже сегодня по такому принципу построено большинство консалтинговых, аудиторских, дизайнерских фирм; а также компании, разрабатывающие программное обеспечение, издательства, театры, киностудии, общественные организации. Постепенно переходят на матричные структуры управления строительные организации, некоторые образовательные учреждения.

С другой стороны, нет смысла переходить на матричную структуру управления при крупносерийном и массовом производстве. Матрица оправдывает себя, когда организация работает по проектам, имеющим временные ограничения. Например, даже управление коммерческим запуском ракеты можно с успехом реализовать по матричному принципу. Однако перевести сталелитейный завод на матричную структуры практически невозможно.

Переход к матричной структуре оправдан лишь в тех случаях, когда в рамках других форм нельзя решать поставленные задачи в приемлемые сроки и при заданных затратах. Необходимо выделить ряд условий, способствующих внедрению структуры и ее эффективному функционированию:

- разрабатываемый проект - уникальный;

- работа над проектом носит рутинный характер;

- имеет место частая смена ассортимента или технологии.

- работа группы над проектом ведется ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию осуществляется в обычных функциональных отделах;

- проблема решается общими усилиями членов группы [12, 70].

Ключевое преимущество матричной схемы в том, что она очень эффективна в сложных, быстро изменяющихся условиях. При матричной структуре достигается определенная гибкость в расходовании ресурсов и открываются большие возможности для рациональной координации работ. Структура позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы: перемещая специалистов из одного проекта в другой, руководство осуществляет обучение и повышение квалификации своих сотрудников , во время работы, не тратя, таким образом, средства на внешнее обучение. Работая бок о обок с разными специалистами, сотрудники имеют возможность обмениваться опытом и учиться друг у друга. Матрица содействует командной работе и ориентации на цели подразделения, что в конечном итоге сплачивает коллектив.

Большинство преимуществ матричной структуры, как утверждают американские исследователи, реализуются лишь при четком функционировании ее механизма. Многие проблемы построения и функционирования матричной структуры еще не решены. Американские специалисты в области управления пока проводят многочисленные обследования, изучают опыт практиков и делают первые попытки систематизации и обобщений.

Список использованной литературы

1. В.А. Федоров Проектирование и формирование организационной структуры в национальных условиях - вопросы оптимизации, [Електронний ресурс] // Режим доступа: http://www.humanities.edu.ru/db/msg/42675.

2. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления предприятиями. Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/ section_31/article_1237/.

3. В.А. Баринов Организационное проектирование. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 390 с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

5. Казновская Л.Н. Экономическая организация как объект менеджмента: сущность, структура, методы проектирования. - М.: МГУЛ, 2002. - 72 с.

6. Виханский О.С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

8. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2007. - 864 с.

9. Голованова Е., Скриптунова Е. Правила спевки в «матричной опере» //Босс. - 2002. - № 5 // Режим доступа: http://www.axima-consult.ru/stati-1-17.html.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

11. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. - М.: ИСАРП, 2003 - 416 с.

12. Быкова А. Организационные структуры управления. - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2003. - 160 с.

13. Джеймс Х. Доннелли-мл. «Организации: поведение, структура, процессы». - М.: Инфра - М, 2000. - 368 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рис. 1. Типы организационных структур

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

16

Рис. 2. Характерные черты механистической и органической организаций

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

16

Рис. 3. Схема матричной организационной структуры