· система оповещения персонала постов о приближении поезда СОП-01, разработка ВНИИЖТа, 2005 г.^[14]

Новые отечественные и зарубежные автоматизированные предупредительные системы должны найти более широкое применение на сети дорог, что будет реально способствовать снижению уровня смертности и производственного травматизма при производстве строительных и профилактических работ на железнодорожных путях.

3. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации

Развитие кадрового потенциала ОАО «РЖД» требует новых подходов в решении задач, связанных с подбором, расстановкой, подготовкой и переподготовкой кадров, оценкой их работы и потенциальных возможностей, планирование продвижения, снижением текучести, созданием мотивации на производительный труд и на конечный результат компании. Управление персоналом является одним из направления комплексной системы менеджмента качества.

Большой интерес представляет кадровая политика, проводимая американской железнодорожной компанией Си-Эс-Экс Транспортейшин (CSXT), опыт которой может быть серьезно и критически изучен и адаптирован к условию ОАО «РЖД».

Из 560 железнодорожных компаний США только семь относятся к 1 классу. Именно на это небольшое количество дорог, относящихся к 1 классу, приходится большая часть железнодорожной деятельности на территории США. Железные дороги 1 классу выполняют более 96% грузооборота, приходящегося на железнодорожный транспорт страны. На их долю приходятся более 90% персонала, занятого в отрасли.

Одной из крупнейших железнодорожных компаний 1 класса является дорога Си-Эс-Экс Транспортейшен (CSXT). На 1 января 2009 г. численность ее персонала составляла 32987 человек. Основным документом, регламентирующим поведение ее работников на службе и охватывающим весь персонал от чернорабочего или уборщика до руководителя корпорации является так называемый Этический Кодекс.

При зачислении на работу новых работников не только знакомят с этим документом, но и предупреждаю, что ни их непосредственный начальник, ни какой-либо иное лицо, независимо от его должностного ранга, не вправе требовать от них нарушения его положений (равно как и положение законов страны). Соответственно наличие прямого или косвенного указания руководящего лица не будет рассматриваться в качестве уважительной причины для нарушения требований Кодекса или законов. Работникам сообщается также бесплатный номер корпоративного телефона круглосуточного действия («горячая линия»), по которому они могут сообщить о наблюдаемых ими или предполагаемых нарушениях Этического Кодекса (если по каким-либо причинам они не хотят обращаться со своим вопросом к непосредственному начальнику). При этом любая попытка запугивания, преследования, мести лицу, выявившему нарушение или обратившему на него внимание, сама по себе будет рассматриваться как чрезвычайно серьезное нарушение Кодекса, которое повлечет за собой меры к виновному или виновным вплоть до увольнения или даже привлечения к уголовной ответственности.

На основании поступивших по «горячей линии» звонков, регулярно составляются доклады, которые представляются на рассмотрение Комитета по аудиту.

Как отмечается в Кодексе, отношение друг к другу всех работников CSXT независимо от их служебного ранга, всегда должно базироваться на взаимном уважении. Разумеется, дорога признает и выполняет все принципы, которые были закреплены в последние десятилетия в законодательстве США и являются обязательными для всех работающих на территории США компаний: равных возможностей при найме на работу и продвижении по службе, предотвращения дискриминации по расовому, этическому, или какому-либо иному принципу, защиты работников от запугивания, притеснений, издевательств в любой форме (включая унижающие человеческое достоинство словесные высказывания), сексуальных домогательств и т.д. В то же время для некоторых категорий (женщин, лица с физическими недостатками, ветераны военных действий, представители различных меньшинств) существуют льготы при приеме на работу и определении условий работы в дальнейшем, что опять-таки не специфично для железных дорог, но является обычной практикой для крупных и средних компаний в США.

Следует отметить, что социальной группой, из которой американские железные дороги готовы особенно охотно набирать новые кадры, и представителям которой добровольно будут отдавать предпочтение, являются бывшие военнослужащие, увольняемые из Вооруженных Сил. Эта готовность нашла свое выражение в том, что в число 50 компаний США, которые были признаны наиболее дружественными по отношению к военным отставникам, желающим найти себе работу в гражданском секторе, вошли четыре железных дорог (все - железные дороги 1 класса).

В целях более полного раскрытия человеческого потенциала, укрепления взаимопомощи и создания для работников CSXT более комфортабельных условий, в том числе и во внерабочее время, в компании действует так называемый Совет по единству через разнообразие (Global Diversity Council), состоящий из большого количества групп, сформированных в основном по этническому принципу или принципу общности происхождения (землячеств), а в некоторых случаях - и по принципу общностей потребностей или интересов (например, группа «работающих родителей», т.е. семей, где оба родителя заняты на производстве). Совет имеет консультативный статус при руководстве CSXT и может при необходимости напрямую обращаться к ведущим менеджерам компании, курирующим те или иные вопросы.^[17,18]

3.1.1 Основные корпоративные льготы, предоставляемые железной дорогой CSXT своим работникам

Дорога CSXT предоставляет своим работникам целый ряд всевозможных льгот и возможностей участия в различных корпоративных программах.

Приведенный ниже список носит обобщенный характер. Конкретные условия могут несколько различаться в зависимости от профсоюза, в котором состоит работник, или особенностей его трудового контракта.

Обращает на себя внимание большое число предложений, предполагающих возможность оплаты страховых или некоторых других видов услуг до уплаты налогов. Это означает, что сумма, которая будет израсходована на оплату таких услуг, фактически выводятся из-под налогообложения, что в ряде случаев может принести работнику существенную экономию. Кроме того, железная дорога, обладающая большим штатом квалифицированных юристов, в состоянии разработать для своих работников такие типовые предложения, которые позволили бы им минимизировать (оставаясь, естественно, в рамках закона) налоговые выплаты. Этот момент весьма актуален в связи с большой сложностью американского налогового законодательства, которое формировалось в течении многих десятилетий путем внесения многочисленных дополнений и поправок, и наличием ряда вариантов уплаты налогов, выбор между которыми не всегда просто сделать даже юридически подкованному американцу. К сказанному следует добавить, что американское законодательство содержит некоторые особенности, относящиеся именно к персоналу железных дорог (например, в плане пенсионного обеспечения).

Кроме того, являясь крупным предприятием с большим числом работающих, железная дорога 1 класса (и тем более корпорация, основным структурным элементом которой является железная дорога) может договариваться с торговыми компаниями о предоставлении ее работникам значительных скидок в магазинах этой компании или при покупке продукции определенного производителя. Наконец, работа на такой железной дороге рассматривается как постоянный и надежный источник дохода, а потом является фактором, способствующим удешевлению банковского кредита, причем даже вне зависимости от того, имеется ли у дороги конкретное соглашение с тем или иным банком.

3.2 Системный подход в управлении персоналом ОАО «РЖД»

· изменение внешней и внутренней среды организации, в т.ч. социально-экономических условий деятельности работников;

· увеличение сложности хозяйственных, экономических, социальных взаимоотношений между работниками в организации, а также работников с внешними субъектами деятельности (поставщиками, потребителями продукции, банками, налоговыми и административными органами и др.) в связи с коммерциализацией деятельности;

· возрастание требований к личности руководителя как высококвалифицированному управляющему, способному самостоятельно и инициативно осуществлять управление работниками в объеме выделенных полномочий, принимать кадровые решения на основе объективной информации по эффективности деятельности, оценки деловых качеств и степени загруженности работников;

· увеличение числа кадровых вопросов, связанных с условиями найма, работы и вознаграждения, регулируемых законом или являющихся предметом коллективных соглашений либо индивидуальных контрактов между работниками и администрацией предприятия.

В период реформирования предприятия железнодорожного транспорта качественные характеристики работников, особенно руководителей и специалистов, приобретают особую важность. На этом акцентируется внимание отраслевых документов последних лет, посвященных кадровой работе.

Настоящий период совершенствования кадровой работы на предприятиях железнодорожного транспорта определен с 2001 по 2010 г., что обусловлено очередным этапом реформирования отрасли, содержание которой изложено в Стратегической программе развития ОАО «Российские железные дороги». Основная направленность этого документа - изменение организационной структуры, механизмов финансирования и правового функционирования. В отношении кадровой работы программа подчеркивает, что «…решающим в осуществлении поставленных целей остается кадровый ресурс, возможность… по максимуму использовать деловые качества людей, их компетенции,… мотивацию труда и социальный настрой на благо общих интересов…».

Отмечается, что в существующих условиях возрастают требования к работникам, меняются стратегия и тактика управления, приоритеты кадровой и социальной политики. Конкретно аспектам кадровой политики посвящены разделы мотивации, социальной политики и сокращения числа занятых. Тем не менее поставленные в общих чертах задачи по этим направлениям далеко не исчерпывают все функции управления персоналом.

Современная кадровая политика отрасли наиболее полно представлена в документе «Реформирование железнодорожного транспорта: политика кадрового обеспечения», основным разделом которого является Концепция кадровой политики на железнодорожном транспорте в период 2001-2010 годов.

Цель новой Концепции - «…создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантий, на сближение интересов работника с интересами предприятия в достижении высокой производительности труда, повышения эффективности производства, получения наилучших экономических результатов…».

Приведенная формулировка декларирует наступление нового периода в работе с кадрами, связанного с ростом внимания к личности работника. Руководители отрасли должны определить новые требования к персоналу, среди которых: высокая ответственность, коллективистская психология, достаточная квалификация, развитое чувство хозяина, стремление к инновационному поиску.

Следует отметить, что перечисленные отраслевые документы в основном ставят задачи в аспекте общих вопросов кадровой политики ОАО «РЖД» и лишь частично касаются конкретных проблем управления персоналом. Кадровая политика в отрасли традиционно трактуется достаточно широко и содержит лишь некоторые задачи и результаты деятельности кадровых служб, а также аспекты управления персоналом.

Заключение

Ознакомление с отраслевыми материалами, посвященными кадровой политике, позволяет сделать вывод о неполном охвате комплекса вопросов управления персоналом. Предложенные направления отражают основные аспекты работы с кадрами, однако их изложение в виде отдельных процедур не позволяет комплексно представить весь объем необходимой работы с кадрами, выделить ситуационные приоритеты управленческих действий, а также запланировать и обеспечить ожидаемый результат.

Кадровая политика и цели управления персоналом должны соответствовать целям функционирования организаций и предусматривать конкретные меры по повышению результативности деятельности Компании. Общее предназначение сферы управления персоналом заключается в формировании его системы, планирования кадровой работы, разработке ее оперативных планов, проведение маркетинга персонала и обосновании потребностей организации в кадрах. Для реализации этих функций необходимо исполнять широкий спектр действий:

· наем, отбор и прием персонала, деловая оценка при приеме, аттестации, подборе;

· профориентация и трудовая адаптация;

· мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;

· организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

· управление конфликтами и стрессами;

· обеспечение безопасности персонала;

· управление нововведениями в кадровой работе;

· обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

· управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

· управление поведением персонала в организации;

· управление социальным развитием кадров, высвобождение персонала.

Представленный комплекс функциональных процедур отражает дифференцированный подход к управлению персоналом организации, который обеспечивает достижение выдвигаемых целей.

Список используемой литературы

1. Басовский Л.Е. «Менеджмен» учебное пособие. Инфра-м. Москва 2003.

2. Бачурин А. «Повышение роли экономических методов управления». / Экономист. 2003.

3. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда / Социальная защита. - 2001.

4. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур / Маркетинг. - 2001

5. Венин В.Р. «Менеджмент» учебник 2-е издание. Проспект. Москва 2004.

6. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / Банковские технологии. - 2003.

7. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. «Общий и специальный менеджмент» учебник. Москва 2002.

8. Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / СОЦИС: Социологические исследования. - 2003.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2002.

10. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Служба кадров. - 2003.

11. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Управление персоналом. - 2003.

12. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие М.: Финансы и статистика, 2001.

13. Призмазонова А.М. «Железнодорожная транспортная система. Эффективность. Надежность. Безопасность». ИЦП Желдориздат. Москва 2002.

14. Терешной Н.П., Лапидуса Б.М., Трихункова М.Ф. «Экономика железнодорожного транспорта». Транспечать. Москва 2001.

15. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т4. - М.: 2005.

16. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия / Экономист - 2000 - №4

17. «Железные дороги. Настоящее и будущее» №2. ОАО «Российские железные дороги». Москва 2007.

18. «Железные дороги. Настоящее и будущее» №3. ОАО «Российские железные дороги». Москва 2007.

19. «Железные дороги. Настоящее и будущее» №4. ОАО «Российские железные дороги». Москва 2007.

20. «Экономика железных дорог» Журнал для руководителей и финансово-экономических работников №4. Издатель: ЗАО «МЦФЭР». Москва 2009.

21. «Экономика железных дорог» Журнал для руководителей и финансово-экономических работников №5. Издатель: ЗАО «МЦФЭР». Москва 2008.