Управление конфликтами в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЛЕНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ А.С.ПУШКИНА

Курсовая работа

Управление конфликтами в организации

Санкт-Петербург 2018



Содержание

Введение

1. Понятие и сущность конфликта в организации

2. Этапы развития конфликтов

Заключение

Список Литературы



Введение

Конфликты - это неотъемлемая часть жизни общества и организации. Более того, чем динамичнее и активнее организация, тем чаще в ней возникают причины для разного рода конфликтов. Многие руководители либо не хотят вмешиваться конфликты, либо стремятся подавлять их. Однако понимать истоки конфликтов и уметь управлять ими - это важная составляющая профессионализма руководителя.

Когда конфликт ещё мал, его не замечают и не стараются найти способы его успешного разрешения. Конфликт кажется незначительным для побуждения сторон менять свое или общее решение. Тогда как высокий уровень конфликта сопровождается развитием у участников стресса. Всё это ведет к снижению морали и сплоченности коллектива. Разрушаются коммуникационные сети организации, это приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть.

В курсовой работе рассматривается сущность и классификация конфликтов, их отдельные виды, а также стадии развития конфликтных ситуаций, их возможные последствия для организации и варианты развития.

Значительное место уделено различным методам управления конфликтами, показаны их достоинства и недостатки. Подчеркивается важность работы менеджера по профилактике конфликтных ситуаций в коллективе, управлению конфликтами и снижению отрицательных последствий их воздействия на эффективность работы сотрудников организации.

Чтобы управлять конфликтами, необходимо знать компоненты конфликтов, их функции, типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов.



1. Понятие и сущность конфликта в организации

«Конфликт - это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями. В конфликте каждая из сторон делает все, чтобы была принята только ее точка зрения.

Объект конфликта - это конкретная ценность, к владению которой стремятся противоборствующие стороны. т.е. это предмет спора, то - на что претендует каждая из сторон конфликта и то что вызывает взаимное противодействие этих сторон. Достижение успеха в обладании предметом спора одним из участников частично или полностью лишает оппонента возможности добиться своих целей. Объектом конфликта, могут быть ресурсы, власть, слава и т.д. Важным условием существования конфликта является факт неделимости этого объекта.

Предмет конфликта - это противоречие между сторонами конфликта.

Стороны конфликта - это личности, системы, группы. Они действуют от своего лица или вступают в конфликт через третье лицо - например через посредника, который участником конфликта не является.

На рисунке 1.1. показаны места возникновения конфликтов.

Рис. 1.1. места возникновения конфликтов

На рисунке 1.2. изображена принципиальная схема конфликта.

Рис. 1.2. Принципиальная схема конфликта

Конфликты в организациях довольно частое явление, поэтому менеджерам приходится тратить достаточно много своего рабочего времени на их разрешение. Управление конфликтом является одной из главных функций управляющего.

Каждый из работников организации (подчиненные, коллеги, руководители), по-разному воспринимают те ситуации, в которых они оказываются. Точно так же как и по-разному удовлетворяются их ожидания и потребности. Эти различия могут привести к несогласию между людьми, противоречиям, и возникновению конфликтной ситуации.

Конфликт возникает тогда, когда сознательное поведение одной из сторон (группа, личность, или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли, обычно находится в центре конфликта, и поэтому старается разрешить их доступными ему методами.

Возникновение конфликта напрямую связано с появлением противоречивых позиций сторон но какому-либо поводу, т.е. с возникновением конфликтной ситуации. Например: противоположные цели, несовпадение желаний и интересов, различные взгляды на методы решения производственных вопросов и т.д. Однако конфликт не возникает вместе с конфликтной ситуацией, а разгорается в результате инцидента (повода), неудачного действия одной из сторон, ущемляющего интересы оппонента.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимо, чтобы:

Эта ситуация была значимой для участников конфликта;

Существовало препятствие, которое выдвигает один из участников конфликтной ситуации на пути к достижению целей другими;

Возникает превышение терпимости этому препятствию, хотя бы у одной из сторон конфликта.

Конфликтная ситуация состояние достаточно подвижное и неустойчивое. Её можно изменить при изменении любого из составляющих элементов: отношений объект - субъект, взглядов субъектов, при подмене объекта конфликта, появлении условий, исключающих или затрудняющих взаимодействие оппонентов, отказе одного из оппонентов от дальнейшего взаимодействия и др. История развития общества однозначно свидетельствует о невозможности бесконфликтного развития человечества. В общественном сознании доминирует мнение, что по возможности, необходимо избегать конфликта, что явление это, всегда нежелательное.

В деловом общении обычно подчеркивается важность гармоничного развития организаций и предприятий, необходимость активного обмена мнениями в коллективе, а конфликты рассматриваются как негативные явления. При всем этом менеджеру нельзя упускать из виду, что источником всякого развития является противоречие, столкновение разнонаправленных сил и тенденций. Конфликт, как это ни кажется на первый взгляд парадоксальным, может стать необходимым моментом развития не только отдельной организации, но и общества в целом. Полное отсутствие конфликтов внутри предприятия - условие не только невозможное, но и нежелательное. Руководство должно проявлять активность, и должным образом реагировать, на изменения внешней среды. Конфликт со всеми его эмоциями и страстями может этому способствовать.

Разумеется, конфликт чаще всего имеет негативный характер. Он мешает удовлетворению потребностей сотрудников организации, препятствуя в конечном итоге успешному достижению целей предприятия. Однако благодаря конфликту менеджер может выявить разнообразие точек зрения, имеющихся в коллективе. А это в итоге позволит ему оптимизировать процесс принятия решений. При этом сотрудники организации получат дополнительную возможность открыто выразить свои чувства и мысли и удовлетворят тем самым свои личные потребности. Поэтому менеджеру не столько нужно опасаться развития конфликтной ситуации, сколько понимать причины ее возникновения и главное, знать виды и типы конфликтов.

Виды конфликтов

Существуют различные варианты классификации видов конфликтов. В этой курсовой работе будут рассмотрены основные виды конфликтов основанные на содержательной стороне конфликта.

1) Первый вид конфликта можно условно обозначить (плюс - плюс). Примером этого вида конфликта являются разногласия между менеджером и его заместителем по поводу вида поощрения работников отдела за хорошо выполненную работу (например, ценные подарки или деньги). Такой конфликт, как правило, легко разрешается, поскольку здесь имеют место два подходящих варианта на выбор, для его разрешения.

2) Второй вид конфликта - (минус - минус). Примером в этом случае выступает необходимость выбора одного из двух поставщиков продукции для предприятия. Но, оба варианта поставщиков оказались нежелательными для организации, в связи с невысоким качеством их продукции. Менеджеру в этой ситуации нужно действовать по принципу: «выбрать из двух зол меньшее». Разрешение конфликта требует значительного времени и сил.

3) Третий вид конфликта - (плюс - минус). Здесь сталкиваются отрицательный и положительный варианты. Например, после неоднократных предупреждений управляющий принял решение об увольнении работника, нарушавщего трудовую дисциплину предприятия. Факт увольнения сотрудника имеет в этом, случае скорее положительный аспект - это избавление от недисциплинированного работника. Однако уволенный работник был творческой личностью и генератором идей. Поэтому, заботы по нахождению нового дисциплинированного работника, с такими же высокими профессиональными качествами, являются отрицательной стороной конфликта.

Достоинство такого варианта классификации в его простоте и понимании того, что понятие конфликта далеко не однозначно.

Другой вариант классификации конфликтов, носит в большей степени психологический характер и основан конкретной направленности конфликта, что позволяет оценить разнообразие основных видов конфликтов.

Внутриличностные конфликты возникают при несовпадении личных потребностей работника и целей организации (или коллектива сотрудников). Этот вариант конфликта может являться следствием неудовлетворенности сотрудника своей работой, отсутствием реальных перспектив и стабильности рабочего места.

Часто это происходит, когда руководитель предъявляет сотруднику противоречивые требования по поводу характера его работы. Реже встречается ситуация, когда нарушен принцип единоначалия. В этом случае подчиненный может получать от своих руководителей противоречащие друг другу указания.

Межличностные конфликты принято считать самыми распространенными. Они могут проявляться в самых разных формах. Это могут быть конфликты на почве властных полномочий, жизненных ценностей, распределения каких-либо ресурсов, выявления различных точек зрения. Обычно при межличностном конфликте позиции оппонентов принципиально различны.

Конфликты «личность - группа» могут возникнуть в коллективе сотрудников, группе, в процессе их совместной деятельности в которой определяются негласные нормы поведения. Каждый член этого коллектива вынужден их соблюдать, даже если он не совсем согласен с ними. Однако, если отдельный сотрудник в своем отношении к происходящим событиям демонстрирует свою независимую точку зрения, то может возникнуть конфликт.

Вариантом конфликта между группой и личностью могут быть взаимоотношения между менеджером и возглавляемым им подразделением. Когда подчинённые по тем или иным причинам не согласны с решениями своего руководителя.

Межгрупповые конфликты - самые разнообразные группы людей могут вступать в конфликт. Это могут быть конфликты между отдельными структурными подразделениями предприятия, руководством и профсоюзной организацией, производителями продукции и их поставщиками, потребителями и продавцами и т.п. Разновидностью межгрупповых конфликтов является конфликт между неформальными и формальными группами в одном коллективе, которых возглавляют, соответственно, неформальные лидеры и штатные менеджеры.

Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером таких конфликтов могут быть разногласия между администрацией предприятия и подчиненным по поводу сроков оплаты труда или сроков выполнения работы.

Межфункциональные конфликты возникают как правило между работниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конинженером и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью разных вариантов проектных решений.

«Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между подразделениями.» Менеджмент: Драчева Е.Л., Юликов Л.И. - 16-е изд. - М.: Издательский центр «Академия», 2016 - 263 с. Примером может быть конфликт начальника производственного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности сотрудников.

Формально-неформальные конфликты характерны для разновидности служебных отношений, если в них присутствуют дружеские или родственные связи. Благоприятный режим для работы (льготный распорядок рабочего дня, повышенная оплата труда, и т.д.). предоставляемый, одним из менеджеров для своих близких людей. Это создает благоприятную обстановку для развития конфликта.

В анализе ситуации можно использовать также следующие классификации конфликтов:

-по способу разрешения: антагонистические и компромиссные;

-по природе возникновения: социальные, эмоциональные, национальные, этнические, организационные, межнациональные;

-по направленности воздействия: горизонтальные и вертикальные;

-по степени выраженности: скрытые, потенциальные, открытые;

Антагонистические конфликты представляют собой способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Одна сторона выигрывает, другие проигрывают: война до полного поражения или победы одного противника.

«Социальные конфликты - высшая стадия развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов, характеризующаяся усилением противоположных тенденций и интересов социальных слоев, общностей, коллективов, индивидов.» Управление персоналом: Самыгин С.И., Абазиева К.Г., Тихоновскова С.А., Дулин А.Н., Белов М.Т.; под ред. К.В. Воденко. - 2-е изд. - М.: «Дашков и К'»; Ростов н/Д: Наука-Спектр, 2019. - 313 с.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей оппонентов, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты - высшая стадия развития противоречия в отношениях людей, институтов, социальных групп - характеризующаяся усилением противоположных тенденций и интересов общностей, социальных слоев, коллективов, индивидов.

Организационные конфликты - следствие не воспринимаемого работником организационного регламентирования его деятельности как личности.

Эмоциональные, или личностные, конфликты характеризуются неудовлетворенностью интересов отдельной личности и её столкновением с окружающими, которые вызваны чувствами антипатии, зависти, враждебности и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его собственных интересов.

Горизонтальные и вертикальные конфликты различаются объемом власти, которым располагают оппоненты на начало конфликта. Вертикальные конфликты предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз и определяют разные стартовые условия оппонентов. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие формально равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов.

Открытые конфликты характеризуются явным столкновением оппонентов, а скрытые - отсутствием внешних агрессивных действий между конфликтующими сторонами и использованием косвенных способов воздействия на оппонента.

Типы конфликтов

Основной критерий для классификации типов конфликтов - это характер последствий конфликтов для организации.

1.«Деструктивные (или дисфункциональные) конфликты это конфликты, имеющие вредные последствия с точки зрения достижения целей организации.» Менеджмент: Антонова Н.Г., Короткова Э.М., Жернаковой М.Б. Москва: KНРУС, 2017. - 286 с.

К таким негативным последствиям относятся:

-Неудовлетворённость, плохое состояние духа у участников конфликта, рост текучести кадров и снижение производительности труда.

-Меньшая степень сотрудничества в будущем.

-Преданность своей группе и враждебное отношение к другим группам в организации.

-Представление о другой стороне как о враге. Восприятие своих целей (целей своей группы) как положительных, а целей другой стороны как отрицательных, в то время как достижение и тех и других целей способствует достижению целей организации.

-Усиление враждебности между конфликтующими сторонами и прекращение взаимодействия и общения.

-Придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, начинает развиваться всё больше и больше развиваясь, мешает нормальному функционированию организации, и становится деструктивным.

2.Конструктивные (или функциональные) конфликты это конфликты, имеющие полезные для организации последствия, дающие возможность выявить и решить проблему, препятствующую достижению целей организации.

Такие конфликты помогают выявить проблему, которая до конфликта может быть скрытой, дают дополнительную информацию о проблеме, выявляют различные точки зрения, открывают больше альтернатив для решения проблемы.

Такое развитие конфликта дает возможность рассмотреть проблему со всех сторон и выбрать наилучший способ ее решения. В процессе обсуждения у людей появляется возможность высказаться по поводу проблемы и этим удовлетворить личную потребность в уважении.

Таким образом, конфликт может быть конструктивным и вести к повышению эффективности организации.

Возможные последствия конструктивных конфликтов.

-Вырабатывается решение проблемы, т.е. находится вариант, который приемлем для всех сторон.

-Люди чувствуют свою причастность к решению проблемы.

-Уменьшается сопротивление в процессе реализации решений, гак как люди сами и помогали их вырабатывать, снижается агрессивность, исчезает чувство несправедливости и необходимости поступать против воли.

-Возможность ожидать к будущем большую склонность сторон к сотрудничеству.

-Открытое обсуждение в процессе разрешения конфликта способствует активизации инициативности сотрудников, так как возможность свободно высказать мнение и увидеть, что к нему прислушиваются, дает уверенность в себе.

-Можно улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и анализ ситуации способствуют более глубокому ее пониманию.

-В открытом обсуждении конфликта можно проработать предполагаемые трудности в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

С точки зрения предмета конфликта выделяют следующие конфликты:

-конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем;

-конфликт познания, когда существует ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли но решаемой проблеме;

-чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друге другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение своим появлением, стилем поведения в целом.

Таким образом, менеджеру необходимо уделять повышенное внимание проблеме управления конфликтами, причем спектр вариантов его действий может быть чрезвычайно широк. Все зависит от конкретной ситуации. Бывает, стоит сотрудника пересадить в соседнюю комнату, в которой работает другой коллектив, и угроза конфликта минует. Все становится на свое место по причине психологической совместимости людей. поведение конфликтный административный коллизия

Однако несравненно чаще работа по разрешению конфликтных ситуаций требует от менеджера значительных физических и нервных затрат. Одно из главных правил для менеджера: нельзя превращать деловые, служебные конфликты в личностные, психологические.

Известно, что всякая неудовлетворенность связана с личными качествами людей, особенностями их характера, их взаимоотношениями. Но, предъявляя свои претензии, надо стараться их конкретизировать.

Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и разрешить. Личностный конфликт разрешается гораздо сложнее. Замечаниями и упрёками переделать человека трудно. Так как внутренне он как правило, не соглашается с отрицательными характеристиками в свой адрес. Взаимные обвинения возникают вновь и вновь, обиды нарастают, рождая своего рода моральную усталость. Поэтому менеджеру следует избегать личностных конфликтов в коллективе.

2. Этапы развития конфликтов

Если в узком смысле конфликт предстает как непосредственное столкновение сторон, то в широком - это целый процесс, состоящий из пяти этапов.

1)Первый этап - это возникновение и развитие конфликтной ситуации. На этой стадии уже имеется противоречие между оппонентами и возникает напряжение в их отношениях. Это могут быть интересы, ценности, высказываемые позиции, взгляды, но при этом еще нет открытого столкновения.

Внешними признаками конфликтной ситуации являются напряжение отношений между работниками, неадекватные ситуации, появление негативных установок, и другие эмоциональные проявления. В процессе развития событий под влиянием субъективных и объективных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, трансформироваться в другую или перерасти в открытый конфликт.

На первом этапе - субъекты конфликта вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Конфликт может возникнуть по инициативе участников, случайно и быть унаследованным. Элементы конфликтной ситуации:

-Участники - противоборствующие стороны. Ими могут быть группы, индивиды и организации. Среди них выделяются: подстрекатель - это лицо, подталкивающее субъектов конфликтной ситуации к противоборству. Пособник подстрекателя - помогает советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все становятся пособниками лидера). Организатор - он планирует конфликт, но не обязательно участвует в нём.

-Объект конфликта - это реально существующее нечто, порождающее конфликтную ситуацию. Объектом конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной реальности. При наличии объекта - конфликт называется объективным, а при отсутствии - субъективным (т.е. различие взглядов).

-Предмет конфликта - объективно существующая или воображаемая, мыслимая, проблема, служащая причиной спора между оппонентами. Это основное противоречие, из-за которого участники конфликта вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, престижа, обладания ценностями, и так далее. Конфликт может иметь один основной предмет, который распадается на множество других предметов.

Таким образом, предмет конфликта является его внутренней причиной. Конфликтные взаимодействия между одними и теми же отношениями могут основываться только на предмете и оказаться безразличными к объекту конфликта. Для постороннего наблюдателя такие отношения выглядят враждебными, для которых объект всегда найдется. Что касается конфликтной ситуации, то она со временем может исчезнуть, если перестанет существовать объект, может сохраниться в том же состоянии, обострится или трансформироваться в другую ситуацию.

2) Второй этап развития конфликта - это инцидент - повод для активизации деятельности оппонентов. Представляет собой событие (только воображаемое или желаемое) или обстоятельство, послужившее как повод для столкновения участников конфликта, после которого противостояние оппонентов становится явным.

3)Третий этап - кризис и разрыв отношений между субъектами конфликта. Здесь конфликт переходит в открытую форму, которая называется конфликтное поведение.

«Конфликтное поведение - это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижения противостоящей стороны ее целей, намерений и интересов.» Менеджмент: Голивцова Н.Н., Юдин А.П. СПбГУПТД. - СПБ., 2017 - 49 с.

4)Четвертый этап - обострение борьбы до крайностей, например, может быть создание помех, захват объекта конфликта, причинение вреда и даже прямое насилие над оппонентом.

В эмоциональной сфере данная стадия конфликта характеризуется нарастанием агрессивности, переходом от предубеждений к неприязни и откровенной враждебности, которая психологически закрепляется в «образе врага».

При этом конфликтные действия резко обостряют фон протекания конфликта, а эмоциональный фон стимулирует конфликтное поведение. Происходит процесс открытого противоборства, которое проявляется в форме: создание помех, захват и удержание спорного объекта, прямое насилие, причинение косвенного вреда и оскорбляющие действия.

В рамках организации выделяют формы конфликтной борьбы:

-бойкот - частичный или полный отказ от действий в интересах тех, кого считают противниками.

-саботаж - сознательные действия с целью открытого нанесения ущерба интересам других;

-травля (преследование) - действия для компрометации и ослабления соперников путем обесценивания, отрицания и умаления их достоинств и роли;

-словесная агрессия - оскорбления, обвинения, сплетни;

- массовые выступления и физическое насилие.

В результате таких крайних действий наступает кризис отношений, приводящий к их разрыву. Здесь возможны дна разных варианта развития ситуации. Мирный - деструктивный исход, после него невозможно никакое дальнейшее взаимодействие оппонентом. Конструктивный исход, при нём сохраняется возможность найти способ разрешения конфликта, например, при помощи посредников.

5)Пятый этап завершения конфликта может произойти различными путями. Наиболее благоприятный путь - это разрешение противоречия, однако возможно прекращение конфликта без разрешения имеющегося противоречия. Например, прекратить конфликт можно подавив его. Но на причину конфликта этот способ не повлияет. В этом случае по-прежнему останется напряжение в отношениях, так как главная причина конфликта, так и будет продолжать оказывать своё негативное влияние на отношения сторон.

Функции конфликтов

Когда конфликт ещё мал, то его стараются не замечать и не ищут способы его разрешения. Несогласие сторон пока кажется незначительным, чтобы побудить оппонентов поменять своё или общее решение.

Тогда как высокий уровень конфликта сопровождается развитием стресса у всех участников этой ситуации. Это ведет к снижению морали и сплоченности сотрудников организации. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к принятию неверных решений в управлении предприятием. Организация может погибнуть. На рисунке 5.1. Изображены уровни конфликта и их влияние на эффективность организации.

Оптимальный уровень конфликта



Рис. 5.1. Уровни конфликта и их влияние на эффективность организации

Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, надо знать основные его функции.

«Под функцией конфликта понимают влияние конфликта на отдельные элементы системы (общности, группы, личность) и на систему в целом, а также возможные последствия такого влияния.» Основы теории управления: Дорофеева Л.И. - Саратов, 2015. - 254 с.

В современной конфликтологии выделяют следующие функции конфликтов:

1) Информационно-познавательная. Любой конфликт сигнализирует о наличии проблемы, требующей решения. Появляется необходимость в познании этой проблемы, поскольку это выявляет совокупность фактов, воспринимаемых людьми. Конфликт стимулирует познание ценностей, интересов, позиций, сталкивающихся в противоборстве оппонентов. А это в свою очередь способствует получению информации о соотношении силового потенциала конкурирующих формирований, об окружающей социальной среде. Создаются условия для идентификации группы, определяется сущность социальных изменений, выраженных противоречием, лежащим в основе конфликта.

В процессе конфликта раскрывается фактическая картина того, что представляет собой каждый из оппонентов, какие ценности они отстаивают. Эта функция имеет две разновидности: коммуникативную и сигнализирующую.

1.1) Сигнализирующая функция свидетельствует об очагах социальной напряжённости. Выражается она в том, что руководство предприятия начинает обнаруживать недостатки, обращать внимание на нерешённые проблемы, выявляет произвол и злоупотребления служебным положением, начинает реализовывать интересы, потребности и ценности коллектива, стимулировать сотрудников.

1.2) Коммуникативная функция выражается в том, что каждой из конфликтующих сторон нужно располагать информацией, позволяющей сделать выводы о тактике и стратегии своего противника, о ресурсах которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, оппоненты усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объём информации о причинах и факторах, целях и интересах, программах и позициях выхода из конфликта.

2) Трансформация (преобразование) деловых отношений. Эта функция конфликта выражается в его воздействии на взаимоотношения, складывающиеся между сотрудниками предприятия, которое меняет процесс деловых отношений, социально-психологический климат в коллективе, отношение к партнёрскому сотрудничеству и уровень доверия.

3) Интегративная функция оказывает влияние на уровень единства и организованности трудового коллектива, на баланс коллективных и индивидуальных интересов, а также отражается в образовании формальных и неформальных групп. В процессе проявления данной функции, с одной стороны, возникает стремление к выгоде за счёт других, что порождает уход от основной проблемы и в результате не происходит её разрешения, и с другой стороны происходит сплочение персонала при противоборстве с внешним врагом.

4) Активизация социальных связей проявляется в воздействии конфликта на уровень мобильности и динамичности взаимодействия оппонентов, которое выражается в том, как конфликтующие стороны способны достигать поставленные цели на основе взаимной заинтересованности, ослабления или усиления сплочённости, и готовности преодолевать, или возводить препятствия на пути к сотрудничеству.

Необходимо отметить, что один конфликт не может реализовать все функции одновременно. Реализация той или иной функции зависит от специфики внешних и внутренних факторов, обеспечивающих конфликтный фон. Перечисленные функции конфликтов можно разделить на две группы:

1.Позитивные функции конфликтов:

-Разрядка напряженности между сторонами;

-Улучшает взаимопонимание, позволяет выявить разнообразные точки зрения, вовлекает работников в решение проблем;

-Инициирует обновление, стимулирует появление новых идей;

- Обеспечивает разрядку психологической напряженности, ведёт к перестройке отношений, усиливает сплоченность, в том числе перед внешним врагом. Всем известно, что дружить легче против кого-то. Поэтому, внешний враг может помочь усилению сплочённости членов группы;

-Получение новой информации об оппоненте, скрытых процессах, протекающих на предприятии, об окружающей социальной среде;

-Снятие синдрома покорности у подчиненных;

-Фиксирование новых правил взаимоотношений между участниками конфликта и их посредниками, чьи интересы также фигурировали в ходе конфликта;

-Создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников» новых направлений деятельности и организаций. Большинство организаций возникло в результате или в процессе отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им осознать отличие своих интересов от интересов других сотрудников и руководителей и сплотиться;

2.Негативные функции конфликта:

-Большие психологические, эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте;

-Плохое моральное состояние и рост неудовлетворенности;

-Рост текучести кадров, снижение производительности труда;

-Представление об оппоненте как о враге;

-Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта;

-Сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта);

-Усиление тенденции к авторитарному руководству.

Таким образом, современная наука менеджмента предлагает выработать конструктивную позицию в отношении конфликтов, возникающих в организациях. Следует рассматривать конфликты как необходимый элемент производственной жизни, норму отношений между людьми, дающую выход социально-психологический напряженности и порождающий изменения в деятельности предприятия.

Рис. 6.1. График моделей поведения человека в конфликтной ситуации

Модели поведения человека в конфликтной ситуации

По мнению специалистов, изучающих психологические проблемы управления персоналом в организациях, можно построить график моделей поведения человека в конфликтной ситуации (рис. 6.1.), отражающий принципиальный подход к пониманию проблемы управления конфликтами.

На (графике по горизонтали показано изменение поведение в конфликтной ситуации человека от индивидуализма - О до кооперации - Y, а по вертикали показано изменение поведения человека в конфликтной ситуации от податливости - О, до настойчивости - X.

А - это нежелание признать существование конфликта (сочетание податливости и индивидуализма);

В - это присоединение индивида к оппозиционной стороне (сочетание податливости и кооперации);

С - это противопоставление собственной позиции (сочетание настойчивости и индивидуализма);

D - это сотрудничество с оппонентом в разрешении конфликта (сочетание настойчивости и кооперации).

Первые три модели поведении считаются малоперспективными. Большего внимания заслуживает модель D, когда усилия конфликтующих сторон направлены на поиск и достижение взаимоприемлемых решений.

Основные способы управлением конфликтом

Конфликты могут иметь разрушительный и конструктивный характер. Многое зависит от того, на что направлен и как управляется конфликт.

«Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.» Управление персоналом: Самыгин С.И., Абазиева К.Г., Тихоновскова С.А., Дулин А.Н., Белов М.Т.; под ред. К.В. Воденко. - 2-е изд. - М.: «Дашков и К'»; Ростов н/Д: Наука-Спектр, 2019. - 315 с.

Различают административные, межличностные и организационно-структурные методы управления конфликтом.

1)Межличностные методы предусматривают выбор рационального стиля поведения в конфликте. Обобщенную классификацию межличностных способов разрешения конфликтов разработали К. Томас и Р. Килменн в 1972 г. (рис. 7.1). Они выделили следующие способы:



Рис. 7.1. Классификация межличностных способов разрешения конфликтов

1.1.)Уход от конфликта (уклонение) - это способ, при котором человек игнорирует само наличие конфликта, воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Другими словами, он стремится уйти от конфликта. При таком способе управления конфликтом проигрывают обе стороны, так как противоречие не разрешается.

Однако есть ситуации, когда такой способ достаточно эффективен. Например, когда причины конфликта субъективны, и при этом оппонентам лучше сохранить хотя бы видимость хороших отношений. Также этот способ может применяться, если причина проблемы объективна, а значимость её не так велика.

Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах поведения: демонстративный уход из помещения, молчание, затаенный гнев, подавленное состояние, игнорирование обидчика, едкие замечания за его спиной. Полный отказ от дружеских или деловых отношений с конфликтующей стороной, переход на «чисто деловые отношения».

1.2.)Разрешение силой (подавление) - способ разрешения, при котором один из участников конфликта проявляет большую настойчивость в удовлетворении собственных интересов, и категорически не желает идти на уступки. Оппоненту, выбравшему этот способ, важен только максимальный результат и для него не имеет значения, какими будут отношения с другими участниками конфликта в дальнейшем. В результате подавляющая сторона выигрывает, а другая проигрывает.

Недостаток этого способа в том, что он может игнорировать важные факторы и подавлять инициативу, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения. Такое поведение индивидуума в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе, портит его отношения с окружающими.

Однако этот способ может принести и положительные результаты. Например, если лицу, обладающему значительной властью, необходимо навести порядок ради всеобщего благополучия, в ситуации, опасной для жизни самого человека и его близких. При этом всё-таки надо учитывать, что подавление редко дает долгосрочные результаты, ибо проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки её воле, или оказывать сопротивление в процессе подавления конфликта. К тому же, тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества.

1.3.)Сглаживание (войти в положение) - способ управления конфликтом, при котором одна из сторон конфликта полностью или частично отказывается от удовлетворения своих интересов, готова «войти в положение другой стороны», готова уступить. Приспосабливающаяся сторона конфликта соглашается на требования противостоящей стороны и проигрывает (полностью или частично). Сглаживание конфликта может быть успешным, при условии, что противоречия были малозначительными и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. В таком случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность в отношения в коллективе. Этот способ годится тогда, когда субъекты конфликта в данное время (по какой-то причине) не готовы к спокойному конструктивному диалогу или если им важно, во что бы то ни стало, сохранить добрые отношения в коллективе. В пользу этого способа говорит то, что конфликты иногда сами разрешаются только благодаря тому, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения.

1.4.)Компромисс - способ разрешения конфликта, при котором обе стороны конфликта, (до некоторой степени) идут на взаимные уступки. Компромисс уменьшает недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс достигается слишком просто и быстро, это может повлиять на качество принимаемого решения, т.к. в таком случае, скорее всего, проблема не прорабатывается детально. А среди участников конфликта сохраняется неудовлетворенность, вызванная собственными уступками, которые часто воспринимаются как более существенные, чем уступки другой стороны. Недостаток компромисса - наличие некоторой неудовлетворенности всех участников конфликта, так как ни одна из сторон не видит своего выигрыша.

1.5.)Сотрудничество (разрешение проблемы). - способ управления конфликтом, который даёт возможность удовлетворения интересов всех оппонентов, обеспечивает плодотворные выгодные взаимоотношения в будущем и поэтому, является наиболее эффективным. Сотрудничество - предполагает признание различий во мнениях оппонентов и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для каждой стороны.

При разрешении конфликта, в случае сотрудничества, каждая сторона может что-то выиграть. Преимущество такого способа в том, что взаимоотношения людей улучшаются, и конфликт не имеет отрицательных последствий. Выигрывает каждая из сторон, и все готовы поддержать принятое решение.

Однако и у этого способа есть недостатки - он требует большого напряжения сил, концентрации других ресурсов, творческих способностей, занимает много времени, для его применения нужен опыт выработки взаимовыгодных решений.

2)Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

3)Организационно-структурные методы управления конфликтом - эти методы связаны с использованием изменений, затрагивающих структуру организации.

3.1.)Разъяснение требований к работе. Эта группа методов управления, предотвращающих конфликт разъясняя то, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как четкие инструкции о том, кто является источником, а кто получателем информации, уровень результатов, который должен быть достигнут, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, правила и процедуры. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а для того чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой конкретной ситуации.

Рекомендации специалистов по поведению в духе сотрудничества в конфликтных ситуациях:

-уменьшать эмоциональный накал, бороться не друг с другом, а с проблемой;

-дать оппоненту высказать претензии -- «выпустить пар», «остыть» чтобы погасить агрессивность;

-искать средства, ослабляющие конфликт. Стремиться к взаимодействию;

-предложить сформулировать желательный результат;

-предлагать и искать собственные варианты решения, удовлетворяющие всех;

- не игнорировать интересы другой стороны и не рассматривать все только со своей позиции;

-не забывать о решении главной проблемы отстаивая свою точку зрения;

-понять потребности оппонента и постараться не испортить его репутацию;

-исключать давление и манипулирование, отстаивать принцип справедливости, опираясь на общепринятые стандарты, нормы, законы;

- во время поиска решения поддерживать положительную деловую атмосферу.

3.2.)Вторая группа методы, в результате применения которых происходит разделение: -участников конфликта по разным подразделениям, помещениям; -разделение ресурса, из-за которого возник конфликт; -иное разделение по целям, средствам достижения цели, которое снижает взаимозависимость оппонентов.

3.3.)Третья группа структурных методов рекомендует управлять организационным процессом, создаются запасы, заделы в работе взаимосвязанных подразделений, что позволяет избежать конфликтов, возникающих из-за их неравномерной работы.

3.4.)Четвертая группа методов предполагает введение интеграционных и координационных и для конфликтующих сторон, например, общий координатор или куратор, который, зная особенности работы обоих конфликтующих подразделений, сможет выявить причину конфликта и выработать такое решение которое бы всех устраивало. Интеграция предлагает слияние конфликтующих подразделений и постановка перед ними новой общей задачи, которая бы позволяла ликвидировать причину конфликта. На практике, при разрешении конфликтных ситуаций можно пользоваться любым из описанных методов. Действия, руководителя, должны зависеть от конкретной ситуации, причины конфликта, личностных особенностей участников.



Заключение

История развития человечества однозначно свидетельствует о невозможности бесконфликтного развития общества В общественном сознании господствует мнение, что необходимо, по возможности, избегать конфликта, что это явление всегда нежелательное.

В деловом общении обычно подчеркивается важность гармоничного развития предприятий и организаций, необходимость активного обмена мнениями в коллективе, а конфликты рассматриваются как негативные явлении. При всем этом менеджеру нельзя упускать из виду, что источником всякого развития является противоречие, столкновение разнонаправленных тенденций и сил.

Конфликт, как это ни кажется на первый взгляд парадоксальным, может стать необходимым моментом развития не только отдельного предприятии, но и общества в целом. Полное отсутствие конфликтов внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное. Руководство должно проявлять активность, должным образом реагировал, на изменения внешней среды, идти к новому, отрицая старое. Конфликт со всеми его страстями и эмоциями может этому способствовать.

Разумеется, конфликт чаще имеет негативный характер. Он мешает удовлетворению потребностей работника, препятствует в конечном счете успешному достижению целей предприятия. Полностью устранить все конфликты внутри организации не только невозможно, но и не нужно, так как некоторые конфликты в случае эффективного управлении ими, могут иметь для организации положительные последствия. Благодаря конфликту менеджер может выявить разнообразие точек зрения, имеющихся в коллективе, что позволяет оптимизировать процесс принятия решений. Сотрудники же получают дополнительную возможность открыто выразить свои мысли и чувства, удовлетворяя тем самым личные потребности.

Поэтому менеджеру нужно не столько опасаться развития конфликтной ситуации, сколько понимать причины ее возникновения и главное, уметь эффективно управлять конфликтом.



Список Литературы

1. Антонов Н.Г., Коротков Э.М., Жернакова М.Б. Менеджмент. М.: -KНОРУС, 2017. - 306с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с.

3. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей. - СПБ., 2017 - 600 с.

4. Голивцова Н.Н., Юдин А.П. Менеджмент: СПбГУПТД. - СПБ., 2017 - 99с.

5. Грешанок А.А., Ощепков А.М. Менеджмент: - Пермь, 2018 - 310 с.

6. Дорофеева Л.И. Основы теории управления: - Саратов, 2015. - 433 с.

7. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: - М.: «Академия», 2016. - 304 с.

8. Дудин М.Н., Лясников Н.В., Сенин А.С. Менеджмент малого бизнеса (управление малым предприятием). - М.: Элит, 2016. - 397 с.

9. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. - 478 с.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М. Риор, 2017. - 736 с.

11. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. - М.: КНОРУС, 2018. - 499 с.

12. Минева О.К. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2017. - 539 с.

13. Самыгин С.И., Абазиева К.Г., Тихоновскова С.А., Дулин А.Н., Белов М.Т.; под ред. К.В. Воденко. Управление персоналом: - 2-е изд. - М.: «Дашков и К'»; Ростов н/Д: Наука-Спектр, 2019. - 374 с.

14. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: Дашков и К, 2017. -553 с.

Размещено на Allbest.ru