Анализ и оценка эффективности функционирования службы управления персоналом

27. Составление документов для расчета оплаты труда за обучение и руководство производственной практикой.

28. Обеспечение правильного расходования средств на содержание, развитие и совершенствование учебно-материальной базы, приобретение материалов, обучение и на другие учебные нужды в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров.

29. Контроль за соблюдением социальных гарантий работников в период прохождения обучения (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), создание необходимых условий для обучения без отрыва от производства [38].

В заключении можно сказать, что в условиях стремительного развития достижений НТП, обучение играет важную роль. Для того, чтобы обладать сильными человеческими ресурсами, кадровые службы должны постоянно совершенствовать технологии подготовки сотрудников. Поэтому необходимо проводить не только первичное обучение новых сотрудников, куда входит знакомство с компанией, адаптация в новом трудовом коллективе, но и в дальнейшем развивать кадровый потенциал путем преподнесения работникам необходимой информации, которая позволит им гораздо эффективнее справляться со своими трудовыми обязанностями.



Глава 3. Анализ эффективности функционирования службы управления персоналом ЗАО «Тандер»

3.1 Анализ сложившейся системы профотбора и расстановки кадров и оценка службы управления персоналом в её эффективизации

Компания ЗАО «Тандер» - крупнейшая в России розничная сеть продуктовых магазинов «Магнит». 5 марта 1994 года компания «Тандер» впервые появилась на рынке продаж. Этот день считается Днем Рождения компании «Тандер». Бизнес начинался с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. Для достижения быстрой оборачиваемости, фирма активно продвигала товар через собственную розничную сеть, насчитывавшую к 1996 более 30 торговых точек в Краснодаре и других населенных пунктах края.

К концу 1996 года фирма «Тандер» прочно заняла место в десятке крупнейших российских фирм-дистрибьюторов парфюмерии, косметики и бытовой химии, и это позволило ей отказаться от собственных розничных точек и направить усилия на развитие технологий дистрибьюторского бизнеса. К апрелю 1997 года была сформулирована концепция развития компании «Тандер» как grocery-дистрибьютора, и она приступила к освоению нового для нее продовольственного сегмента рынка. Весной 1998 года «Тандер» приступил к практической реализации идей дистрибуции в области товародвижения.

Августовский кризис 1998 года, нанесший серьезный удар по всей экономике страны, на некоторое время замедлил развитие фирмы, и она была вынуждена закрыть Нижегородский филиал. В то же время, в период кризиса за короткий временной отрезок компания произвела полную реструктуризацию своей деятельности, перешла на новейшие формы и технологии работы, что позволило к августу 1999 года достичь докризисных объемов продаж.

В 1998 г была начата работа по освоению дополнительного сегмента рынка, в г. Краснодаре был открыт первый магазин формата «Сash&Carry». В 1999 г такие магазины открылись и в других филиалах компании. Однако, анализируя их работу, руководство пришло к выводу, что формат «C&C» не вполне соответствует актуальным потребностям рынка и приняло решение об изменении некоторых принципов работы своих магазинов. В 2000 г все работающие на тот момент магазины были преобразованы в дискаунтеры. Сеть магазинов дискаунтеров получила название «МАГНИТ» и под этим названием продолжила свой количественный и качественный рост. В 2001 году сеть «МАГНИТ» стала крупнейшей розничной сетью в России.

В апреле 2006 года компания провела IPO (первичное размещение акций), большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года и в октябре 2009 года в рамках повторных размещений Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO (последующих размещений бумаг), были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы.

Выручка розничной сети «Магнит» за 3 месяца 2011 года выросла на 53,15% по сравнению с аналогичным отчетным периодом прошлого года и составила 75,03 млрд. руб. В течение 3 месяцев 2011 года Компания открыла 134 новых магазина (125 магазинов Магнит, 6 гипермаркетов и 3 магазина формата «Магнит-Косметик»). Общее число торговых объектов под управлением компании достигло 4189, включая 57 гипермаркетов. В марте 2011 года было открыто 53 магазина (49 ММ и 4 ГМ). По состоянию на 31 марта 2011 года совокупная торговая площадь магазинов сети «Магнит» - около 1,5 млн. кв.м. Прирост торговых площадей составил 35,98%.

В апреле 2010 года Генеральный директор ОАО «Магнит» Сергей Галицкий назван лучшим среди руководителей европейских компаний в секторе потребительского рынка международным финансовым журналом Institutional Investor.

Кроме того, «Магнит» занимает 152-е место в списке 250 крупнейших компаний мира, работающих в розничной торговле.

На 31 марта 2011 года в компании работает 125140 сотрудников 1214 населенных пунктах. Только в головной компании, которая находится в городе Краснодаре работает более 3500 сотрудников [32].

Компания имеет четко сформулированную миссию и цель. Миссия компании звучит следующим образом: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников». Цель определена следующим образом: «Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей».

Структура департамента управления персоналом ЗАО «Тандер» выглядит следующим образом:



Рис 3. Структура департамента управления персоналом Используемые аббревиатуры: ГК - головная компания, РЦ - распределительный центр, АТП - автотранспортное предприятие, ГМ - гипермаркет, ММ - магазин «Магнит»

Вопросами профотбора и расстановки кадров занимается Служба управления персоналом.

Собеседование - это, на наш взгляд, основной этап в процессе отбора персонала, в ходе которого работодатель должен получить как можно больше сведений о кандидате, проверить их истинность и оценить соответствие соискателя компетенциям вакантной должности. Кандидат во время собеседования, в свою очередь, не только стремится получить полное (насколько это возможно) представление об организации, своих будущих должностных обязанностях и условиях работы, но и представиться в наиболее выгодном свете, «продать себя» потенциальному работодателю. Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала в ЗАО «Тандер». При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его менеджера. У опытных интервьюеров эффективность метода доходит до 80%.

Этапы отбора персонала:

- Анализ анкет.

- Организация собеседования.

- Проведение собеседования.

- Оценка кандидата.

- Обратная связь соискателю по результатам собеседования.

При анализе анкет сотрудники службы управления персоналом обращают внимание на каждый пункт, указанный в таблице 3:

Таблица 3. Пункты, на которые обращают внимание при отборе кандидатов в ЗАО «Тандер»

Дата рождения	В ЗАО «Тандер» принимают на работу только с 18 лет.
Адрес проживания, прописка, место рождения	Работать в компании могут только лица, имеющие Российское гражданство. Обязательно наличие краевой (областной) прописки или временной регистрации. В последнем случае обязательно проверить срок истечения регистрации (он не должен подходить к концу).
Паспортные данные	Паспорт должен быть в наличии (если утерян, для оформления необходимо временное удостоверение личности, которое выдается в паспортном столе). Категорически запрещается допускать к работе лиц без документов, удостоверяющих личность. Обращается внимание на своевременность обмена паспорта (по достижении возраста или паспорт старого образца на новый)
Образование	Если претендент обучается, уточняется, очно или заочно. Учебный отпуск компания не предоставляет. Необходимо обращать внимание и на студентов с юридического факультета, и на выпускников этого факультета - нереализованные амбиции правозащитника и знатока законов могут обернуться для работодателя повышенной конфликтностью, деструктивным поведением.
Трудовая деятельность	Желательно, чтобы у соискателя не было больших перерывов в работе. Если у соискателя много мест работы, в которых он работал по 2-6, мес., то есть вероятность, что и в компании «Тандер» он долго не задержится. Необходимо определить те места работы, на которых соискатель мог получить интересующий компанию профессиональный опыт. В собеседовании акцентируется внимание на этой трудовой деятельности. В процессе рассказа можно оценить, имеет ли соискатель правильное понимание о предлагаемой ему должности, а также сам опыт и его ценность.
Семейное положение	Для женщин: если недавно вступила в брак, возможно, скоро уйдет в декретный отпуск. Наличие у женщин маленьких детей - возможность частых больничных. Необходимо обязательно прояснить, с кем дети могут остаться. Положительный признак, если соискательница сама предлагает варианты решений. Если мужчина недавно женился - для него это положительный признак - необходимо содержать семью.
Личные качества, увлечения, хобби	Демонстративная религиозность, особенно сектантство - отрицательный признак, если претендент указывает на православное вероисповедание, и при этом согласен выполнять все требования руководства по графику работы, обязанностям - это может быть положительным признаком (не украдет, будет исполнительным). Чрезмерная увлеченность каким - то видом непрофессиональной деятельности, особенно психологией - может указывать на психологическое отклонения. Если набор ведется на должности, где необходима креативность в деятельности, то некоторые акцентуации, демонстративность воспринимаем как неотъемлемые и допустимые качества у творческих людей.
Приводы в милицию, уголовная ответственность, долговые обязательства	Согласно правилам компании не принимаются на работу лица, имеющие судимость, долговые обязательства на прежних местах работы, приводы в милицию.

Телефонное интервью может быть проведено в рамках отборочной процедуры, позволяет сузить круг претендентов, выявляя тех, кто полностью не соответствует предъявляемым со стороны компании требованиям.

Задачи телефонного интервью: выяснить, насколько потенциальный кандидат отвечает формальным критериям; сделать так, чтобы человек с нужным опытом работы выслал резюме, пришел на собеседование.

Если телефонное общение показало, что кандидат может соответствовать открытой вакансии, необходимо пригласить на собеседование, назначить конкретную дату и время.

Наблюдая за работой службой управления персоналом в компании ЗАО «Тандер», мы выяснили, что она очень внимательно относится к процедуре проведения собеседований, проводит постоянное обучение менеджеров новым методикам проведения собеседований. Менеджер по набору персонала является первым человеком, с которым общаются кандидаты на вакантное место, поэтому и требования к компетентности менеджеров должны быть повышенными. Служба управления персоналом ЗАО «Тандер» разработала правила проведения собеседования, из которых мы можем выделить наиболее часто используемые.

Основные правила проведения собеседования.

- Правило «20 / 80», то есть 20 % времени собеседования говорит тот, кто его проводит, а 80 % времени - кандидат. Для этого необходимо использовать открытые вопросы (Почему? Как? Каково Ваше мнение? Расскажите подробнее и др.), отвечая на которые кандидат не может отделаться однозначными отговорками («да», «нет»), раскрывается и становится более понятен.

- Собеседование начинается с вопросов претенденту, а не с ответов на его вопросы. Так есть возможность получить от него более достоверную информацию, а претенденту, не зная какие в компании условия и требования, будет трудно давать желаемые ответы.

- Время собеседования 30- 45 минут. Для должностей руководителей среднего и высшего звена - до 1,5 часов. Делать собеседование длительным по времени -более 1,5 часов -не рекомендуется из за снижения его эффективности по причинам утомления участников. Этого времени для профессионального интервьюера достаточно, чтобы оценить претендента (его внешний вид, манеру общения, коммуникабельность, уровень профессиональных знаний, уровень агрессивности, заинтересованность в работе, спрогнозировать обучаемость).

- Необходимо периодически задавать «дублирующие» и уточняющие вопросы; формулировать одни и те же вопросы различными способами. Это позволит оценить искренность кандидата и избежать социально желаемых ответов.

- При выборе того или иного кандидата необходимо обратить внимание на его физическое состояние: есть ли проблемы со здоровьем, имеющие значение для данной вакансии; насколько привлекательна внешность, манера держаться, речь, если это требуется для работы. Кроме того, необходимо прояснить следующие вопросы: сколько времени уходит на дорогу, есть ли какие-либо трудности дома, могут ли они повлиять на работу соискателя и т.п.

- В процессе проведения собеседования запрещено отвлекаться на другие дела, в том числе и на телефонные звонки. Время собеседования- это время, которое менеджер по набору персонала сознательно уделил кандидату, запланировал в рабочем графике. Поэтому соблюдение данного требования - это соблюдение элементарных правил делового этикета.

Результатом любого собеседования должна быть оценка кандидата по определенным критериям, которая позволит снизить риски, связанные с последующим увольнением из-за неправильно принятых решений при отборе.

- Мотивированность - насколько мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в этой компании, сможет ли компания удовлетворить его потребности.

- Управляемость - способность кандидата корректировать свое поведение согласно стандартов и правил компании.

- Обучаемость - насколько соискатель способен обучаться.

- Лояльность - характеристика кандидата, определяющая его возможную приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения.

- Профессиональные навыки - насколько кандидат подходит компании по своим профессиональным навыкам, знаниям, опыту работы.

- Безопасность - данный критерий отражает возможность возникновения проблем с кандидатом при решении конфликтных ситуаций между сотрудником и компанией.

Для эффективного ведения собеседования интервьюерам необходимо делать записи и пометки. Для облегчения и структурирования данного процесса можно использовать заготовки (Список требований к кандидату в виде таблицы. Она позволит после собеседования сравнить кандидатов не только на уровне «нравится/ не нравится», но и в измеримой форме «может - хочет - управляем - безопасен») [34].

Также мы можем отметить, что в расстановке кадров внутри структурных подразделений служба управления персоналом не принимает прямого участия. Все перестановки сотрудников внутри секторов и отделов выполняются руководителями этих подразделений. В перемещении сотрудников между подразделениями служба управления принимает участие и помогает руководителям в подборе необходимых кадров из числа сотрудников компании. Для отбора же руководителей, топ-менеджеров службой управления разработана целая методика и создан стратегический кадровый резерв.

При заполнении вакансий руководителей любого уровня приоритет отдается сотрудникам, работающим в компании и включенным в кадровый резерв, что позволяет:

- быть точными в прогнозе успешности сотрудника в новой должности

- сократить время ввода сотрудника в должность за счет его знакомства с компанией

- сохранять и развивать единую управленческую культуру во всех подразделениях компании

- заблаговременно и целенаправленно готовить необходимое количество руководителей для обеспечения развития компании и повышения ее общего управленческого потенциала

- повышать привлекательность работы в компании за счет реальных перспектив карьерного роста.

Стратегический кадровый резерв - формируется для закрытия вакансий топ-менеджеров, для которых предвидеть точное время их появления и профессиональную специализацию не представляется возможным.

Сотрудники, составляющие стратегический кадровый резерв, обладают выдающимися способностями и высоким потенциалом развития, позволяющими им занять должности топ-менеджеров во временной перспективе 1-4 года.

Правила и процедуры выявления, отбора, учета и развития стратегического кадрового резерва едины для всех сотрудников и не зависят от занимаемой ими должности и того в каком подразделении они работают.

Информация о результатах отбора кандидатов хранится в базе данных стратегического кадрового резерва, доступ к которой имеют сотрудники отдела общекорпоративных технологий развития персонала и корпоративной культуры, ответственные за формирование Стратегического кадрового резерва, руководитель службы развития персонала и управления корпоративной культуры, директор по персоналу компании. Информация о результатах отбора в стратегический кадровый резерв может быть предоставлена кандидатам, их руководителям, директорам департаментов и заместителям генерального директора, а также генеральному директору.

Зачисление в Стратегический кадровый резерв осуществляется только с согласия сотрудника. Для развития резервистов могут быть использованы следующие методы:

Таблица 4

Методы развития участников стратегического кадрового резерва

Метод развития	Описание метода
1. Внешнее обучение
2. Внутренние тренинги и семинары	стандартные, специальные и факультативные программы
3. Коучинг	индивидуальные консультации
4. Развитие на рабочем месте	конкретные поручения/ задания из ежедневной работы, способствующие развитие конкретных компетенций
5. Развивающие назначения	руководство проектом или временное назначение на должность, требующие более высокого уровня развития конкретной компетенции
6. Наставничество для резервиста	наблюдение за наставником топ-менеджером, обладающим высоко развитыми компетенциями; обсуждение с наставником его опыта, получение от него консультаций и советов
7. Наставничество резервиста	осуществление наставничества за прикрепленным сотрудником , нуждающемся в обучении и развитии, консультирование и подача обратной связи по результатам его деятельности, передача профессионального и управленческого опыта.
7. Обратная связь	обсуждение с коллегами, подчиненными, руководителями работы резервиста с точки зрения конкретной компетенции
8. Самообучение	анализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы

Методы выбираются в зависимости от: текущего уровня развития управленческих компетенций резервиста, поставленных ему задач развития и текущих организационных возможностей.

Один раз в полугодие сотрудник службы управления персоналом дает оценку выполнения программы развития сотрудником, включенным в стратегический кадровый резерв, и рекомендует либо продолжить программу развития, либо исключить из стратегического кадрового резерва. При этом он может дать рекомендацию о переводе резервиста из одной группы в другую.

Таким образом служба управления персоналом уделяет повышенное внимание качественному отбору новых сотрудников, самое главное для компании -- это создание единой команды, которая будет трудиться в соответствии с миссией и целью компании. Поэтому очень важно отобрать лояльных и трудолюбивых кандидатов. В ЗАО «Тандер» сложилась серьезная система профотбора, которому уделяется повышенное внимание. Что касается расстановки кадров, то служба управления персоналом принимает в этом участие посредством создания стратегического кадрового резерва, который помогает выявить заинтересованных в повышении сотрудников, которые могут занять освободившиеся места. Изменения в расстановке кадров происходят в компании довольно часто, поэтому службе управления необходимо постоянно способствовать этому процессу, чтобы сотрудники перемещались в компании и занимали места в соответствии со своими амбициями и возможностями.

3.2 Анализ сложившихся в ЗАО «Тандер» технологий подготовки кадров и оценка роли службы управления персоналом в их антикризисной трансформации

В ЗАО «Тандер» существуют следующие технологии подготовки кадров: при приеме нового сотрудника его обучает вначале непосредственный руководитель специфике работы на конкретном рабочем месте. Далее, по прошествии двух недель с момента ввода в должность нового сотрудника, который ранее не работал в компании, его обучают корпоративной культуре, а также дают общую информацию, которая может понадобиться новичкам в процессе работы. Вводное занятие занимает в среднем четыре часа, оно проводится в группах опытными менеджерами по обучению, которые информирую новых сотрудников о стандартах компании, рассказывают о ее истории, достижениях, цели, миссии, учат работать с основными компьютерными программами, которые используются в организации. По прошествии недели после вводного занятия, для всех обучающихся проводится дистанционное компьютерное тестирование для того, чтобы выяснить, насколько хорошо усваивается информация новичками. Также это тестирование необходимо и для оценки работы менеджеров по обучению.

В компании широко развита система наставничества, особенно это распространено в магазинах и гипермаркетах. Этот метод считается наименее затратным и наиболее эффективным, так как новичок обучается сразу на своем рабочем месте своими опытными сослуживцами, поэтому такой метод способствует не только обучению, но и сплочению коллектива.

Наставник - это сотрудник гипермаркета и магазина «Магнит», который обладает знаниями и навыками в своей области деятельности, способностями к передаче знаний, желающий обучать и наделенный полномочиями осуществлять наставничество.

При наделении полномочиями наставника следует учитывать следующие критерии:

- Лоялен к компании, знает и соблюдает стандарты компании,

- Имеет высокий уровень знаний по технологиям работы и стандартам поведения в магазинах и гипермаркетах «Магнит»,

- Способен качественно и эффективно организовать процесс обучения,

- Способен качественно доносить информацию,

- Имеет авторитет и уважение в коллективе

- На наставника возложены функции по:

- Обучению технологиям работы новых сотрудников

- Обучению стандартам поведения (взаимодействия) новых и действующих сотрудников

- Обучению действующих сотрудников новым технологиям работы

- развитию действующих сотрудников и подготовке к переходу в другую должность (кроме должностей, требующих обучения в головной компании)

- Оказанию помощи в реализации задач развития для включения в кадровый резерв или по результатам аттестации

Целью наставника является -- качественное обучение и контроль за соблюдением технологий работы и стандартов поведения действующих и вновь принятых сотрудников.

В соответствии с целью, на наставника возлагаются следующие задачи:

- Проведение обучения стажеров-новичков в соответствии с программой обучения по данной должности.

- Оказание помощи и контроль приобретения практических навыков работы в соответствии с программой обучения по данной должности.

- Итоговый контроль качества полученных знаний и навыков у стажеров по зачетному листу.

- Проведение обучения обновлениям и нововведениям всех действующих сотрудников

- Контроль качества и помощь в работе действующих сотрудников по обновлениям и нововведениям

- Контроль качества изучения документов, выданных на самостоятельное изучение

Отдел обучения гипермаркетов принимает непосредственное участие в процессе подготовки к обучению и в обучении наставников. В соответствии с указанной ролью отдела обучения на специалистов отдела возлагаются следующие задачи:

- Составление необходимых документов для обучения наставников

- Проведение тестирования сотрудников по предложенному списку для включения в состав наставников

- Предоставление заключения по каждому кандидату

- Организация процесса обучения наставников

- Проведение обучения наставников в соответствии с должностями и зоной ответственности

- Проведение контроля результатов обучения

- Сопровождение наставников в начале выполнения данной функции

- Осуществление помощи в дальнейшей работе

- Осуществление контроля работы наставников (как лично, так и удаленно)

Наставникам начисляются премии за обучение новичков в период ввода в должность (по итогам сдачи зачета стажерами) и за их развитие в период испытательного срока.

Размер премии зависит от количества закрепленных за наставником новичков и качества работы с ними. Качество обучения определяется по результатам сдачи зачета и прохождения новичками аттестаций [33].

Формирование эффективной кадровой политики - одна из основных задач департамента управления персоналом в любой компании. В условиях мирового кризиса пришлось пересматривать всю политику организации, в том числе кадровую. Сложившаяся ситуация выдвинула на первый план вопрос: «Как сделать так, чтобы существующая кадровая политика стала элементом системы антикризисного управления? Чем можно пожертвовать во имя экономической целесообразности и в конечном счете сохранения компании?»

В антикризисной кадровой политике, как правило, выделяют некие универсальные, как считается, инструменты, а именно: сокращение численности персонала, сокращение затрат на обучение, на социальный пакет (упрощение программ добровольного медицинского страхования, отмена оплаты абонементов в спортзал и т.п.). Но, взявшись оптимизировать существующую кадровую политику, руководитель организации и руководитель кадровой службы должны понимать, что никакой универсальной формулы антикризисного управления не существует, поскольку то, что хорошо для одной компании, может оказаться губительным для другой [25, с. 11].

В условиях кризиса многие компании увлекаются действиями по сокращению дорогостоящих сотрудников, урезанию фонда оплаты труда, уменьшению численности персонала, что подчас может разрушить саму систему жизнедеятельности компании, когда лучшие сотрудники сокращены в целях экономии издержек, а оставлены менее дорогостоящие, но совершенно неэффективные кадры. Но первым делом необходимо оценить, что приносит максимальную прибыль, а уже только после этого приступать к анализу инвестиций и снижению издержек.

Филина Ф. Н. говорит о том, что концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и т.д. Одним из важных стратегических направлений системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации [27, стр 13].

Мы полагаем, что антикризисную политику можно разделить на пассивную и активную. Пассивная антикризисная кадровая политика - это политика борьбы с уже сложившейся проблемой, поиск путей выхода из кризисной ситуации. Активная же политика - это упреждение кризисных ситуаций еще до их возникновения, такая политика уже предполагает возникновение кризиса и ищет способы выхода из него с наименьшими потерями.

При исследовании нами компании ЗАО «Тандер», было отмечено, что компания проводит активную антикризисную кадровую политику. Она заключается в том, что компания старается набирать в свой штат как можно больше молодых сотрудников, которые полны энтузиазма и идей по улучшению работы организации, она постоянно повышает интерес к себе на рынке труда, привлекая тем самым наиболее квалифицированных специалистов. Отбор кандидатов проходит в три этапа: собеседование, тестирование, проверка службой экономической безопасности. Таким образом, «нежелательных» людей в компании оказаться просто не может. И самое главное - хоть в компании и работает свыше ста тысяч сотрудников, каждый человек является действительно нужным. В компании не допускается «раздувание» штата, необходимость каждой новой ставки проверяется работниками службы управления персоналом. Следовательно, каждый сотрудник компании находится на своем месте и занимается делом в течение всего рабочего дня. Компания нацелена на снижение труда абстрактного и повышение труда конкретного, в чем ей активно способствует служба управления персоналом.

Поэтому можно сказать, что координальных изменений технологий подготовки кадров на фоне кризиса не произошло, так как компания была готова к таким ситуациям и ей удалось выйти из кризиса без масштабного сокращения численности персонала.



Глава 4. Основные направления развития службы управления персоналом ЗАО «Тандер»

4.1 Ключевой вектор модернизации службы управления персоналом с учётом инноваций в отборе, расстановке и подготовке кадров

Компания ЗАО «Тандер» в основном использует классические методы в отборе, расстановке и подготовке кадров, но в последнее время стремится прибегать к нововведениям в области отбора, расстановки и подготовки кадров.

Так, при отборе персонала в некоторых случаях служба управления персоналом ЗАО «Тандер» использует не только традиционные методы (собеседование, интервью, тесты), но и активные методы отбора, к которым относятся:

1. Ролевая игра. В ее основе лежит проигрывание ролей в ситуациях, приближенных к профессиональной деятельности. Игровые ситуации обычно моделируют реальные рабочие ситуации.

Использование ролевой игры позволяет:

- увидеть кандидата в ситуации, максимально приближенной к условиям профессиональной деятельности;

- выявить характерные модели поведения, которые кандидат использует при достижении целей в рамках своей профессиональной деятельности;

- определить уровень владения необходимыми профессиональными технологиями, техниками и инструментами;

- оценить уровень стрессоустойчивости и эмоциональной стабильности.

2. Следующий активный метод - деловая игра. В данном случае оценка происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной (как правило, управленческой) деятельности участников. В отличие от ролевой игры, в деловой основной упор делается на моделировании организационной реальности. В ходе деловой игры имитируются реальные механизмы управления и бизнес-процессы, при этом моделируемая система рассматривается как динамическая. Решение, принимаемое участниками деловой игры на основе исходной информации, воздействует на модель объекта управления, вызывая изменение его исходного состояния.

Деловая игра используется, как правило, при отборе топ-менеджеров и позволяет увидеть стиль и характер взаимодействия и руководства, уровень компетентности в вопросах управления организацией, навыки стратегического планирования и реализации административных функций, принятия решений.

Ролевая игра и деловая игра используются в компании в случае конкурсного отбора на какую-либо должность и в некоторых случаях, при отборе кандидатов на руководящие должности.

Неигровым активным методом является кейс-стади, в основе которого лежит анализ конкретных практических ситуаций (кейсов). Сущность данного метода заключается в том, что кандидаты знакомятся с описанием ситуации, отражающей определенные аспекты профессиональной деятельности сотрудника или в целом состояние организации. Чаще всего дается подробное описание событий, реально имевших место (сообщается вся значимая для анализа информация) или вымышленных, но достаточно реально отражающих условия задачи. Ситуация может содержать указание на отношения и поведение участников событий - в виде высказываний, описания их действий и т.п. При анализе кейса кандидату необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить пути ее решения.

Данный метод используется в ЗАО «Тандер» для отбора аналитиков и инженеров и позволяет оценить уровень развития способности кандидата к анализу, отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, навыки оперативного принятия решений в процессе реализации управленческой деятельности, понимание приоритетов в принятии решений и навыки делегирования полномочий.

Итак, мы можем выделить преимущества активных методов отбора персонала.

Преимущество первое. Активные методы отбора персонала имитируют целостную картину профессиональной деятельности, что позволяет увидеть степень развития конкретных знаний, умений и навыков, а также определенных моделей поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятельности.

Преимущество второе. Использование активных методов позволяет сэкономить временные ресурсы. Рассматривая возможности кандидатов через призму их будущей профессиональной деятельности, которая искусственно воссоздается с помощью этих методов, мы сразу получаем возможность комплексно оценить кандидата, тратя при этом минимум времени и средств на обработку и анализ данных.

Преимущество третье. При использовании активных методов отбора вероятность ошибки значительно ниже, чем при использовании традиционных методов оценки персонала на этапе отбора, даже отличающихся высокой степенью надежности. Это обусловлено тем, что данные методы позволяют видеть человека в ситуации, максимально приближенной к практике, и, соответственно, результаты значительно надежнее заключения по психологическому тестированию [18, с. 45].

Что касается расстановки кадров, на наш взгляд компания ЗАО «Тандер» уделяет не достаточно внимания этому вопросу. Сотрудники компании предоставлены сами и себе, и ротация кадров производится лишь благодаря волеизъявлению сотрудника перейти на другую должность, при этом он снова проходит собеседование с менеджером по персоналу и потенциальным руководителем. При этом, если сотрудник не может перевестись по результатам собеседования, то он теряет надежду на дальнейшее развитие в компании и пытается найти работу за ее пределами. В компании «Тандер» наблюдается значительная текучесть кадров. На наш взгляд это связано с тем, что многие работники изначально попадают на те должности, которые не соответствуют их стремлениям и возможностям.

В таких случаях кадровая служба должна помогать сотрудникам и осуществлять ротацию кадров внутри компании. Здесь прежде всего имеется ввиду горизонтальная ротация. Горизонтальная ротация - это переход работника в другое подразделение с изменением при этом направления его деятельности.

Специалисты отдела кадров выявили, что причинами увольнения могут быть среди прочих причин неудовлетворение условиями работы, психологический дискомфорт, неуверенность в себе.

Среди причин увольнения называют и усталость от того, что в компании нет развития, не происходит ничего нового в профессиональной деятельности. Ведь человеком движут не только социальная мотивация и желание повысить доход, но и «интерес», поиск новизны.

Задача кадровой службы - вовремя заметить снижение активности сотрудника на занимаемой должности, а также его потенциал и предложить перемещение в другой отдел на другую позицию [9, с. 20].

С другой стороны, корпоративная этика компании ЗАО «Тандер» требует, чтобы сотрудник отработал на одной позиции не меньше года, только после этого он может претендовать на другую должность, и для перевода необходимо согласование обоих руководителей. На наш взгляд такая политика не правильная, ведь каждый случай индивидуален, и если работник не комфортно чувствует себя на данной должности, то необходимо дать ему шанс попробовать себя в новом качестве. Это поспособствует тому, что сотрудник не уйдет из компании, и компания сэкономит деньги на поиске и обучении новых людей.

Сейчас эта ситуация стала меняться в сторону интересов работников, менеджеры различных уровней приходят к пониманию того, что развитие их подчиненных будет способствовать развитию компании, и поэтому не следует препятствовать переводу сотрудников на другие должности. В этом нам видится заслуга службы управления персоналом, которая старается смягчить существующие нормы в компании.

Если же работник не уверен в своих силах и не знает наверняка, в каких сферах он сможет себя проявить наилучшим образом, то кадровая служба может помочь ему в этом. Можно разработать специальный тест, направленный на выявление слабых и сильных сторон работника и по результатам этого теста определить, какими видами деятельности этот человек может заниматься, а какими нет.

Для того чтобы определить, есть ли смысл снимать сотрудника с «насиженного места», мы предлагаем оценить то, насколько сотруднику были интересны его основные функциональные обязанности. При этом также необходимо учитывать мнение непосредственных руководителей. Они со своей стороны выделяют те функции, в выполнении которых тот или иной сотрудник проявлял себя наилучшим образом [22, с. 15].

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов [35]. Компания ЗАО «Тандер» пришла к выводу, что гораздо эффективнее создать свою собственную школу обучения сотрудников, и этот проект недавно был успешно реализован. Причем в качестве преподавателей выступают не только менеджеры по обучению персонала, но и обычные специалисты и менеджеры структурных подразделений, которые привлекаются для обучения новых сотрудников.

Но это все традиционные формы подготовки кадров, которые повсеместно используются на российских предприятиях. В европейских странах и США используют куда больше методов обучения, которые пока не находят широкого применения в российских компаниях. Но некоторые из этих методов все же нашли свое применение в компании ЗАО «Тандер». Это такие методы обучения, как:

1. Secondment. У этого термина есть официальное определение: Secondment -- это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment. В ЗАО «Тандер» такой метод используется при обучении директоров филиалов. На время обучения они приезжают в головную компанию в Краснодаре и принимают участие в различных рабочих процессах. Таким образом, они лучше узнают структуру и модель функционирования головной компании, и потом по этому шаблону выстраивают работу своего филиала.

2. Наставничество. Этот метод достаточно широко используют. Это самый естественный, хотя далеко не самый простой метод обучения и развития персонала.

На просторах СНГ примеров последовательного и эффективного внедрения системы наставничества достаточно много. Наиболее широкое применение этот метод нашел в производственных компаниях. Отличные примеры можно проследить в компаниях КАМАЗ-металлургия, Кубышевский НПЗ, Северсталь. Наконец, в единичных случаях это присутствует в компаниях сферы услуг, консалтинга, IT: хорошие примеры можно найти у компаний IBS и McKinsey (на Украине). ЗАО «Тандер» также широко использует метод наставничества в своих магазинах, гипермаркетах и распределительных центрах, о чем уже было сказано выше.

3. Следующий метод -- Shadowing. Один из самых просто реализуемых и незатратных методов обучения и развития персонала. Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» (shadow -- тень (англ.)). Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность. Работодатель делает его «тенью» на один-два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Как показывают исследования, проведенные в США, после shadowing 50% людей отказываются от своей мечты [37]. В ЗАО «Тандер» такой метод не получил широкого распространения, но некоторые подразделения все же пользуются подобным методом.

Когда компания использует новые и интересные методы отбора расстановки и подготовки кадров, это говорит о том, что она не боится экспериментировать, и это повышает интерес к компании со стороны потенциальных сотрудников. Таким образом компания привлекает к себе перспективные кадры.

На наш взгляд, компания ЗАО «Тандер» пока довольно консервативно настроена в вопросах отбора, расстановки и обучения кадров. Но постепенно эта ситуация меняется в сторону модернизации этих процессов, что помогает привлекать новые кадры в компанию и повышать лояльность персонала.



4.2 Мероприятия по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров и расчет экономического эффекта от их внедрения

Для повышения эффективности работы Департамента управления персоналом ЗАО «Тандер» можно внести некоторые изменения.

В первую очередь, мы бы хотели отметить тот факт, что Департамент управления персоналом имеет в своей структуре множество служб и отделов, которые по своей направленности выполняют различные функции, такие как:

- Подбор персонала

- Развитие социальных программ

- Кадровое делопроизводство

- Охрана труда

- Обучение при вводе в должность

- Создание штатной структуры

- Заработная плата

- Развитие управленческих навыков

- Лояльность персонала

- Кадровый резерв

Таким образом, руководству Департамента необходимо контролировать множество различных вопросов, которые имеют различную специфику. Из-за этого многие моменты упускаются из виду, и им не уделяется достаточно внимания.

Мы предлагаем из одного Департамента управления персоналом выделить два: Департамент подбора и обучения персонала и Департамент мотивации и развития персонала. Таким образом, вышеперечисленные функции разделятся следующим образом.

Департамент подбора и обучения персонала:

- Подбор персонала

- Развитие социальных программ

- Кадровое делопроизводство

- Охрана труда

- Обучение при вводе в должность

Департамент мотивации и развития персонала:

- Создание штатной структуры

- Заработная плата

- Развитие управленческих навыков

- Лояльность персонала

- Кадровый резерв

Таким образом, при разделении Департамента управления персоналом разделятся функции по работе с потенциальными сотрудниками и уже сформировавшимся штатом. Соответственно каждый новый департамент будет уделять больше внимания своим задачам, а у директоров департаментов будет больше времени, чтобы контролировать работу своих подразделений.

Структура новых департаментов будет выглядеть следующим образом:

Рис. 4 Структура Департамента подбора и обучения персонала



Рис 5. Структура Департамента мотивации и развития персонала

Это мероприятие нацелено на увеличение скорости принятия решений, повышение степени вовлеченности руководителей в задачи своих подразделений и в общем призвано сделать работу обоих департаментов более удобной.

На наш взгляд система обучения рядового персонала в компании разработана очень плохо. Все, на что может рассчитывать сотрудник, это вводная лекция, на которой он узнает об истории компании, необходимые правила общения в компании и изучает базовые программы, которые пригодятся ему в работе. Рабочий процесс налажен в компании так, что у руководителей и специалистов зачастую просто нет времени, чтобы ввести нового сотрудника в курс дел. Работник вынужден сам всему учиться методом проб и ошибок. Иногда новички в течение долгого времени не могут освоиться на новом месте и понять принципы работы и задачи своего подразделения. В результате они остаются на работе и после окончания рабочего дня, так как не успевают ничего сделать, а причиной всему не понимание того, чем они занимаются. В следствии этого, снижается работоспособность и мотивация персонала.

По нашему мнению, кадровой службе необходимо исправить эту ситуацию. Сделать это можно при помощи руководителей структурных подразделений, которые должны будут описать бизнес-процессы работы своих секторов и отделов, в которых будет подробное изложение того, кто и какие задачи выполняет и с кем при этом ему необходимо взаимодействовать. На данный момент всего несколько подразделений во всей компании имеют такие бизнес-процессы, причем эти подразделения находятся в самом департаменте управления персоналом. И, как показывает практика, именно в этих подразделениях текучесть кадров очень низкая.

Написанием бизнес-процесса обычно занимается руководитель сектора или начальник отдела при содействии одного-двух специалистов своих секторов и отделов.

Приведем пример функционирования Службы закупочной логистики. В этой службе работает около 30 человек. Ресурсов не хватает, поэтому обучать новичков некому. В результате, как уже было написано ранее, новый сотрудник не понимает процесса работы и теряет мотивацию к труду, в следствии чего спустя два месяца увольняется. Каждый месяц во взятой нами за пример службе увольняется около трех человек, то есть 10 % всего штата. Таким образом, в год увольняется 120 %.

Ктек = Чув/Чприн

Ктек = 36/63 = 0,57

Это очень высокий коэффициент текучести. Причем такая тенденция прослеживается не только в выбранной нами службе, но и во всех департаментах закупок различных видов товаров, которых в компании насчитывается около пятнадцати.

Если исходить из заработной платы руководителей секторов и специалистов, которые будут описывать бизнес-процесс, то его описание обходится компании примерно в 20 тыс. руб. При этом на то, чтобы взять на работу нового сотрудника, оформить все необходимые документы для него, обучить основам работы компании, тратится около 2 тыс. руб.

Даже если бизнес-процесс будет актуален всего год, он окупит себя, так как экономия в данном случае достигнет:

36(уволившиеся)*2-20=52 тыс. руб.

Причем мы взяли в расчет только видимые затраты на новых сотрудников, кроме того есть еще потери от некомпетентной работы постоянно меняющегося штата. Таким образом экономия от введения данного мероприятия в одном секторе составит 52 тыс. руб. Если в каждом департаменте приблизительно три сектора, то в общем во всех департаментах закупок их 45. То есть в целом по всем этим департаментам компания может сэкономить более 2 млн. 340 тыс. руб. в год. За пример были взяты именно департаменты закупок потому, что текучесть в них достигает самых высоких показателей.

Как уже было отмечено ранее, сотрудники, которые хотят перевестись, еще не проработав на одном месте год, опасаются идти в службу персонала с просьбой перевестись в другое подразделение. Получается, что даже если человек хочет работать в этой компании, его вынуждают уволиться, так как он не доволен занимаемой должностью. Такой подход службы управления персоналом не верный. Она наоборот должна способствовать развитию своих внутренних сотрудников и помогать им найти такое место работы, на котором отдача от этих сотрудников будет максимальной.

Мы предлагаем создать резерв сотрудников, которые хотят перевестись на другую должность. В этом документе будут содержаться имена всех, кто хочет попробовать себя в новом качестве с указанием пожеланий к будущей работе. И как только появится хорошее предложение, этот сотрудник будет переведен на новую должность.

Для ведения учета сотрудников, которые желают перевестись и для работы с ними понадобится всего два специалиста. Заработная плата специалиста составляет 20 тыс. руб. Соответственно, в год компания будет тратить на эту задачу:

12* 20 тыс. руб. = 480 тыс. руб.

Примерно половина всех людей, которые увольняются, хотели бы попробовать себя в другом качестве, то есть во всех департаментах закупок таких людей насчитается 540. Напомним, что на обучение одного сотрудника тратится около 2 тыс. руб. Таким образом, при введении данного мероприятия компания может сэкономить:

540*2 тыс. руб. - 480 = 600 тыс. руб.

Это мероприятие позволит эффективизировать процесс расстановки кадров в ЗАО «Тандер».

Также хотелось бы порекомендовать компании более бережно относиться к своим человеческим ресурсам. На наш взгляд расстановка кадров произведена не совсем удачно, расчет нагрузки требует увеличения штата. Но в компании не охотно идут на открытие новых ставок. С одной стороны, это позволяет экономить ресурсы компании, но с другой, приводит к утечке кадров.

В заключении нам бы хотелось отметить, что компания ЗАО «Тандер» постоянно растет, используя все новые технологии в работе и охватывая все новые регионы России. Департамент управления персоналом помогает компании в ее начинаниях и обеспечивает ее качественными кадрами, он все время развивается и старается развивать всю остальную организацию посредством организации различных мероприятий и программ.