Разработка стратегии отдельных бизнес-единиц

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка стратегии отдельных бизнес-единиц



Введение

Актуальность темы исследования в данной курсовой работе определяется тем, что современная экономика требует от субъектов хозяйствования готовности к гибкости и изменениями.

Разумеется крупные компании, в отличие от представителей малого бизнеса, значительно более устойчивы к неблагоприятной рыночной конъюнктуре. Также для крупной компании гораздо проще, например, привлечь финансирование в случае необходимости.

Но у крупных компаний, помимо достоинств в плане конкурентоспособности, присутствуют также и некоторые недостатки. Прежде всего - это отсутствие гибкости самой компании, которая часто является следствием неэффективной организации управления крупной структурой.

Организация в рамках крупной компании отдельных бизнес-единиц представляет собой одно из возможных решений указанных выше проблем.

Целью данной курсовой работы является изучение вопросов разработки стратегии отдельных бизнес-единиц.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть основные функции менеджмента в рамках организации;

- дать описание специальным функциям менеджмента;

- дать общую характеристику вопросов управления бизнес-единицами;

- рассмотреть основные стратегия управления отдельными бизнес-единицами.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав с подпунктами, заключения и списка использованной литературы. Также, каждая глава курсовой работы заканчивается краткими выводами.



1. Общая характеристика функций менеджмента на предприятии

мотивация альтернатива древовидность функция

1.1 Основные функции менеджмента

1.Контроль - это функция при помощи, которой руководство получает информацию о действительном состоянии дел в организации.

Главная задача контроля - не поиск и наказание виновных, а исправление выявленных недостатков.

Этапы контроля:

1. Установление стандартов;

2. Измерение фактических результатов;

3. Сравнение результатов и корректировка действий.

Виды контроля:

- По времени (предварительный: до начала работы);

-Текущий (в процессе выполнения работы);

- Заключительный (после выполнения работы).

- По направлению (внутренний и внешний);

-По периодичности (постоянный, периодический, разовый);

- Плановый и внеплановый.

Так как контроль часто воспринимается негативно, то его проведение должно быть не заметно для подчиненных Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг.-М.: Омега-Л,2009.-С.53.

2.Мотивация - побуждение к действию. Она основывается как на вознаграждении, так и на взыскании (метод кнута и пряника). Все теории мотивации основываются на потребностях человека.

Различают следующие виды мотиваций:

* Материальная (формы и системы оплаты труда, система премирований);

* Моральная (благодарность, похвала, звание “лучший по профессии”, выговор);

- Статусная (повышение в должности, принадлежность к определенному предприятию, отличие от окружающих (спецодежда));

При использовании мотиваций необходимо соблюдать комплексность (соотношение наказаний и вознаграждений).

Цели внутренней мотивации:

- побуждение сотрудника к росту трудовой активности;

- побуждение сотрудника к росту квалификации;

- побуждение к более качественному выполнению работы.

Экономическая мотивация внутреннего уровня способна как к самостоятельному функционированию, так и совместному с внешней. Именно объединение двух инструментов зарекомендовало себя наиболее эффективным.

Нематериальная мотивация является вознаграждением за определенные заслуги, которое имеет денежный эквивалент, но сотруднику выдается в неденежной форме (подарочные сертификаты, продукция компании, путевки и т.д.) Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. - М.: Эксмо, 2009. - с.152.

Моральная мотивация- вознаграждение за определенные заслуги, которое не имеет денежного выражения, например, предоставление особых условий работы заслуженным сотрудникам (гибкий или свободный график, самостоятельный контроль качества производимой продукции и т. п.), признание статуса и заслуг (грамоты, дипломы, встречи с руководством).

Организационная мотивация-формирование такой организационной культуры, которая поддерживала бы мотивацию работников на достижение целей фирмы.

Процесс мотивации - сложный и неоднозначный, существует весьма большое количество разнообразных теорий, которыми объясняется заинтересованность сотрудников организаций в своей работе разными потребностями индивидуума и условиями его существования. Исследования трудовой мотивации не заканчиваются и в настоящее время, способствуя появлению новых и развитию уже существующих концепций мотивации персонала.

До сих пор ни одной теорией трудовой мотивации не совершены полные охват и объяснение трудового поведения человека. В то же время каждой из них дается возможность оценки и воздействия на отдельные ситуации, поведение работника рассматривается с разных точек зрения.

3.Функция планирования - позволяет получить ответы на следующие вопросы:

- где мы находимся;

- куда мы хотим двигаться;

- как это сделать.

Иными словами функция планирования позволяет оценить действительное состояние дел в организации (SWOT - анализ), определить цели предприятия и пути их достижения.

Различают следующие виды планов:

- в зависимости от сферы планирования: финансовые, технические, кадровые, учебные, спортивные, личные;

- в зависимости от степени охвата объекта управления: общие (касаются всего предприятия), частные (касаются отдельных сфер деятельности либо отдельных подразделений);

- локальные (касаются отдельных проблем);

- в зависимости от сроков: стратегические (на 5 лет и больше), тактические (1 год), оперативные (меньше 1 года) Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг.-М.: Омега-Л,2009.-С.59.

Все планы должны быть взаимосвязаны и, как правило, представляются в виде “дерева целей”. Остановимся подробнее на данном инструменте планирования.

Дерево целей - иерархическое визуальное представление целей, принцип, при котором главная цель достигается за счет совокупности второстепенных и дополнительных целей.

Метод построения древовидности целей уже давно закрепился при планировании производственных процессов. Главная цель - это то, что компания хочет получить в итоге, успешная реализация поставленной цели.

Цели более нижних уровней- второстепенные цели, способствующие реализации главной цели, чтобы второстепенные цели реализовать - возможно, придется еще дополнить иерархию дополнительными целями следующего уровня.

Причем второстепенные цели - могут быть как составляющие для достижения главной цели (без успешного выполнения которых - никак не выполнить главную), так и дополнительные (можно обойтись без их постановки, но не желательно).

Если главная цель - это цель организации в целом, то производные цели - это цели структурных подразделений организации. И формирование иерархии структурных подразделений по целям является стратегическим подходом к созданию структуры организации, и «стратегия определяет структуру». Проводя декомпозицию одновременно определяется и иерархия организации, ее организационная структура. Дерево целей определяет и древовидную структуру организации.

Каждая из перечисленных целей является средством достижения основной цели - прибыли.Этапы построения дерева целей показаны на рис.1.

Рисунок 1-Этапы построения дерева целей



На рис.2 приведен укрупненный пример построения дерева целей Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг.-М.: Омега-Л,2009.-С.68.

Рисунок 2-Пример дерева целей

При постановке целей и построении дерева целей нужно стремиться к тому, чтобы цели были сформулированы четко, с использованием неопределенной формы глаголов (сделать что-либо), описывающих характер изменений, которые следует провести в результате выполнения данной программы при наличии измеримых показателей.

В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives - MBO). В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).

Метод управления по целям (в широком смысле) - это исследование и определение ключевых задач организации, и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Он способствует переходу всей организации на качественно новый уровень управления: позволяет поставить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.

Система управления по целям -это процесс выявления целей и критериев эффективности сотрудников (подразделений) по их достижению. От других методов управления отличается тем, что находится на пересечении системного и процессного подходов к управлению и включает в себя черты двух методов, так же она показывает связь между мотивацией и эффективностью работы предприятия в целом Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг.-М.: Омега-Л,2009.-С.114.

Для того чтобы разработать систему управления по целям компания должна определить стратегические цели, разбить их на подцели, то есть создать дерево целей различных уровней (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), а также определить задачи.

Далее для каждой «ветви» данного дерева выявляются именно те показатели KPI, которые являются ключевыми для достижения поставленных целей и подцелей. В этом MBO совместима с процессным подходом, так как для совершенствования и работы бизнес-процессов в целом также необходимы показатели эффективности. С помощью одной только MBO невозможно провести изменения бизнес-процессов, так как система не предусматривает технологию процессного подхода.

Модель управления по целям показана на рис.3.

Рисунок 3- Модель управления по целям



Модель включает четыре стадии:

1.Постановка целей, охватывающая стратегические, тактические и оперативные цели. Это цели организации, подразделений и отдельных работников.

2.Разработка планов действий также в соответствии с периодом действия цели. Планы детализируются на всех уровнях организации.

3.Контроль за движением к цели. Контроль в виде сопоставления план/факт. При обнаружении отклонений при достижении целей выявляется причина таких отклонений, составляется план корректирующих мероприятий с постановкой сроков, указанием матрицы ответственности.

4.Оценка результатов деятельности. То есть насколько цели организации достигнуты по времени, по фактическим показателям.

По итогам оценки формируется отчетная документация, как правило, на уровне организации и ее подразделений.

Выделим преимущества системы управления по целям.

- Выстроенная иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);

- Согласованность целей на всех уровнях управления;

- Объективность критериев оценки труда;

- Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;

- Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.

К "слабым" сторонам, как правило, относят:

- "затраты на его разработку", МВО требует времени, усилий и ресурсов;

- этот инструмент предполагает участие многих подразделений, время и усилия разделяются;

- разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.

Таким образом, основными элементами и этапами Управления по целям являются:

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент - Дерево целей).

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты - BSC и KPI).

Таким образом, использование MBO позволяет поставить чёткие стратегические цели, выделить необходимые для их достижения ресурсы, установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности, одновременно работать на стратегию и управляя операционной деятельностью, сглаживая присущие им противоречия.

Миссия - это основная цель предприятия. Это то, что отличает предприятие от подобных, то, что привлекает определенные категории работников и определенные группы клиентов.

Этапы планирования:

- оценка имеющихся возможностей;

- формулирования задач;

- обсуждение планов;

- выработка альтернативных способов достижения целей;

- оценка альтернатив и выбор единственной;

- реализация плана.

Все планы должны разрабатываться только в условиях альтернативы.

4.Функция организации - направлена на создание структуры. Выделяют следующие этапы:

-определение целей предприятия;

- определение видов деятельности необходимых для достижения целей;

-группировка видов деятельности по схожим признакам;

- формирование отделов, наделение их правами обязанностями и полномочиями (функция рождает место, а не наоборот);

- взаимосвязь отделов горизонтальными и вертикальными связями.

5.Координация - обеспечивает согласованную деятельность между отделами путем оперативного вмешательства и диспетчирования.

1.2 Специальные функции менеджмента

Специальные функции менеджмента: Факторинг Маркетинг Логистика Производственный менеджмент Инжиниринг Контроллинг Управление инновациями Экаунтинг Менеджмент персонала Стратегический менеджмент Финансовый менеджмент.

Маркетинг - одна из составляющих внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции (услуг).

Логистика как деятельность - это работа руководителей различных рангов по рационализации процессов планирования, управления и контроля за движением материальных ресурсов, кадров, финансов, информации и прочих потоков в различных организационных системах.

Инжиниринг - комплекс инженерно-консультационных услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции (продукта). Инжиниринг может быть представлен деятельностью по поддержанию технического уровня производства (замена оборудования, модернизация производства и т.д.).

Контроллинг в широком смысле система управления процессом достижения целей и результатов организации, включающая информационное обслуживание процесса управления и методологию принятия управленческих решений, и их координацию. Для коммерческих организаций контроллинг - это, прежде всего, система управления прибылью.

Цикл менеджмента -- это совокупность, функций, которые он выполняет с точки зрения нормального, эффективного функционирования организации. Обычно выделяют пять таких функций: планирование, организацию (организовывание), координирование, мотивацию и контроль. Контроль как процесс выражается в таких же функциях, как и управление, хотя и имеет свою специфику. Специфика выражается в том, что с помощью контроля также контролируются все функции управления.

В таблице 1 приведены функции контрольного процесса.

Таблица 1- Функции контрольного процесса

Действенность контроля в организации можно при помощи внедрения контроллинга.

Основные задачи, которые позволяет решить контроллинг, - это добиться прозрачности бизнеса (показать менеджерам, что происходит внутри компании), сформировать информационную основу для принятия управленческих решений, разработать цели компании в целом и ее структурных подразделений и обеспечить достижение этих целей

Инструменты контроллинга:

-управленческий учет;

- бюджетирование;

- расчет затрат по процессам (Activity Based Costing);

- расчет целевых затрат (Target Costing);

- расчет затрат по жизненному циклу продукта (Life Cycle Costing);

- сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard);

- составление отчетности по международным стандартам финансовой отчетности Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием.-М.:Феникс,2008.-С.212.

Такие инструменты, как расчет затрат по процессам, стоимостный анализ и бюджетирование, позволяют управлять расходами на заработную плату, командировки и повышение квалификации персонала, автоматизацию производства, маркетинг и сбыт и т. п. Это особенно актуально для компаний с высокими косвенными затратами.

Важно постоянно осуществлять оперативный контроллинг.

Задачи оперативного контроллинга:

-планирование, управление, учет и анализ результатов деятельности предприятия;

-контроль, определение и устранение текущих проблем;

-повышение мотивации у сотрудников Теплякова Т.Ю. Контроллинг :учебное пособие.- Ульяновск: УлГТУ,2010-С.32.

Управление инновациями - управление внедрением новшеств в деятельности фирмы: нового продукта, новых технологий, новой структуры, новой формы собственности и т.д. Макашева З.М.Исследование систем управления. - М.:Кнорус,2008.-С.103.

Инновационный менеджмент - совокупность систематизированных знаний по теории инноватики и современному менеджменту о методах создания, конкуренции и эффективности наукоемких инноваций с целью технологического лидерства.

Экаунтинг - функция анализа финансовой деятельности, учета движения средств, капиталовложений, измерение и прогнозирование рентабельности предприятия. Как частный случай может появиться в результате вывода из контроллинговой службы.

Факторинг -- дает возможность поставщикам получать оплату за свои товары и услуги, не дожидаясь окончания срока предоставляемой отсрочки.

Как правило, в организации присутствуют все основные функции менеджмента как основа управления и специальные функции, как средство улучшения деятельности.

Вывод

В заключение первой главы курсовой работы можно сделать следующие выводы.

Организация, как система всегда выполняет общие функции управления:

-планирование деятельности (стратегическое, тактическое, оперативное);

-организация деятельности (организация системы реализации товара потребителю);

-координация между подразделениями;

-контроль выполнения поставленных задач;

-мотивация персонала.

Кроме общих есть специфические функции : маркетинг, логистика, контроллинг и другие.

К основным функциям можно отнести основные функции управления (планирование, организация, контроль, координация, мотивация). Функции специальные являются дополнительными, они обеспечивают основные.



2. Особенности разработки стратегий для отдельных бизнес-единиц

2.1 Общая характеристика вопросов управления бизнес-единицами

Парадоксом менеджмента можно считать тот факт, что управление находится, с одной стороны, «вне» организации, но в то же время с другой стороны предпринимательство присутствует «внутри». Что проявить свои предпринимательские способности менеджеру нет нужды покадить крупную компанию. Более того, современная практика показывает, что именно большие фирмы, которые уже преуспели в той или иной области, имеют значительный прогресс в области различных технологических нововведений в области информатики, внедряют новые и «прорывные» технологии. Исходя из достаточно высокой степени конкуренции, выжить данные компании могут только в том случае, если они становятся более гибкие и будут ставить акцент не только на рост продуктивности, но и на достижение целей. Для этого необходимо достигнуть того, чтобы менеджеры, работающие в компании были не только эффективными исполнителями, но и проявляли также предпринимательскую инициативу.

Может показаться, что подобные качества весьма труднодостижимы в условиях иерархичных структурах, имеющих централизованное управление. Данная идея имеет шансы на реализацию в том случае, если определенные элементы предпринимательской деятельности будут делегированы определенным суб-единицам в рамках компании, которые продолжают быть частью целостной системы будучи значительно меньшими по размерам, но являются значительно более гибкими и независимыми. Такая организации даем им возможность был более эффективно функционирующими.

Именно подобная форма организации управления, которая ориентируется на процессы децентрализации предпринимательства внутри компании и носит название управления бизнес-единицами. Управление подобными подразделениями становится актуальной задачей в том случае, когда решительность действий выдвигается на первый план и представляет собой главное условия выживания и дальнейшего развития компании.

Развитие использования управления бизнес-единицами дает возможность повысить целевую ориентированность организации и способствует укреплению ее позиций на конкурентном рынке.

Управления отдельными бизнес-единицами является стилем правления и формой организации, которая направлена на децентрализацию предпринимательских процессов внутри организации. Для того, чтобы данная задача была достигнута необходимо наделить бизнес единицы интегральной бизнес-ответственностью за осуществление определенных продуктово-рыночных комбинаций (ПРК). Данные бизнес-единицы должны быть подотчетны высшему руководству непосредственно. Несмотря на то, что это не является жестким и обязательным правилом, на за управление подобными бизнес-единицами отвечает одно лицо.

Интегральная бизнес-ответственность предполагает ответственность за все операционные (функциональные) области -- исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области стратегической политики (в некоторых случаях допускается ответственность и за другие области). Интегральная бизнес-ответственность означает ответственность за прибыль или результаты.

Можно также сказать, что интегральная бизнес-ответственность заключается в следующем:

- подразделение проводит стратегический анализ, используемый как основу для стратегического выбора, касаемо дальнейшего курса развития;

- подразделение отвечает за то, что данная политика осуществляет независимо. Данный момент раскрывается также в том, что та или иная бизнес-единица должна осуществлять проведение максимально возможной оперативной деятельности в рамках ПРК за которую она несет ответственность

- исходя из установленных критериев бизнес-единица также отвечает за адаптацию политики по мере того, как изменяются текущие обстоятельства. Можно рассмотреть указанный момент проще - подразделение осуществляет составление бизнес-плана для собственной ПРЕ и несет ответственность за его реализацию после того, как данный бизнес-план получил одобрение от руководства.

В процессе интегрирования процесса разработки политики и ее осуществления в создаваемых подразделениях, ориентируемых на специализированные рынки, бизнес-единицы приобретают способность действовать решительно и эффективно. Сбыт, закупки, производство и НИОКР могут быть оптимально приспособлены к политике маркетинга. В свою очередь, политика маркетинга может эффективно использовать возможности, следующие из функциональных действий. Если говорить об инновации, то технологические “толчки” и рыночные преимущества соединяются в бизнес-единице, которая эффективно их синтезирует.

Причины введения управления бизнес-единицами берут свое начало в быстро происходящих изменениях, с одной стороны, в поведении потребителя, а, с другой стороны, в технологии. Изменения и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся многообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента. Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми (чем это было прежде) темпами в течение жизненного цикла продукта. Мировой рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми товарами (стандартизированными и унифицированными). Наоборот, на нем все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами.

Растущее многообразие рынка означает, что:

- политика различных ПРК становится намного специфичнее. Наблюдается нестандартный подход к рынку;

- разработки, закупки и производственная деятельность должны быть теснее связаны с политикой маркетинга и наоборот. Особенно теперь, когда наблюдается большой технологический импульс или толчок, НИОКР вырывается вперед, и маркетинг должен поддерживать быстрый темп. Срок разработок в отделе становится критическим фактором на конкурентной арене, а он может быть только укорочен с помощью коротких линий связи между разработками, закупками, производством, продажей и маркетингом. Эффективность (в данном смысле как ориентирование на рынок) должна быть увеличена даже за счет конечной цели функции.

Быстро происходящие изменения как в поведении потребителя, так и в технологии производства представляют из себя движущие силы большого числа фундаментальных перемен в действиях компаний, перемен, которые проявляются в подходах к выбору стратегий, в переходе от стратегического планирования к стратегическому управлению, в изменении организационной структуры и культуры компании. Это никакое не совпадение, что в наше время все это происходит одновременно. Они являются реакцией на одни и те же процессы.

Далее можно сделать следующие выводы:

- достижения в области технологий, интернационализации и компьютеризации, в совокупности с высоким темпом роста изменений в потребительском поведении является причинами многообразия и быстрых изменений на рынке. Исходя из всего этого, такая категория как жизненный цикл продукта сокращается во времени;

- наличие указанных выше явлений приводит к необходимости наличия решительных и эффективных действий, которые направлены на то, что сконцентрировать предпринимательские начала внутри хозяйствующего субъекта;

- необходимыми и существенными инструментами, которые необходимо использовать для решения поставленной задачи являют: организация управления подразделениями, стратегическое управление, а также осуществление адаптации корпоративной культуры.

2.2 Основные стратегии управления отдельными бизнес-единицами

Управление подразделениями требует перехода от альтернативных размышлений к размышлению о дополнительных действиях. Менеджер бизнес-единицы должен стремиться выигрывать вместе со своей группой (“цель предпринимательства -- выиграть войну”), но он также должен помогать другим и делиться информацией -- управление подразделением требует открытых людей. Он должен быть способен принимать решения независимо, при этом зная, какие вопросы следует обсуждать с высшим или центральным руководством и почему. Это касается решений, которые затрагивают и другие бизнес-единицы или которые являются “прецедентом” для всей компании. Кроме этого, необходимо иметь простор для реализации творческого потенциала и маневренности.

Менеджеры подразделений -- настоящие исполнительные директора. Поэтому к ним предъявляются особые требования, ведь эти менеджеры все еще относительно новы в мире, который до недавнего времени состоял только из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность требует интегральных людей.

Управление подразделениями создает новые возможности для повышения квалификации руководящих кадров. Оно позволяет сделать карьеру интегрированного предпринимателя в мире, все еще наполненном функциональными менеджерами. Функциональный менеджер “растет” в специализированном секторе; правда, с годами он продвигается в объединенное руководство фирмы, где он мешает другим своим функциональным односторонним опытом, полученным в прошлом. В работе интегрированного менеджера с самого начала каждый должен иметь дело с межфункциональными задачами, то есть быть руководителем проекта или менеджером подразделения, что со временем позволяет ему естественным образом занять положение в высшем руководстве. Существует и промежуточная форма, когда менеджеры в течение своей карьеры последовательно работают в различных функциональных секторах. Поэтому преимущества возникают у тех, кто со временем, занимая более высокое положение, уже непосредственно досконально знает различные функции, что позволяет лучше наблюдать за выполнением этих функций. Недостаток же состоит в том, что эти люди не имеют никакого предыдущего опыта работы с интегрированной ответственностью. Управление подразделениями - идеальная ситуация для обучения менеджеров, где он лучше готовится к тому, чтобы со временем занять более высокое положение в компании. Такая преемственность все еще остается важной задачей любого менеджера.

Управление подразделениями предъявляет большие требования к топ-менеджеру, причем не меньшие, чем к суб-предпринимателю. Самое важное для всех менеджеров “учиться быть независимыми”.

Преимущество управления бизнес-единицами проявляется в том, что подразделения принимают на себя многие функциональные задачи высшего руководства, оставляя им время для выполнения задач, связанных со стратегией компании, для которой они и были фактически назначены. С другой стороны, следует ожидать, что ошибки будут неизбежны. Вмешательство же в проблемы бизнес-единицы должно быть ограничено. Ван Лонден заметил, что для большинства топ-менеджеров это требование было подобно зубной боли. Он говорил о том, что “в замешательстве некоторые менеджеры спрашивают себя, как они могут оставаться стратегически активными целый день. Они используют каждую возможность проявить себя непосредственно в действии. Это побуждает менеджеров подразделений скрывать информацию при попытке вмешательства в их дела”. В таких случаях высшее руководство лучше бы реализовало свои цели, если бы концентрировалось на своих собственных задачах.

Иногда высшее руководство должно быть посредником в конфликтах между менеджерами подразделений (теми, кто преследует цели и результаты) и менеджерами центрального аппарата (теми, кто борется за профессионализм и формальное выполнение). Управление подразделениями нуждается в динамическом балансе между высшим руководством, средним управлением и функциональными менеджерами. В этом состоит главная работа высшего руководства -- сохранить баланс.

Переход организаций с автономными субсистемами от иерархического стиля управления к согласованному и мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления.

Преимущества успешного управления подразделениями - повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация. В недостатки входят -- снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор “за” или “против” применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального или регионального планирования и синергии.

В результате изменения внешних обстоятельств многие компании находятся сейчас в стадии перехода от технической ориентации, централизованного управления и закрытой культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и открытой культуре. Интерес к управлению бизнес-единицами совпадает с интересом к стратегическому управлению и культуре организации. Все эти три процесса могут рассматриваться как реакция на радикальные достижения, происходящие на рынке и в технологии. Поэтому необходима согласованная политика для перехода, чтобы структура, стратегия и культура точно были адаптированы к требованиям новой эры.

Вывод

В завершение второй главы данной курсовой работы можно сделать следующие выводы.

Управления отдельными бизнес-единицами является стилем правления и формой организации, которая направлена на децентрализацию предпринимательских процессов внутри организации. Для того, чтобы данная задача была достигнута необходимо наделить бизнес единицы интегральной бизнес-ответственностью за осуществление определенных продуктово-рыночных комбинаций (ПРК). Данные бизнес-единицы должны быть подотчетны высшему руководству непосредственно. Несмотря на то, что это не является жестким и обязательным правилом, на за управление подобными бизнес-единицами отвечает одно лицо.

Достижения в области технологий, интернационализации и компьютеризации, в совокупности с высоким темпом роста изменений в потребительском поведении является причинами многообразия и быстрых изменений на рынке. Исходя из всего этого, такая категория как жизненный цикл продукта сокращается во времени;

Наличие указанных выше явлений приводит к необходимости наличия решительных и эффективных действий, которые направлены на то, что сконцентрировать предпринимательские начала внутри хозяйствующего субъекта;

Необходимыми и существенными инструментами, которые необходимо использовать для решения поставленной задачи являют: организация управления подразделениями, стратегическое управление, а также осуществление адаптации корпоративной культуры.



Заключение

В заключение курсовой работы можно сделать следующие выводы.

Организация, как система всегда выполняет общие функции управления:

-планирование деятельности (стратегическое, тактическое, оперативное);

-организация деятельности (организация системы реализации товара потребителю);

-координация между подразделениями;

-контроль выполнения поставленных задач;

-мотивация персонала.

Кроме общих есть специфические функции : маркетинг, логистика, контроллинг и другие.

К основным функциям можно отнести основные функции управления (планирование, организация, контроль, координация, мотивация). Функции специальные являются дополнительными, они обеспечивают основные.

Управления отдельными бизнес-единицами является стилем правления и формой организации, которая направлена на децентрализацию предпринимательских процессов внутри организации. Для того, чтобы данная задача была достигнута необходимо наделить бизнес единицы интегральной бизнес-ответственностью за осуществление определенных продуктово-рыночных комбинаций (ПРК). Данные бизнес-единицы должны быть подотчетны высшему руководству непосредственно. Несмотря на то, что это не является жестким и обязательным правилом, на за управление подобными бизнес-единицами отвечает одно лицо.

Достижения в области технологий, интернационализации и компьютеризации, в совокупности с высоким темпом роста изменений в потребительском поведении является причинами многообразия и быстрых изменений на рынке. Исходя из всего этого, такая категория как жизненный цикл продукта сокращается во времени;

Наличие указанных выше явлений приводит к необходимости наличия решительных и эффективных действий, которые направлены на то, что сконцентрировать предпринимательские начала внутри хозяйствующего субъекта;

Необходимыми и существенными инструментами, которые необходимо использовать для решения поставленной задачи являют: организация управления подразделениями, стратегическое управление, а также осуществление адаптации корпоративной культуры.



Список использованной литературы

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг.-М.: Омега-Л,2009.-352 с

2. Барчуков И.С., Нестеров А.А. Нестерова Е.В. Туризм: организация, управление, маркетинг: учебно-методическое пособие. - СПб.: ООО «Книжный дом», 2007. - С.109

3. Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием.-М.:Феникс,2008.-320 с

4. Ефремова М.В. Основы технологии туристического бизнеса. М.: Ось-89, 2009. -239 с.

5. Макашева З.М.Исследование систем управления. - М.:Кнорус,2008.-176 с.

6. Мухин В.И. Исследование систем управления. - М.:Экзамен,2006.-480 с.

7. Основы менеджмента/ под. ред. Королева В.-М.:Магистр,2008.-624 с.

8. Орловский Ю.П.Кадровое делопроизводство. - М.:Инфра-М,2008.-240 с.

9. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. - М.: Эксмо, 2009. - 528 с.

10. Теплякова Т.Ю. Контроллинг :учебное пособие.- Ульяновск: УлГТУ,2010- 143 с.

Размещено на Allbest.ur