Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие и виды конфликтов

2. Пути решения конфликтов

3. Методы управления конфликтами

4. Общая характеристика компании ЗАО «Бонниер Бизнес Пресс» Деловой Петербург

5. Управление конфликтами на примере ЗАО «Бонниер Бизнес Пресс» Деловой Петербург

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом климате, как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения интересов и норм поведения работников, которые могут иметь место, как в скрытой, так и явной форме.

На кризисном предприятии подавляющее большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных, однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.

К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

- отсутствие, как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;

- неразработанность четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;

- недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;

- нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния, как у руководителей, так и у рядовых работников;

- необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т. п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

Актуальность выбранной темы состоит в чрезвычайной распространенности конфликтных ситуаций и необходимости решения конфликтов в рабочих коллективах. В противном случае разного рода затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.

Целью представленной работы является изучение источников возникновения конфликтов в трудовых коллективах. С этой целью в работе решается ряд задач:

- определяется понятие конфликта;

- дается характеристика конфликтов в зависимости от различных критериев;

- рассматриваются пути решения конфликтов и методы управления ими.

Объектом исследования представленной работы является конфликты.

Предметом исследования представленной работы является становление теоретико-методологических основ конфликта.

1. Понятие и виды конфликта

Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое:

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц Ауезова К. Т. Учебно-методическое пособие по дисциплине Менеджмент. Евразийский Национальный университет - Астана, 2011. - 77 с.. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента - и конфликт может начаться. Современные исследователи также отмечают в числе причин производственных конфликтов заработную плату, несоразмерную приложенному труду (см. Б.И. Тихомиров, 2012) Тихомиров Б. И. Условия труда как источник производственных конфликтов// Журнал правовых и экономических исследований, 2012. № 2. С. 33 - 36..

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно Мартынова А. Ю. Введение в менеджмент. Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 172 с.. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от критериев, которые берутся за основу Лавриненко В. Н. Психология и этика делового общения. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 415 с..

Так, любой конфликт (как частный случай взаимодействия) может быть описан с помощью основных параметров взаимодействия:

1. Ценности взаимодействия. Любой вид взаимодействия наделяется его участниками тем смыслом, который они для себя в нем видят или хотели бы видеть. Ценностная сторона взаимодействия людей, в сущности, ставит вопрос «зачем» или «ради чего». Независимо от того, формулируют ли сами участники взаимодействия для себя этот вопрос и дают ли на него осознанный ответ, у них всегда существуют доминирующие ценности, которые направляют их действия, создавая определенную модель их поведения во взаимодействии.

2. Интересы участников взаимодействия. Каждый человек входит в ситуацию взаимодействия со своими интересами. Какие-то из них люди рассматривают для себя в качестве целей, без реализации которых данная ситуация перестает их удовлетворять.

3. Средства (способы, пути) реализации целей. Наличие определенных целей предполагает и наличие или поиск соответствующих средств, способов, путей их достижения. Вопрос о способах затрагивает процессуальную сторону взаимодействия, его организацию - «как это делается».

4. Потенциал участников взаимодействия. Успешное решение задач взаимодействия предполагает, что его участники имеют уровень компетентности, сумму знаний, набор навыков (пусть самых простейших), физические возможности, необходимые для его осуществления, то есть их потенциал соответствует комплексу требований, предъявляемых взаимодействием.

5. Правила взаимодействия (предполагаемый вклад каждого участника в общее взаимодействие, их ролевые обязанности, степень возможного участия каждого в принятии общих решений, правила «поведения» по отношению друг к другу и т. д.).

По каждому из этих параметров взаимодействия могут возникать противоречия и конфликтные ситуации.

Характеристика конфликта может быть дана и в зависимости от:

1. Вовлеченных в него субъектов:

- внутриличностные;

- межличностные;

- межгрупповые;

- между отдельным человеком и группой.

2. Исхода:

- деструктивные;

- конструктивные.

3. Вовлеченных организационных уровней:

- горизонтальные (при вовлечении в конфликт представителей одного организационного уровня);

- вертикальные (при вовлечении в конфликт представителей различных организационных уровней).

4. Длительности протекания:

- кратковременные;

- затяжные.

5. Источника возникновения:

- субъективные (личные качества, индивидуальные особенности участников конфликта);

- объективные (экономические, технологические, организационные факторы).

Следует также различать реалистические и нереалистические конфликты.

Конфликт принято называть реалистическим, если он связан с преследованием участниками определенных целей;

В нереалистических конфликтах целью участников ситуации становится открытое выражение накопившихся эмоций и враждебности. Конфликт перестает быть средством достижения целей, но становится самоцелью, иногда - способом разрядки накопившейся эмоциональной напряженности. Для разрешения его нужно перевести в реалистический Александров А. А. Конфликт как социальное явление// Известия РГПУ им. А. И. Герцена, 2009. № 113. С. 246 - 249..

2. Пути решения конфликтов

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:

- структурные

- межличностные.

Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Структурные методы Воронкова В. Г. Управление человеческими ресурсами. Киев: Профессионал, 2008. - 190 с..

1. Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

3. Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избегания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

5. Межличностные стили разрешения конфликтов.

- Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

- Сглаживание.

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».

- Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

- Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

- Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Примерная схема по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений;

2. После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны;

3. Методы управления конфликтами

конфликт управление поведение

Методы управления конфликтами делятся на:

- внутриличностные;

- структурные;

- межличностные (стили поведения);

- персональные;

- переговоры;

- методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;

-методы, включающие ответные агрессивные действия.

1. Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, окружающих. Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.

2. Структурные методы. К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.

3. Межличностные методы (стили управления). Межличностные методы управления конфликтами - это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации Управление конфликтной ситуацией. Электронный учебник. - [сайт] - URL.: http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=91. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

- исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

- вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

- вы должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

- вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

- вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

- источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

- вы знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

- у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

- вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

- у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

- важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

- считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

- осознаете, что правда не на вашей стороне;

- чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства Бороздина Г. В. Психология делового общения. М.: Норма, 2009. - 231 с..

4. Персональные методы. Данная группа акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

- использование власти, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

- изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами;

- убеждение участников конфликта;

- изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

- вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров;

5. Переговоры. Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;

- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов:

1) Подготовка к началу переговоров. Перед началом переговоров надо провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах, проработать процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом. По мнению многих исследователей, от правильно организованной данной стадии на 50 % зависит успех всей деятельности, а недостаток информации ведет к подозрительности и недоверию участников, то есть к углублению конфликта;

2) Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Этот этап позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места. Здесь возможны различные тактики начала переговоров:

- вы можете проявить агрессивность для того, чтобы оказать давление на оппонента, подавить его;

- успешному ходу переговоров способствует установление непринужденных личных отношений, создание дружеской атмосферы, показание взаимозависимости;

- для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать мелкие уступки;

- получению небольшого преимущества способствует предоставление новых фактов, использование манипуляций;

- процедурная легкость достигается при совместном поиске информации;

3) Поиск взаимоприемлемого решения, психологическая борьба. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, стараются захватить инициативу всеми возможными способами. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Цель каждого из участников - соблюдение равновесия или небольшое преимущество. Задача посредника на данном этапе заключается в направлении переговоров в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают резко задевать одну из сторон, посредник новой должен найти выход из создавшегося положения;

4) Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Посредник, используя данную ему власть, урегулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Человечество накопило огромный опыт ведения переговоров. В последние десятилетия определились несколько правил и процедур их ведения. Определены стороны переговоров, непосредственные участники, предмет, каналы взаимной коммуникации, информация. Замечено, что существуют трудности с выработкой критериев оценки как хода, так и результатов переговоров. В целом же, поведение участников во многом зависит от сложившейся ситуации, а также их образовательного и культурного уровня, волевых и иных личностных характеристик.

6. Методы управления поведением личности. Управление поведением представляет систему мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными затратами. Организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные роли, для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации: место в социальной структуре, конкретную интересную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида: квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и организации приближаются друг к другу. Задача управления поведением состоит в достижении соответствия взаимных ожиданий индивида и организации.

7. Методы, включающие ответные агрессивные действия. Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

4. Общая характеристика компании ЗАО «Бонниер Бизнес Пресс» Деловой Петербург

Фирма ЗАО «Бонниер Бизнес Пресс» Деловой Петербург на рынке 21 год. Адрес редакции: 197022, Россия, Санкт-Петербург, ул. Академика Павлова, 5, бизнес-центр River House, 5-й этаж.

Редакция "Делового Петербурга": +7 (812) 326-9700, факс: +7 (812) 326-9700.

"Деловой Петербург" сегодня - это независимая региональная газета о бизнесе и для бизнеса. Это 15000 подписчиков. Это фирменный цвет, стиль и дизайн, А3 формат, современные технологии издательского бизнеса и бесценный труд дружного коллектива по созданию и выпуску ежедневного делового издания. И, конечно, это возможность получать ценную информацию из любой точки мира в удобном электронном формате газеты.

Дата основания "ДП" - 25 мая 1993 года, принадлежит ЗАО «Бонниер Бизнес Пресс», Шведский холдинг Bonnier AB (основан в 1804 году)

Награды "ДП":

* Премия «ТИРАЖ - рекорд года!» 2004 - 2012

* Награды в конкурсе «Газетный Дизайн» в различных номинациях 2004-2012

* Премия «Лучшее Региональное печатное СМИ, освещающее инновационную деятельность» 2011

* Всемирный конкурс газетного дизайна 2008 - Award of Excellence

* Европейский конкурс газетного дизайна 2009, 2010 - Award of Excellence

* Европейский конкурс дизайна периодических изданий Chimera 2007 (бронза)

* Всемирный конкурс инфографики Malofej 2007 (бронза)

Ценности бренда «Деловой Петербург»: ответственность, новаторство, свобода слова, позитивность. А также активность и любознательность. За последние годы в свете развития новых современных цифровых технологий к ним добавилась мобильность.

Ответственность - "Деловой Петербург" ответственно подходит к своей роли в развитии общества и осознает важность ответственности, лежащей на нем. Мы ясно понимаем предназначение профессионального журналиста, его работы и несем ответственность за работу журналистов "ДП". Это обязывает нас быть независимыми, скромными, честными, прямыми, четкими и ясными для наших читателей и для наших коллег. Наша газета ответственна и независима, мы руководствуемся этим принципом при создании материалов. Мы также понимаем ответственность компании перед нашими менеджерами, как работодателя, уважаем их достоинство, профессионализм, поддерживаем справедливость, способность действовать ответственно и с инициативой.

Свобода слова. Независимая журналистика невозможна без свободы слова. Свобода прессы - неотъемлемая составляющая демократического общества. Мы за свободный обмен различных точек зрения на важные вопросы. Сегодня "Деловой Петербург" - член многих независимых профессиональных организаций, ценностью которых является свобода слова. Наша деятельность неотделима от свободы слова, мы обучаем и воспитываем независимых профессиональных деловых журналистов, мы уважаем и ценим их труд.

Новаторство. Готовность к экспериментам, применение современных технологий, нестандартный подход и поиск новых эффективных решений, взгляд с разных сторон - все это позволяет сделать новый интересный продукт для нашего читателя. Идти в ногу со временем, быть конкурентоспособным, думать о завтрашнем дне.

Позитивность. Нельзя двигаться вперед, если не видеть позитивных сторон. Позитивность и создание атмосферы доверия - важно для работы. Газета "ДП" - это информационный инструмент, задача которого помогать бизнесу. От качества информации "ДП" во многом зависит бизнес-атмосфера общества, мы понимаем это и делаем продукт для пользы вашему бизнесу.

Редакционная политика ДП (выдержки из устава газеты):

* Редакционная коллегия сама решает, что будет опубликовано, а что - нет. Журналисты не должны поддаваться давлению и писать материалы, которые ставят под сомнение независимость газеты.

* Интересы и потребности читателя должны быть главной заботой редакции. Нельзя писать статьи, чтобы нравиться коллегам или отвечать интересам узкой группы читателей.

* Редакционная статья не продается. Нужно проводить четкую грань между редакционным материалом и оплаченной рекламой.

* Администрация редакции несет особую ответственность за то, чтобы журналисты не писали статьи ради денег или подношений. С первых дней существования газета заняла просветительскую позицию: бизнес - трудное, но важное и полезное для общества занятие. Чем больше людей будет заниматься честным бизнесом, тем лучше станет жизнь каждого человека.

Кстати: за 20 лет героями публикаций в "Деловом Петербурге" стали почти 100 тыс. менеджеров, предпринимателей, директоров, чиновников, аналитиков, ученых, губернаторов и президентов. В среднем получается 25 новых ньюсмейкеров в каждом номере.

Актуальные события и проблемы бизнеса, разные способы решения этих проблем немедленно занимают главное место на страницах газеты. В 1998 году, когда случился первый кризис, в газете моментально появилась рубрика "Лекарство против кризиса". В ней руководители и владельцы компаний рассказывали о своих подходах к выживаемости компаний. Рубрику читали, в рубрику писали, она была популярна и полезна.

В 1999 году общество обратило внимание на потенциал малого бизнеса. Именно проблемам и успехам небольших компаний и индивидуальных предпринимателей газета посвятила регулярную рубрику "Свое дело" и ежегодный рейтинг "Gazelle бизнеса". Благодаря этим проектам малые развивающиеся компании становятся все более важными поставщиками налогов и создателями новых рабочих мест в регионе.

Молодому поколению активных людей - старшим школьникам и студентам, которые уже сделали свои первые шаги в бизнесе, - посвящена регулярная рубрика Next. Популярность рубрики вышла за пределы газеты. Читатели и герои Next активно обмениваются опытом, знаниями, идеями и участвуют в ежегодной премии для начинающих предпринимателей "Молодые миллионеры".

Особую популярность газете приносят рейтинги и конкурсы, организуемые для отдельных читательских групп. Среди них: регулярное приложение "Менеджер" и ежегодный рейтинг лучших менеджеров Петербурга и Ленинградской области "ТОП-100", рейтинги банков, строительных компаний и др.

Сайт dp.ru является неоспоримым лидером среди региональных деловых порталов. Около 400 тыс. человек еженедельно читают деловые новости на этом сайте.

Справочный интерактивный раздел Who Is Who сайта dp.ru постоянно пополняет и обновляет информацию о более чем 12 тыс. бизнес-персонах из 18 тыс. компаний Петербурга, Ленинградской области и Москвы. Большим интересом у деловой аудитории пользуется также электронный архив газеты "Деловой Петербург", насчитывающий почти 3 тыс. выпусков.

5. Управление конфликтами на примере ЗАО «Бонниер Бизнес Пресс» Деловой Петербург

В фирме ЗАО «Бонниер Бизнес Пресс»(где я работаю) ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:

сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации;

покупателями и менеджерами по продажам

менеджерами по продажам;

руководителем и подчиненным;

фирмой и администрацией города;

фирмой и поставщиками;

фирмой и конкурентами;

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т.е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.

1. Летом возникает особенно много дел, требующих сверхурочной работы. По этой причине возникают разногласия между сотрудниками по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу.

2. Обнаружена недостача денежных средств, руководитель незаслуженно обвиняет менеджера по продажам в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах.

3. В связи с тем, что директору фирмы очень часто приходится ездить в командировки, его полномочия выполняет его заместитель. Он любит, чтобы все было сделано как надо, строгий, любит придраться, использует строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. В отсутствии директора дает поручение сотруднику, не обращая внимания на то, что ему уже даны руководителем другие поручения. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему.

4. Менеджер по продажам часто просит отгулы, если руководитель уходит раньше, то он тоже покидает место работы, при этом перекладывает свои полномочия на других работников, обещая, что это - в последний раз. В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику Ненормальная, накаленная обстановка, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание руководителя.

В итоге, для нормализации работы руководитель принял следующие меры:

1. Избавление от бездельников, так как они сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой на достижение целей фирмы. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

2. Забота о справедливости. Руководитель старается относиться справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных, задает себе вопрос: «Правильно ли я поступаю в данной ситуации?»

3. На фирме руководитель справедливо относится к выплате заработной платы, а также к материальным поощрениям. Выплачивает только тем, кто действительно хорошо поработал. На фирме есть правило: хорошо оплачивается только та работа, которая выполнена качественно и в небольшой промежуток времени. Заработная плата выплачивается сотрудникам не поровну, а кто сколько заработал, в зависимости от объема проделанной работы.

4. На фирме соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом.

Заключение

Проанализировав работу фирмы ЗАО «Бонниер Бизнес Пресс» можно сделать вывод , что конфликт - это, не всегда осознанные, противоречия, разногласия, возникающие в одной личности, между двумя и более субъектами или группами из-за взаимно противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, взглядов, установок, стремлений, целей, отношений, ценностей, существенно значимых для личностей и групп. Возможна борьба, взаимное противодействие, противоборство, активное столкновение личностей, т. е. осознанная практическая деятельность по преодолению этих противоречий, не всегда приводящая к подчинению или устранению противника.

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддаётся коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт участвует в развитии организации, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества живя в нем.

Жить и работать вместе - не просто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и в выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

В ходе представленной были выявлены причины возникновения конфликтов и определено значение конфликтов в деятельности организации.

Также в ходе работы определено, что выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации.

Список использованной литературы:

1. Александров А.А. Конфликт как социальное явление// Известия РГПУ им. А.И. Бороздина Г.В. Психология делового общения. М.: Норма, 2009. - 231

2. Бороздина Г.В. Психология делового общения. М.: Норма, 2009 - 231с.

3. Воронкова В.Г. Управление человеческими ресурсами. Киев: Профессионал, 2008. - 190 с.

4. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб: Питер, 2004. - 400 с.

5. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 415 с.

6. Мартынова А.Ю. Введение в менеджмент. Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 172с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоруи Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2005, - 702 с.

8. Тихомиров Б.И. Условия труда как источник производственных конфликтов// Журнал правовых и экономических исследований, 2012. № 2. С. 33 - 36.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоруи Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2005, - 702 с.

10. Фролов С.С. Социология организации. - М.: МГУЛ, 2004, №15.

Размещено на Allbest.ru