Управление изменениями в организации

В приложение 2-3 перечислены основные функции, выполняемые в течение первых трех фаз цикла улучшения.

«Мотор» организационных изменений -- коллективные усилия всех работников по личному совершенствованию, повышению эффективности своей деятельности и улучшению работы своей организации.

Рисунок 3. Методы, которые можно использовать для планирования улучшений.

В процессе самосовершенствования каждый сотрудник может воспользоваться известными методами индивидуальной работы над собой. С этой целью люди должны разработать и использовать собственную индвидуальную сбалансированную систему показателей (personal balanced scorecard, PBSC), соответствующую сбалансированной системе показателей их организации Рамперсад Хьюберт К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации. - М: Олимп-Бизнес, 2005. - 176 с.. PBSC состоит из личных миссии, видения, ключевых ролей, критических факторов успеха, целей, показателей деятельности, задач и мер по улучшению (в разрезе четырех аспектов: финансов, потребителей, внутренних процессов и знания и обучения. В этой, четвертой, фазе работники уделяют основное внимание непрерывному совершенствованию своих навыков и поведения, что служит основой для их индивидуального развития, личного преуспевания и повышения их благосостояния (см. рис. 4). При этом также постоянно повторяется цикл PDCA, который в данном случае состоит из следующих фаз:

Рисунок 4. Индивидуальный цикл PDCA

 .

Непрерывное повторение цикла PDCA для целей личного совершенствования позволит лучше узнать себя и свое окружение и повысить эффективность собственной работы. Личное совершенствование -- это циклический процесс обучения, который предполагает, что, осуществив одну меру по улучшению, вы выберете из своей PBSC другую (наиболее приоритетную из оставшихся) меру и начнете работать над ней. Выполняя эту процедуру, вы будете постоянно сами получать удовлетворение от своей работы, и ею будут довольны другие, поскольку ее эффективность будет непрерывно повышаться. Поступая таким образом, вы создадите прочную основу для максимального развития своих способностей и повышения собственного благосостояния.

Как уже говорилось, индивидуальная сбалансированная система показателей (PBSC) включает личные миссию, видение, ключевые роли, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению, сгруппированные в разрезе четырех аспектов: финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения. Она предполагает постоянное улучшение личных навыков и поведения и нацеливает на повышение своего благосостояния и достижение успехов (в вашей организации, дома, в клубе и т. д.). В данном случае личные миссию, видение и ключевые роли называют личными устремлениями (амбициями). Главное в PBSC -- самоконтроль, самосовершенствование и самокоучинг, и эта система предназначена как для управляющих, так и для всех сотрудников организации. Основные функции, выполняемые в фазе личных улучшений представлены в приложении 2.

Итак, PBSC представляет собой инструмент личного совершенствования и самокоучинга. Особое значение при этом имеют образ жизни, навыки и социальное поведение индивидуумов. По некоторым причинам разработка PBSC -- исходный и важнейший шаг в процессе осуществления организационных изменений.

Во-первых, она дает вам возможность дистанцироваться от собственного образа мыслей -- системы предположений и убеждений, которые окрашивают ваше мироощущение, -- и внимательно прислушаться к своему внутреннему голосу. Кроме того, она позволяет вам исправить свое поведение и самому создать собственное будущее. Наконец, научившись лучше понимать себя, свои внутренние процессы и мотивы, мы становимся более креативными. Досконально изучив себя, мы повышаем свою обучаемость за счет самопознания и более высокой самооценки. Самопознание означает самоанализ. Определение собственных личных устремлений предполагает осознание своей индивидуальности. А осознание своей индивидуальности -- это и есть ключ к действию. Таким образом, вопрос «Кто я?» -- это вопрос об индивидуальности. Он инициирует ваш закономерный поиск собственной индивидуальности (уникального положения, которое вы хотите занимать) и направляет вас на путь самопознания.

Таким образом, PBSC призвана позволить вам выразить свои личные устремления, а также лучше узнать сильные и слабые стороны своего поведения. С ее помощью вы сможете лучше понять, каким вы себя воспринимаете, и что влияет на ваше отношение к другим людям, а также оценить свою эмоциональную интеллигентность.

Если работники не будут разрабатывать индивидуальную сбалансированную систему показателей, преобразования в организации будут только косметическими. Это особенно справедливо, когда вы имеете дело с самообучающейся организацией, где работа с PBSC -- необходимое условие устойчивых улучшений и глубинных перемен. Разработка PBSC позволит вам заново сформулировать свои устремления, цели, принципы, нормы и моральные ценности и затем реализовать их, т. е. воплотить на практике идеи, которые вы отстаиваете. Согласно Питеру Сенге, когда организация берет за основу личные устремления своих работников, она из простой машины, которая их порабощает, становится инструментом их самореализации. Стивен Кови Сovey S. The Seven Habits of Highly Effective People. Free Press. 1989. также доказывает необходимость подхода изнутри наружу. Он говорит, что человек должен исходить из своей индивидуальности. Чтобы улучшить отношения с другими, вы обязаны начать с себя. Это означает, что, для того чтобы достичь чего_либо в мире, вы должны сначала преуспеть в своей личной жизни и, прежде чем давать обещания другим, нужно научиться быть верным себе.

Как уже упоминалось ранее, существует целая концепция организационного развития. В более узком понимании - это одна из разновидностей мягкого метода изменений - обычно обозначаемая ОР (organization development).

Организационное развитие (ОР) определяется Уэнделлом Френчем и Сесилом Беллом как «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации -- при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп -- при помощи агента перемен, или катализатора, -- применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием». Business Week, January 15,1979, pp. 60 -- 61.

Теория и результаты исследований в области наук о человеческом поведении, например, психологии, социальной психологии, социологии и антропологии, используются для создания основной базы знаний для работы в направлении ОР. Но используются также и прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства.

Исследование действием представляет собой базовую модель исследований, применяемую в большинстве действий по ОР. Данный метод исследования состоит из следующих этапов:

1. Проведение диагноза состояния организации или ее подразделения при помощи таких инструментов сбора данных, как интервью, вопросники, наблюдения и документы компании.

2. Передача этих данных различным членам организации.

3. Принятие решений, какими должны быть конкретные планы действий в свете полученных данных.

4. Реализация планов действий.

5. Проведение оценки планов действий при помощи методов сбора данных и повторение этого же цикла.

Разнообразные предпосылки и ценности лежат в основе концепции организационного развития. Они относятся к людям как индивидуумам, людям как лидерам и членам групп, людям как членам организации.

Понятием «участие в ОР» или вторжение, интервенция в организацию, обозначаются различные плановые мероприятия, в которых принимает участие организация, подразделение или производственная группа во время программы ОР. Согласно Френчу и Беллу, «эти мероприятия предназначены для совершенствования функционирования организации путем предоставления членам организации возможности лучше управлять культурой их группы и организации». Эти мероприятия могут планироваться с помощью консультанта или предлагаться самими членами организации, получившими определенную подготовку в этой области или принимавшими ранее участие в программах ОР.

Эффективна ли программа ОР? Поскольку большая часть деятельности по ОР является долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти много других перемен, которые не входят в мероприятия по ОР. Все же они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации. Один всесторонний обзор исследований действенности организационного развития показал положительные результаты в отношении затрат 50% времени на ОР для таких факторов, как прибыль, затраты, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров, удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. В целом, было обнаружено, что этим исследованиям недостает надежной методики и способов исследований. Еще один анализ 65 исследований программ ОР показал, что ни один метод осуществления перемен не может надежно работать во всех ситуациях. Следствием этого является следующий вывод: к ОР следует применить ситуационный подход. Нет единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность организации посредством мер по ОР. Как представляется, есть основания ожидать, что практики и исследователи ОР сделают выводы из некоторых своих прошлых ошибок и повысят эффективность мер по ОР в будущем.

1.4.3 Интегральные методы организационных изменений

Помимо жестких и мягких методов применения изменений можно также назвать интегральный метод.

Еще в семидесятых годах прошлого века некоторые производители задумались над тем, что главная цель любого производства - это удовлетворение потребностей покупателя. Так в 1975 году вице-президент Toyota Motor Таичи Оно сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее - расточительство.

2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

Этим корпорация «Тойота» положило начало стройного производства, включавшего процесс непрерывного развития и совершенствования компании, исходя из потребностей клиентов.

В ходе внедрения изменений Таичи Оно сделал несколько важных открытий: он пришел к выводу, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными, и что узкая специализация производства не повышает его эффективность. Таичи Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих компании Toyota на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции - уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы не только по поводу их участка, но и всего завода Toyota. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Эксмо, 2005. - 544 с.

Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой команде конвейера Toyota, в случае появления брака, останавливать линию на время, необходимое для его устранения.

Не удивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем.

В конце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции - до производства).

Со временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного производства:

1. Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь: перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки), избыток материально-производственных запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.

2. Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе оборудования и в комплектующих также приводит к потерям.

3. Наконец, из-за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.

Изменения в сложных социальных системах -- крайне непростая задача, которую, тем не менее, человечеству приходится решать регулярно. Хотя в истории существуют примеры культур, пытавшихся намертво зафиксировать существующий порядок вещей (например, в Японии), преобладают все же типы организаций, которые способны подстраиваться под новые условия и изменяться быстрее других. Известное проклятие древних китайцев: «Чтобы ты жил в эпоху перемен!» -- в наше время сменила иная ценностная система, где умение менеджера проводить сложные организационные преобразования считается главной вершиной его управленческих навыков Емельянов Е.Н., Пахомов Ю.В., Проведение системных организационных изменений. Опубликован: Менеджмент в России и за рубежом №3, 2006.

Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив «сверху» и «снизу», баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.

Организационные изменения тем более успешны, чем больше у них сторонников. Изменения наиболее эффективны там, где они опираются не только на волю высшего руководства организации, но и на инициативы или энергию недовольства рядовых сотрудников. Поэтому направленность и цели системных организационных изменений, а также порядок и способы их осуществления должны строиться с учетом интересов и устремлений как «верхов», так и «низов». Важно отметить, что инициирование радикальных изменений в организации, первый толчок к системным организационным изменениям не всегда исходят от высшего руководства: существует немало компаний, в которых «низы» более активны и последовательны в стремлении к переменам, чем «верхи». Значит, необходим баланс инициатив «снизу» и «сверху», что является составной частью теории баланса инициатив Емельянова.

При проведении системных организационных изменений важно учитывать позицию и интересы тех менеджеров и сотрудников, которые обладают либо решающим влиянием на бизнес, либо решающим влиянием на коллектив. Интересы могут быть очень разными, в том числе и разнонаправленными, конфликтными. Для любого агента изменений опасно принимать чью-либо сторону, а стало быть, становиться «против кого-то» в случае конфликта интересов. Поиск равновесия между целями организации и целями коллектива, целями различных сотрудников и различных подгрупп -- существенная составляющая системных организационных изменений. Во многом успех зависит от того, насколько удастся при проведении изменений или находить решения, устраивающие большинство ключевых персонажей, крайней мере нащупать «золотую середину». Из этого вытекает баланс интересов ключевых персонажей.

В работе с мотивацией и сопротивлением людей исключительное значение имеют индивидуальный подход и точная диагностика психологического типа, к которому принадлежит тот или иной человек. Если у кого-то из сотрудников преобладает «мотивация достижения», если он готов не покладая рук работать на карьерный рост и личные достижения -- угрожать ему репрессиями бессмысленно и опасно. Если же кто-то давно исчерпал свои профессиональные устремления и просто досиживает до пенсии -- столь же бессмысленно сулить ему златые горы. Принцип взвешенного подхода к мотивации применим и к организации в целом, когда речь заходит об использовании системы штрафов и поощрений в целях продвижения системных организационных изменений. Как показывает опыт, попытки использовать только «кнут» или только «пряник» всегда менее продуктивны, чем взвешенный подход к работе с мотивацией, использующий и положительное, и отрицательное подкрепление. Необходим баланс «мотивов достижения» и «мотивов избегания».

В жизни любой организации можно выделить две «координаты». Оно требует баланса развития и функционирования. Ведь, с одной стороны, это повседневное функционирование, решение текущих задач, воспроизведение одних и тех же характерных для организации цепочек действий. С другой стороны, жизнь организации -- это и те изменения, которые происходят в ней с течением времени (случайно и в результате роста организации, ее развития, приспособления к меняющемуся окружению). Идет время, меняется содержание повседневных задач сотрудников и подразделений, меняются технологии работы, меняются правила взаимодействия.

Повседневное функционирование организации -- это всегда результат осознанных, целенаправленных усилий ее менеджеров и сотрудников. Что же касается изменений и развития, то осознанно и целенаправленно оно происходит лишь там, где поставлена технология долгосрочного планирования. Чаще же изменения происходят стихийно -- либо в результате постепенного накопления целенаправленных, но локальных и никем изначально не увязываемых изменений, либо в результате изменений, которые вообще никто не планировал. Из всей мозаики локальных изменений, как целенаправленных, так и случайных, складывается эволюция, которая в целом представляет неуправляемый «естественноисторический процесс». Как правило, процесс достаточно медленный, с малым «количеством изменений в единицу времени».

В противоположность «естественной эволюции» системные организационные изменения являются для организации тем промежутком времени, за который происходит большое число существенных изменений. Изменения производятся целенаправленно и идут быстро. Выполнение планов и программ изменений в проектах системных организационных изменений -- работа, требующая значительных трудозатрат сотрудников, а особенно менеджеров. При этом невозможно отложить или отменить решение текущих, не связанных с развитием задач. Поэтому нагрузка на персонал в ходе системных организационных изменений значительно возрастает. Однако распределение усилий людей между задачами функционирования и развития не должно достигать такого «перекоса» в сторону развития, который мог бы спровоцировать грубые нарушения в текущей работе организации, снижение качества ее функционирования, упущение целей повседневной работы. Как следствие, темп системных изменений не должен превышать некоего разумного предела, за которым изменения начинают угрожать самому существованию организации.

На каждом временном отрезке системных организационных изменений процессы внедрения, то есть реальных изменений, должны уравновешиваться процессами проектирования других изменений. С одной стороны, этот принцип диктуется требованием не проводить все изменения одномоментно, в непосильном для организации и опасном для ее выживания темпе. С другой стороны, такого равновесия требуют законы мотивации участвующих в изменениях людей: невозможно долго и с неубывающим энтузиазмом проектировать новшества и при этом не видеть реальных результатов проектирования. Каждое элементарное изменение в рамках системных организационных изменений имеет трехшаговую структуру: сначала проектирование, затем разработка программы внедрения с определением сроков и ответственных и, наконец, само внедрение. Однако системные организационные изменения как растянутый во времени поток большого количества взаимосвязанных изменений должны протекать ровно, без длительных кочевий организации в режиме проектирования, без перегрузок внедренческими задачами. Для этого следует выстраивать баланс проектирования и внедрения.

Баланс структурно-технологических и кадровых изменений предполагает, что работа по проектированию, согласованию и утверждению организационных структур и технологий должна своевременно подкрепляться кадровой работой. Готовить, искать и обучать людей под новые процессы и структуры необходимо заблаговременно, поскольку кадровая работа хуже прогнозируется и требует обычно длительного времени.

Логика управляющих воздействий, как завершающее звено теории Емельянова подразумевает, что, как и любая система органического типа, организация обладает собственной активностью, собственными движущими силами и источниками изменений. Системы такого рода почти невозможно произвольно «сдвигать» в ту или иную сторону. Более реалистично влиять на направление их «самодвижения». Поэтому работа по целенаправленному изменению организации -- это, прежде всего, решение задач управленческого типа.

Организационные изменения предполагают управление самодвижением организации и работающих в ней людей, а не манипуляции с пассивным материалом, наподобие ремонта и реконструкции здания. Управленческий подход открывает широкие возможности перед теми, кто осуществляет организационные перестройки. За счет небольших локальных усилий могут приводиться в действие внутренние пружины самой организации, срабатывающие в сторону нужных изменений. Поэтому в ходе проведения системных организационных изменений консультанты сосредоточивают работу на тех звеньях, воздействие на которые давало бы начало процессам, не требующим в дальнейшем внешних вмешательств и толчков. Это позволяет небольшому консалтинговому коллективу успешно работать даже с очень крупными организациями. Например, небольшая корректировка в системе оплаты может резко поднять объем продаж, замена одного топ-менеджера -- разблокировать широкий фронт работ и положить начало «пробуксовывавшим» прежде изменениям при минимальной поддержке извне.

В силу управленческого характера работы с организацией много значит порядок, в котором проводятся уже намеченные изменения. Можно долго и безрезультатно пытаться оптимизировать производство, а можно сначала создать эффективное продающее подразделение, которое завалит производственников заказами и заставит их самих искать формы эффективной организации работ. Можно ждать, пока финансовый директор составит задание на автоматизацию учета, а можно ввести в штат его подразделения программиста, которого руководитель сам вынужден будет обеспечить работой. Можно ценой больших усилий добиваться от менеджеров штатных расписаний и сроков заполнения вакансий, но гораздо проще приурочить эту задачу к подготовке и защите бюджетов подразделений, львиную долю в которых составляет фонд оплаты труда. Таким образом, важнейшим моментом при проведении системных организационных изменений оказывается определение в организации точек наиболее экономного и эффективного приложения «внешних сил» Емельянов Евгений Николаевич, Поварницына С. Е., Психология бизнеса .Учебное пособие. - М. : АРМАДА, 1998. - 511 с..

К интегральным методам также принадлежит универсальная система показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение -- три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.

TPS = ПРОЦЕСС НЕПРЕРЫВНОГО [СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ + РАЗВИТИЯ + ОБУЧЕНИЯ]

Универсальная система показателей деятельности унаследовала от предыдущих теорий множество понятий, среди которых: миссия (mission) и видение (vision) организации, ключевые роли (key roles), базовые ценности (core values), ключевые факторы успеха (critical success factors), цели (objectives), показатели результативности (performance measures), целевые значения (targets), действия (мероприятия) по совершенствованию (improvement actions); а также процесс непрерывного совершенствования, развития и обучения.

Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

1. Личная система сбалансированных показателей (PBSC) включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию. Данная система показателей подразумевает непрерывное совершенствование индивидуальных навыков и поведения, она акцентирует внимание на благополучии человека и его общественных достижениях. Здесь и далее понятие «личные цели (устремления)» будут объединять в себе личную миссию, видение и ключевые роли. Самоуправление, саморазвитие и самокоучинг лежат в основе PBSC и относятся как к менеджерам, так и к рядовым сотрудникам всей организации.

2. Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование. В этой книге миссия организации, видение и базовые ценности называются «общие цели организации» (shared organizational ambition). Этот подход включает непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов и развитие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ. Корпоративная система показателей спускается на уровень подразделений в виде систем показателей отделов, команд и индивидуальных планов отдельных работников. Особое значение при этом придается развитию стратегии и средствам ее реализации.

3. Всеобщий менеджмент на основе качества (TotalQualityManagement, TQM) -- стиль жизни всей организации, в котором непрерывное совершенствование занимает центральное место. Определение проблем, поиск первопричин проблем, осуществление действий, проверка эффективности этих действий и оценка бизнес-процессов выполняются в соответствии с разработанным планом, систематически и целенаправленно. В TQM особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоянного удовлетворения потребностей покупателей.

TQM -- это и философия, и набор руководящих принципов, следование которым помогает создать постоянно совершенствующуюся организацию на основе рационального использования цикла Деминга Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis, MIT Press.. Цикл Деминга состоит из следующих этапов: планируйте (разрабатывайте план совершенствования); делайте (выполняйте этот план в небольшом масштабе); проверяйте (анализируйте результаты действий по совершенствованию) и воздействуйте (применяйте опробованные усовершенствования в полном объеме). Этот цикл обучения, также называемый циклом PDCA (Plan, Do, Check, Act), используется в TPS для непрерывного и последовательного развития личности и совершенствования бизнес-процессов. В менеджменте на основе качества циклу обучения PDCA и управлению бизнес-процессами уделяется особое внимание.

4. Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации. Цель управления результативностью и управления компетенциями -- непрерывное достижение высокой производительности мотивированным и развитым коллективом.

Эти подходы сосредоточены на максимальном развитии сотрудников и определяют способы оптимального приложения их потенциала для достижения целей организации.

Управление результативностью и управление компетенциями направлены на развитие способностей, нужных для выполнения работы. Они позволяют накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формируют систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование результатов, коучинг, оценка результатов (аттестация) и развитие способностей, нужных для выполнения работы (профессиональных компетенций).

5. Цикл обучения Колба (Kolb's Learning Cycle). Этот процесс интуитивного обучения, или обучения на практике, встречается во всех четырех перечисленных теориях менеджмента.

Результатом применения этого процесса вместе с процессом сознательного обучения, или обучения в рамках образовательных программ, служит изменение индивидуального и коллективного поведения.

Два данных процесса обучения, а также индивидуальное обучение, цикл PDCA и групповое обучение -- важные принципы TPS, с их помощью создаются условия для эффективных перемен в организациях.

Цикл обучения Колба состоит из следующих четырех этапов Kolb. D. A. and Fry, R. (1975) Toward an applied theory of experiential learning. in C. Cooper (ed.) Theories of Group Process, London: John Wiley:

- получение опыта «из первых рук»;

- обращение к этому опыту, размышление над его результатами, оценка полученного опыта;

- подведение итогов работы и преобразование полученных впечатлений в правила, понятия, гипотезы, модели и теории с целью развития способности принимать решения в аналогичных ситуациях;

- экспериментальная проверка этих идей, результатом которой станут изменения в поведении и приобретение нового опыта.

После планирования названных выше шагов цикл повторяется сначала.

Рисунок 5 показывает связь между различными элементами универсальной системы показателей деятельности, которая представляет собой синтез тесно связанных друг с другом концепций менеджмента, вместе создающих единое и гармоничное целое.

Рисунок 5

Универсальная система показателей деятельности

Личная сбалансированная система показателей, организационная сбалансированная система показателей, всеобщий менеджмент на основе качества, управление результативностью и управление компетенциями пересекаются-- это изображено на рисунке. Заштрихованная область в центре рисунка отражает подходы, используемые во всех данных концепциях. Значительную долю в этой области занимают процессы совершенствования, развития и обучения.

PBSC акцентирует внимание на жизни, благополучии и поведении людей. OBSC -- это концепция стратегического менеджмента, используемая для развития и реализации организационной стратегии, а также для систематизации управления организацией, основанной на ее миссии, видении, базовых ценностях, ключевых факторах успеха, целях, показателях результативности, целевых значениях, планах и действиях, направленных на ее совершенствование. Теория сбалансированной системы показателей (которая легла в основу PBSC и OBSC) была разработана в начале 1990-х годов Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David Norton) [1996, 2000]. Сбалансированная система показателей -- это инструмент для поддержания равновесия между финансовыми и нефинансовыми показателями и для связи стратегического и оперативного уровней управления.

Циклический процесс непрерывного совершенствования в теории TPS связан с последовательным совершенствованием бизнес-процессов, индивидуальных навыков и поведения отдельных работников, основанном на модели обучения PDCA. Циклический процесс непрерывного развития, напротив, связан с такими этапами, как планирование результатов, коучинг, аттестация, развитие профессиональных компетенций. Циклический процесс непрерывного обучения связан с понятием цикла обучения, предложенным Колбом, где большое значение придается четырем навыкам: умению действовать, оценивать действия, думать и принимать решения. В интегрированной теории TPS такие ее ключевые элементы, как совершенствование, развитие и обучение, определяются следующим образом:

Совершенствование. Этот процесс объединяет в себе совершенствование сотрудников и бизнес-процессов, основанное на цикле PDCA. Акцент здесь делается на индивидуальных навыках и поведении людей, связанных с их деятельностью в коллективе, а также на совершенствовании (управляемости) бизнес-процессов.

Развитие. Этот процесс представляет собой последовательное личностное развитие и обучение посредством приобретения знаний на основе практики. В данном процессе внимание сосредоточено на совершенствовании результатов деятельности, непосредственно связанных с повседневными обязанностями сотрудников (развитие у них способностей, нужных для выполнения работы).

Обучение. Этот процесс представляет собой трансформацию и реализацию полученных знаний с целью изменить поведение. Обучение -- это трансформация личности, зависящая от имеющихся знаний. Оно, в свою очередь, приводит к трансформации коллективного поведения.

Универсальная система показателей деятельности -- это длинное путешествие в мир открытий, в котором участвуют процессы совершенствования, развития и обучения. TPS существенно отличается от традиционных подходов к организационному совершенствованию, управлению переменами и формированию стратегий (напр., Chang & Morgan, 2000; Harrington, 1995; Kaplan & Norton, 1996, 2000 и Oakland, 1995), которые уделяют недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, жизненно необходимому для достижения устойчивого организационного и стратегического развития. При использовании традиционных подходов усовершенствования в большинстве случаев остаются внешними («косметическими»), а иногда имеют даже противоположный эффект. Настоящие перемены и совершенствование в организации возможны только тогда, когда люди внутренне готовы к ним.

Такое пристальное внимание к личности -- неотъемлемая часть универсальной системы показателей деятельности. Цель этого подхода состоит в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития творческих способностей (креативности). Приведенное здесь утверждение означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации. Этот подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма. Руководствуясь этими принципами теории TPS, можно создать устойчивую обучающуюся организацию. В таблице (см. Приложение 3) отражены шесть принципов, на которых основана идеология (приложение 4) TPS и которые формируют устойчивую основу для создания таких организаций.

Таким образом, использовать универсальную систему показателей деятельности означает управлять и принимать решения, основываясь на фактах и цифрах, связанных с реализацией видения. Применение этой теории эффективно только в том случае, когда оно основано на стратегическом процессе развития, в котором видение и миссия, ключевые факторы успеха, показатели результативности, процессы обучения и планирования, как личности, так и организации дополняют друг друга. Все вместе они способствуют реализации непрерывного совершенствования на всех уровнях организации и развитию человеческого потенциала сотрудников.

1.5 Реактивное и проактивное управление изменениями

Независимо от типа изменений и метода их воплощения, они требуют контроля и управления.

В общем смысле под изменениями в организации имеется в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Многочисленные исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2007. - 672 с..

Иногда приходится слышать вопрос: мы все постоянно занимаемся тем, что решаем проблемы, зачем нужен отдельный процесс?

Особенно много сомнений вызывает именно проактивное управление проблемами.

Давайте попробуем разобраться, зачем нужен этот процесс и как он устроен.

Разница между реактивным и проактивным управлением проблемами видна из названия. Цель первого - реагировать на инциденты и не допускать их повторения. Цель второго - предотвращать их возникновение.

Речь идет о поиске «узких мест» и скрытых ошибок в инфраструктуре, которые до поры никак себя не проявляют Чистяков К. «Проактивное управление проблемами»/ источник - www.itexpert.ru/ обучение управлению информационными технологиями.

Итак, проактивное управление проблемами направлено на предотвращение инцидентов. Но есть несколько групп процессов, направленных на достижение этой же цели.

Зачем нужен еще один? И какое место он занимает среди них?

Рассмотрим эти группы процессов.

Вначале дадим пояснения к понятию «проактивная компания».

Прежде всего, очевидно, что компании, как и людей, можно разделить на два класса: пассивные и активные.

Не останавливаясь по понятным причинам на пассивных компаниях, разделим активные компании также на два класса: реактивные и проактивные.

В чем разница между ними?

Реактивные компании проявляют свою активность как реакцию на те или иные явления внешнего и внутреннего характера (воздействия). Это ценное качество всего живого мира, позволяющее его представителям бороться за существование.

Однако люди и компании, как сообщества людей, способны на проактивное поведение, которое прогнозирует (в результате наблюдений, измерений, анализа) возможные воздействия и влияет на них и на себя, упреждая их.

Приставка «про-» чаще всего означает устремленность вперед (за исключением ненормативной лексики): прогресс, пролог, просвет и т.п.

Приведем определение проактивной компании, которое скорее является слоганом, чем строгим определением, однако оно очень важно:

Проактивная компания - компания, управляющая своей судьбой в пределах, отпущенных самой судьбой.

Проактивность состоит в том, чтобы постоянно изучать меняющиеся пределы возможного и в этих рамках достигать своих целей, в том числе целей роста и развития (таблица 2).

Проактивная компания следует нескольким модернизированным заповедям:

Господи! Дай мне силы изменить то, что можно изменить.

Господи! Дай мне способности приспособиться к тому, что изменить нельзя.

Господи! Дай мне разум отличить первое от второго.

Реактивная компания - компания, реагирующая на изменения внешней и внутренней среды, но не прогнозирующая изменения и не влияющая на них.

Кроме того, мы будем рассматривать модель компании не как индивидуума, а как популяции.

Таблица 2

Характерные черты проактивной компании

	ясные желания развиваться и расти (неопределенно долго) у критической массы работников, менеджеров, собственников;
	понятная долговременная цель;
	миссия, объясняющая ее роль в экономическом сообществе;
	видение, ценности и руководящие принципы, определяющие ее внутренние процессы и среду;
	позитивное отношение к миру, людям, в том числе к своему персоналу;
	гибкая система менеджмента (в т.ч. организационная структура), ориентированная на долговременную жизнь, здоровье компании, рост основных показателей (индикаторов) деятельности и, прежде всего, стоимости компании (при соответствующих состояниях среды проактивная компания может находиться в разных фазах: взрыв, управляемый рост (ограниченный рост), равновесие с внешней средой - гомеостаз, консерватизм, сохранение и/или накопление энергии, управляемое сжатие и т.д.);
	свобода выбора и корпоративная воля;
	совесть (признание и честный анализ ошибок, несоответствий, дефектов, потерь);
	страдание, нежелание мириться с негативными явлениями (корректирующие действия);
	способность к самоизучению, самопознанию, самообучаемость, самосовершенствование;
	баланс интересов "стейкхолдеров" (заинтересованных в деятельности компании сторон);
	корпоративная совокупная энергия;
	корпоративная среда, ориентированная на самоизучение, самопознание (дуализм: управление - изучение) и поддержку преобразований;
	знание методов теории и практики преобразований;
	наличие стратегии преобразований.

Это очень важно для понимания вопросов долголетия компании. К сожалению, век многих современных компаний очень короток, в среднем 20 лет…

Во многом, такой короткий срок объясняется тем, что компании построены по моделям индивидуумов, выявляя необходимые функции управления, аналогичные, например, отдельным органам людей. В частности, функциональный менеджмент, основанный на специальных функциях управления, таких как маркетинг, проектирование, производство, закупки, продажи, обслуживание и т.п., явно с биологической точки зрения использует модель индивидуума.

Однако индивидуумы живут много меньше, чем популяции, прежде всего в связи с процессами рождения новых индивидуумов, их обучения и естественного отбора.

Хорошо, если компания понимает это и правильно выстраивает карьерный рост и ротацию, но часто у нас люди становятся символами своей функции и готовы до смертного одра занимать соответствующие должности.

Далее при рассмотрении преобразования «обычной» компании в проактивную мы будем рассматривать 5 аспектов:

1) биологическую модель компании как своеобразной популяции;

2) социальную модель компании;

3) экономическую;

4) эмоционально-психологическую модели.

5) энергетическую;

Любая организация, состоящая из людей, опуская технику, сооружения и прочие активы, обладает свойствами живого существа и в том числе, способностью к росту и развитию.

При этом рост и развитие идут под действием двух основных сил - ускорения и торможения (ускорители и замедлители).

Это характерно для любых образований живой природы и обеспечивает определенное развитие и равновесие с окружающей средой.

Наличие замедлителей преобразований (это не всегда люди) обычно игнорируется реформаторами, зачастую вызывает их раздражение, хотя наличие замедлителей жизненно необходимо, а носители процессов замедления должны восприниматься с пониманием их роли, обеспечивающей равновесность преобразований.

Сопоставим некоторые аспекты роста и развития популяций и корпораций.

Сплошь и рядом отсутствуют открытые и ясные правила карьеры и ротации сотрудников, подавляются инновации, нет институтов лидерства, нет экологического менеджмента и просто бережного отношения к ресурсам и природе, нет управления ростом, системы воспроизводства знаний и т.п.

Между тем отсутствие того или иного фактора развития популяций из левой колонки приводит к уменьшению и, зачастую, к исчезновению (смерти) популяций. Отметим, что сам рыночный механизм - свободное предпринимательство - использует природу и законы популяций, а многие компании к их неосознанному сожалению применяют законы индивидуума.

Тогда возникает естественный вопрос: Какой же должна быть проактивная, растущая компания - долгожительница (с точки зрения биологических систем)? Она должна иметь следующие системы:

1. подбора, развития и смены персонала;

2. лидерства как формы ответственности за группу, фирму и как способа управления;

3. корпоративной узнаваемой среды и преданности группе (корпоративного патриотизма);

4. прозрачной карьеры и возможностей карьерного роста;

5. ротации персонала;

6. синергии (управления корпоративной энергией);

7. преобразования организационной структуры с целью наделения полномочиями и ответственностью повзрослевших лидеров;

8. внутривидовой (внутренней) конкуренции, соревновательности;

9. врагов и агрессивного окружения;

10. табу - ограничений, несовместимых с жизнью корпорации;

11. ценностей, традиций, культуры;

12. менеджмента качества, безопасности, здоровья компании, экологического менеджмента;

13. обучения, наставничества;

14. самообразующихся и самоуправляющихся кружков и групп качества;

15. мотивации к улучшениям;

16. адаптации, приспособления к окружающему миру;

17. менеджмента инноваций, улучшений;

18. процессного подхода на основе взаимоотношений внутренних поставщиков и потребителей;

19. баланса реформационных и консервативных усилий (ускорители и замедлители);

20. свободных, нерегулируемых менеджментом, зон деятельности.

Мы не ставим сейчас своей задачей привести полный перечень систем и тем более упорядочить их по важности. Цель пока более простая - обратить внимание на биологические модели корпораций и применить их для построения проактивных долгоживущих компаний.

Обратим внимание еще на один момент биологической модели компании.

Известно, что рост любого биологического субъекта описывается S-кривой, показанной на рисунке 6 для компании, продуктов, персонала.

S-кривая отражает ряд важных этапов роста - рождение, детство, юность, зрелость, консерватизм, старение, смерть.

Если мы посмотрим на основные элементы компании - продукты, возможности людей, их усталость и старение, миссию, технологии (процессы, в том числе бизнес-процессы), организационные структуры и системы менеджмента, - то увидим, что у каждого элемента своя S-кривая и свой срок жизни.

Рисунок 6

Модель роста (компании, продуктов, персонала, технологий)

При этом все эти элементы жизненно важны и их старение или смерть определяют продолжительность жизни компании. Она (компания) погибает от первой смертельной болезни. Мы не претендуем на точность оценок продолжительности жизни элементов, указанных на рис.6

Это может быть предметом специального исследования. Но если принять указанные цифры в качестве типичного примера, то компаниям нужно в первую очередь воспроизводить новые продукты, новые знания и поддерживать компетентность персонала.

Однако это может быть очень индивидуальным для каждой компании и является предметом самоизучения.

Нужно отметить, что в российских компаниях опыта такого анализа и самоизучения нет, во всяком случае, он неизвестен автору, внимательно следящему за публикациями об успехах российских компаний.

В вычислительной технике и программном обеспечении продукты стареют за 3-4 года, в автомобилестроении - 5-6 лет, в бытовой электронике 3-5 лет и т.п. Период полураспада знаний такого же порядка. Без инноваций и при отсутствии ротации у работников наступает усталость от своей работы за 3-4 года.

При монотонном характере деятельности это может быть еще более короткий период.

Очевидно, что взгляд на компанию только с биологической точки зрения не может быть полным.

Рассмотрим другие аспекты: социальный, экономический, энергетический, эмоционально-психологический.

Ограничимся для краткости лишь перечислением основных элементов.

Проактивная компания имеет и социальный аспект.

Очевидно, что любые компании - это сообщества людей, и все атрибуты социальности присутствуют в них.

Некоторые аспекты, которые мы выделим, выше присутствовали и в биологических моделях. Это естественно, т.к. социумы - это просто более высокий уровень биологических моделей.

В табл. 3 представлены основные социальные элементы, которые должны осознаваться компанией и быть предметом анализа, обсуждения, коллективных и индивидуальных договоров.

Также как и ранее, данные табл. 3 не претендуют на полноту и упорядоченность и обращают внимание на необходимость учета этих и, может быть, каких-то других пропущенных элементов при преобразованиях «обычной» компании в проактивную.

Несомненно, данный аспект требует более детального рассмотрения, что автор намерен сделать в ближайшем будущем.

Проактивная компания: экономический аспект

Не нужно забывать, ради чего создаются компании: чтобы зарабатывать деньги акционерам, собственникам, менеджерам, работникам всех уровней.