Управление изменениями в организации

Кружки по улучшению восходят к японской концепции кружков качества, разработанной в 50-х годах XX столетия. Движение по созданию кружков качества началось в 1962 г. Кружок по улучшению - это группа из 5-10 работников, регулярно собирающихся, чтобы обсудить меры по повышению качества.

Кружок по улучшению - это, как правило, группа сверстников, занимающих одинаковое положение в одном и том же подразделении компании, которые в рабочее время добровольно и под руководством своего начальника систематически выявляют и анализируют проблемы, связанные с их собственной деятельностью. Члены кружка по улучшению обсуждают меры по повышению эффективности, совершенствованию обучения и обмену знаниями. Они сами выявляют проблемы, а найденные решения позволяют им сформулировать рекомендации для руководства. Кроме того, они участвуют в реализации окончательных решений. Члены кружка по улучшению активно делятся полученными знаниями и с другими сотрудниками организации.

Этот подход основывается на том, что привлеченные к работе в кружке служащие не понаслышке знают проблемы, возникающие в ходе их повседневной работы.

Процедуры проведения изменений включают практическую реализацию поставленных заданий изменений в компании.

Ключевыми агентами (проводниками) изменений являются те, кто непосредственно исполняет задачи плана изменений и контролирует их, то есть, ведущий менеджер, менеджеры - начальники отдела кадров, психологической службы, службы маркетинга, планово-финансового отдела, начальник производственно-технического, главный инженер, инженеры-химики.

При этом в процесс внедрения изменений вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании, развить свои творческие способности и эмоциональную привязанность к компании.

Затем было исследовано силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которое противоречат процессу внесения изменений.

Все мотивы «за» и «против» перемен по результатам предыдущих исследований были сгруппированы в две категории и каждому мотиву присвоена сила его действия по пятибалльной шкале (таблица 16).

Выяснилось, что суммарное количество баллов сил, поддерживающих перемены составляет 22, а сил, противодействующих им - 19. То есть силовое поле перешивает в сторону сил поддержки перемен на 4%.

В результате была составлена наглядная диаграмма силового поля предприятия (рисунок 10), где фиолетовым цветом под номером один, показы силы поддержки перемен, а бирюзовым под номер четыре - силы противостояния.

Таким образом, данные выводы только подтверждают и детализируют задачи предприятия, а также подтверждают саму необходимость и потенциальную успешность перемен.

Первые шаги по внедрению изменений проводились согласовано, всеми сотрудниками компании сразу после утверждения их плана и эффект проверялся в кратчайшие сроки.

Таблица 16

Анализ силового поля компании ООО «Фибропласт»

Силы, поддерживающие перемены	Силы, противодействующие переменам
Потребители желают увеличения ассортимента	5 баллов	Не все работники готовы к переменам	2 балла
Компания хочет выйти на международный рынок	4 балла	Высокая конкуренция местных производителей хозтоваров	3 балла
Необходимо развитие новых технологий, творческий подход в компании	5 баллов	Работники не реализуют свой потенциал	4 балла
Партнеры желают углубления сотрудничества	4 балла	Работники службы маркетинга не желают перемен	5 баллов
Компания желает увеличить свою прибыль	4 балла	Затраты	5 баллов

Рисунок 10

Диаграмма силового поля изменений компании ООО «Фибропласт»

Сопротивление персонала способно серьезно повлиять на процесс улучшений. Противодействие переменам и выражение недовольства прохолодило через шесть свойственных фаз:

1. Пассивность. Люди узнали о новых планах и реагировали на них сдержанно и неопределенно.

2. Отрицание. Люди были настроены скептически и отрицали целесообразность предложенных улучшений. Зачастую это выражалось в комментариях типа: «Что за странная идея и кто это придумал? У нас это точно не получится».

3. Раздражение. Так как планы остаются в силе, людям это не нравилось, они пытались игнорировать тренинги и семинары, некоторые уволились.

4. Переговоры. Недовольные пытались достичь компромисса посредством переговоров, хотели ограничить масштабы предполагаемых изменений и соглашались с планом только частично.

5. Депрессия. Когда выяснилось, что план будет реализован полностью, сотрудникам компании пришлось с этим смириться, но у них наблюдалась пониженная мотивация к труду, и они частично впали в депрессию.

6. Принятие. Когда изменения стали реальностью, недовольные раньше сотрудники, убедившись в их эффективности, согласились с мерами улучшения.

Эти различные фазы нужно было вовремя распознать, чтобы суметь принять надлежащие меры. В фазах пассивности и депрессии руководство ООО «Фибропласт» проявляло понимание, и было открытым для восприятия негативной реакции. В фазах отрицания, раздражения и переговоров руководству пришлось занять более жесткую позицию. Важно как можно раньше понять, что реагирование служащих на перемены перешло в новую фазу, и форсировать наступление фазы принятия.

Сотрудники, отвечающие за непосредственные изменения в технологическом процессе и маркетинговые инновации, прошли курсы повышения квалификации, посетили тренинги и семинары, а другие работники прошли общие тренинги, закрепившие навыки командной деятельности.

Важным звеньями были коучинг и система аттестаций. Запланировано открытие собственного тренинг центра и проведение мастер-классов топ-менеджерами предприятия.

Так была достигнута общность совершенствования, развития и обучения, что подтвердилось на практике в результате проверки внедрения изменений уже через полгода.

Затем компания приступила к непосредственному исполнению заданий изменений. В первую очередь началось формирование культуры организации.

Культура организации это система эксплицитных (документально закрепленных) и имплицитных (неписанных) правил, идеология, базовая система моральных ценностей, которую исповедуют все сотрудники компании. Важно, чтобы каждый член был проникнут духом корпоративной культуры. Кузнецов И. Кооропоративаня культура. Учебное пособие. - М.: Книжный Дом, 2006. - 304 с.

Важно, чтобы каждый член был проникнут духом корпоративной культуры. Эффективная культура организации включает:

- сбалансированное представительство всех заинтересованных лиц;

- обучение, сплачивающее команду;

- мотивацию, способствующую позитивному принятию улучшений;

- участие служащих и управляющих в процессе принятия решений;

- командную работу, взаимное доверие и уважение, а также коллективизм;

- наличие у работников четкого представления о желательном поведении и согласие с предъявляемыми в этом отношении требованиями;

- ощущение у сотрудников собственной значимости;

- готовность служащих и управляющих к изменениям и убежденность в том, что они приведут к улучшению;

- возможность использования работников в различных ролях, их приспособляемость и готовность меняться;

- распространение информации в двух направлениях: сверху вниз, и снизу верх;

- открытый обмен информацией между сотрудниками организации;

- наличие механизма обратной связи и доступность информации и инструментов;

- существование эффективных систем стимулирования;

- эффективное руководство - наличие руководителя, который ведет себя так, что люди сами хотят меняться, а не чувствуют, что их к этому вынуждают;

- наличие объективной системы оценки работы служащих, увязанной с эффективной системой повышения квалификации и продвижения по службе;

- самостоятельность сотрудников в принятии решения;

- умение персонала решать новые профессиональные задачи.

Основные задачи по формированию корпоративной культуры в компании были возложены на службу отдела кадров, в которой появился ряд новых отделов, в том числе и отдел идеологии. Первоочередная задача этого отдела была в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства компании, в части, касающейся изменений в деятельности фирмы, активизации персонала с тем, чтобы сотрудники сами приняли активное участие в проекте по внедрению изменений в компании. Конечной целью проекта в разрезе идеологии было создание такой корпоративной культуры, которая обеспечивала бы компании лидирующее положение на рынке и выполнение других задач.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей были созданы три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые появились в компании в последние годы и грозили ей в будущем, можно было отнести: безынициативность некоторых сотрудников, боязнь маркетологов и финансистов принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо было найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы оставалось только выделить положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен - акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 278 с.

Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников.

Особое место занимает система стимулирования персонала ООО «Фибропласт».

Из нематериальных стимулов персонала, стоит подробно остановиться на таких методах, как поощрение и наказание.

Поощрение (похвала) должно быть справедливым и своевременным. Если сотрудник премируется или получает благодарность за достижение спустя три-четыре месяца, эмоциональный отклик (а значит, и мотивирующий эффект) будет очень слабым. Поощряют на предприятии не только выдающиеся достижения, но и промежуточные результаты.

Поощрение не эпизодическое и не является необычным явлением в коллективе. Кроме того, достижение реально выполнимо для большинства сотрудников (разумеется, при условии прикладывания дополнительных усилий), чтобы у работников был смысл стремиться к этому уровню.

Поощрение, неважно, материальное или словесное, как правило, делается достоянием общественности. Справедливое поощрение мотивирует не только автора, но и окружающих. При этом обязательно сопровождается поощрение комментариями: что именно вознаграждается, какие усилия предпринял человек для достижения этого результата и т. д. С похвалой не делаются параллельно критических замечаний, а вместе с премией - не объявляется сбор средств на общественные нужды.

Наказание (выговор), как правило, делается лично, без свидетелей. Так же, как и при поощрении, обязательно присутствует «детализация» - что именно произошло, что было сделано не так, как следовало бы сделать. Наказание в компании - это инструментом развития, а не карательная санкция. Необходимый этап в наказании - поддержка. Она состоит в том, чтобы показать, что осуждается поступок, а не человек, что руководство верит в него самого и видит ресурсы для исправления ситуации. Магура М., Курбатова М. Сереты мотивации или мотивация без секретов. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2007. - 656 с.

Следующие элементы мотивации также очень важны:

- чёткая формулировка требований - один из базовых элементов мотивирующего (эффективного) управления. Неопределённость пугает и демотивирует большинство людей. Требования зафиксированы в письменном виде и донесены до каждого сотрудника (например, стандарты обслуживания или правила внутреннего трудового распорядка).

- разумный последовательный контроль: небольшое количество строгих запретов и неизбежные (и при этом справедливые) санкции за их нарушение.

- хорошие взаимоотношения в коллективе - сразу было определено, что можно считать хорошими взаимоотношениями. Во-первых, отношения хорошие, если они способствуют выполнению работы (а это значит, что излишне задушевные разговоры, сопровождающиеся бесконечными чаепитиями и перекурами, могут не попасть под это определение). И, во-вторых, хорошие взаимоотношения не снижают уровень самоуважения ни одной из сторон.

- новизна в работе. Для большинства людей разумное количество перемен, как правило, выступает в качестве мотивирующего фактора. Новыми могут быть выполняемые функции, поручения, ассортиментные группы или правила. Главное - соблюдать чувство меры, объяснять сотрудникам, с чем связана необходимость изменений и, при необходимости, оказывать дополнительную помощь в их осуществлении.

- привлечение сотрудников к выработке важных решений. Использование этого метода требует умения руководителя оценить профессиональную зрелость сотрудников (в том числе и умение мыслить не только личными интересами и сегодняшним днём). Расширяя область, на которую могут повлиять рядовые сотрудники, руководство тем самым повышает их заинтересованность в конечном результате. У людей формируется понимание того, что они не просто «винтики» в общем механизме, а полноправные участники процесса.

- социальный статус в коллективе. Речь идет не о формальных должностях, а о роли, которую человек играет в процессе взаимодействия. Это может быть, например, функция «руководителя кружка улучшения». Можно придумать вариации социалистических званий типа «лучший сотрудник месяца» - например, «главный посредник в конфликтах с клиентами», «самый дисциплинированный сотрудник» и т. д. Многих мотивирует присвоение официального статуса «наставника» для молодых сотрудников.

В следующем цикле улучшения, что пришелся на первое полугоде 2008 года, был сделан акцент на производственные изменения, которые стали следствием улучшения корпоративной культуры и творческого раскрепощения сотрудников. Наряду с сокращением, производственного цикла, позволившего увеличить объемы производства, были разработаны новые стратегии маркетинга, в частности подход к дизайну товаров, их рекламе и способам распространения. Были найдены новые дистрибутивные каналы и увеличились объемы продаж в целом. Внедрен всеобщий менеджмент на основе качества и цикл обучения Колба.

Повышение прибыли позволило реализовать проект повышения квалификации сотрудников, повысить специалистов, внесших рацпредложения и улучшить общий квалификационный уровень персонала.

Оценка эффективности проведенных изменений включала анализ ключевых показателей эффективности КРI (таблица 17):

объем продаж составил - 758000 млн. рублей, прирост - 60%

индекс удовлетворенности клиентов - 80 баллов

индекс удовлетворенности сотрудников -95 баллов

число внедренных рацпредложений 10 за 6 месяцев

экономическая эффективность рацпредложений - 75%

Кроме того, коренным образом изменилось отношение сотрудников к работе, что показывает их анкетирование. К ней они стали относиться как к самоценной деятельности, средству достижения других жизненно важных целей. Повысилось качество, производительность, инициативность, дисциплинированность сотрудников, что не могло не отразится на эффективности организационной деятельности. Уменьшилась текучесть кадров, была повышена нематериальная мотивированность сотрудников.

Значит, осуществление интегрального метода изменений по модели - TPS Рамперсада было проведено правильно с учетом всех требований к нему. Также были достигнуты намеченные в ходе улучшения задачи предприятия: увеличена доля присутствия на рынке, заключены контракты с зарубежными клиентами и дистрибьюторами, увеличен ассортимент востребованной продукции и усовершенствованна инновационная технология изготовления изделий из микрофибры, расширено сотрудничество с отечественными посредниками.

Таблица 17

Оценка быстрых результатов

№	Быстрые результаты	Предвосхищение сопротивлений	Оценка результатов с помощью KPI
1.	Изменение личного видения сотрудников - формирование корпоративной культуры	Устранение пассивности путем психологического сопровождения	Сокращение текучести кадров на 30% Повышение уровня удовлетворенности сотрудников на 15 баллов Экономическая эффективность творческого подхода виде рацпредложений
2.	Разработка новой маркетинговой стратегии Сокращение производственного цикла Расширение линейки товаров, новый дизайн	Последовательное устранение всех шести фаз при помощи совместной работы руководства и сотрудников, совещаний, консультаций	объем продаж составил - 758000 млн. рублей, прирост продаж- 60% индекс удовлетворенности клиентов - 80 баллов

Компания ООО «Фибропласт» предполагает и впредь практиковать процесс непрерывного улучшения по схеме «Планирование - Эксперимент - Проверка-Внедрение изменений».

Заключение

Дипломная работа была посвящена теме внедрения изменений в организации на примере производственно-торгового предприятия ООО «Фибропласт».

В наши задачи входило как теоретическое изучение темы изменений в организации, так и практическая разработка этапов внедрения изменений на предприятием (на основе модели TPS Рамперсада ). Данную работу мы выполнили на примере ООО «Фибропласт».

Проведя данную работу, мы убедились, что организационные изменения обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

К организационным изменениям относятся:

- в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

- в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

- в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

- в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы.

По способу введения изменений различают реактивные и проактивны предприятия. Первые вносят изменения при возникших проблемах, которые совершенствуются все время. При этом проактивные компании исповедают механический и органический подход к изменениям. Второй является более гармоничным и полным, так как он подразумевает изменения во всех структурах организации. Организационные изменения также проводятся по теории Е и теории О. Первая теория ставит перед собой финансовые цели, а вторая - корпоративную культуру и мотивацию сотрудников.

Сами методы изменений могут быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими.

На примере компании ООО «Фибропласт» занимающейся производством и реализацией банных изделий из микрофибры и товаров первой необходимости мы наглядно изучили метод организационных изменений по интегральной методике изменений модели - TPS Рамперсада. Была создана система сбалансированных показателей (PBCS), охарактеризована миссия компании, ее видение, моральные ценности компании, критические факторы успеха (CSF) и на их основе сформулированы общие задачи предприятия.

На их основе были выяснены предпосылки к изменениям, обоснование выбранного метода изменений. Выбраны цели предприятия и разработаны конкретные задачи изменений: формирование корпоративной культуры, развитие творческого потенциала организации, через объединение общего и личного видения, модернизация производства, основанная на творческом подходе, разработка новой маркетинговой стратегии, методов и способов сбыта продукции.

В результаты были достигнуты короткосрочные перспективы - увеличен объем продаж и прибыль, улучшен показатель удовлетворенности потребителей и сотрудников, Намечены перспективы для долгосрочной цели - выхода ООО «Фибропласт» на международный рынок.

Теперь компания продолжает поддерживать процесс улучшений по модели TPS Рамперсада схеме «Планирование - Эксперимент - Проверка-Внедрение изменений».

Следовательно, мы смогли доказать эффективность этой модели организационных изменений и цели нашей работы достигнуты, а гипотеза доказана.

Список источников литературы

1. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Приложение к Приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 г. № 118

2. Приказ от 15.12.97 N 2504 О подготовке и переподготовке руководителей и специалистов по вопросам реформирования и составления бизнес-планов: постановление Правительства Российской Федерации: "ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 30 октября 1997 г. N 1373 г.Москва «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций».

3. Tom Burns, G.M. Stalker - The Management

4. Семенов В.Г. Психология управления. - М.: Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000 г. - 250 с.

5. Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change / Breaking the Code of Change. -- Harvard Business School Press, Boston, 2000.

6. Conger J. Effective Change Begins at the Top / Breaking the Code of Change. -- Harvard Business School Press, Boston, 2000. С.99

7. Galbraith J. The Role of Formal Structures and Processes / Breaking the Code of Change. -- Harvard Business School Press, Boston, 2000.

8. Ghoshal S., Bartlett C. Rebuilding for Behavioral Context / Breaking the Code of Change. -- Harvard Business School Press, Boston, 2000.

9. Senge P. The Puzzles and Paradoxes of How Living Companies Create Wealth / Breaking the Code of Change. -- Harvard Business School Press, Boston, 2000.

10. Bennis W. Leadership of Change / Breaking the Code of Change. -- Harvard Business School Press, Boston, 2000.

11. Weick K. Emergent Change as a Universal in Organizations / Breaking the Code of Change. -- Harvard Business School Press, Boston, 2000.

12. Широкова Г.В., кандидат экономических наук, доцент кафедры теории менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета/Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2005

13. Новиков Д.А. Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем. М.: Фонд «Проблемы управления», 1999. - 150 с.

14. Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в рыночных условиях. // Методы менеджмента качества. - 2000. - № 5.

15. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. - М.: Экзамен, 2003.-256с.

16. Семенов В.Г. «ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ». Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000 г. С.20

17. Краус Г. TG. Деловой язык. Современный сленг профессионалов. - М.: Омега-Л, 2008. -114 с.

18. deming.ru Сайт ассоциации Деминга в России

19. www.jobgrade.ru Сайт мотивации и стимулирования труда

20. Рамперсад Хьюберт К. "Общее управление качеством: личностные и организационные изменения", Изд-во "Олимп-Бизнес", М., 2005 г.

21 Каплан, Нортон «Организация, ориентированная на стратегию» Перевод на русский язык: издательство «Олимп--Бизнес» в 2004 г.

22. Рамперсад Хьюберт К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации. - М: Олимп-Бизнес, 2005. - 176 с.

23. Сovey S. The Seven Habits of Highly Effective People. Free Press. 1989.

24. Business Week, January 15,1979, pp. 60 -- 61

25. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Эксмо, 2005. - 544 с.

26. Емельянов Е.Н., Пахомов Ю.В., Проведение системных организационных изменений. Опубликован: Менеджмент в России и за рубежом №3, 2006.

27. Емельянов Евгений Николаевич, Поварницына С.Е., Психология бизнеса. Учебное пособие. - М. : АРМАДА, 1998. - 511 с.

28. Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis, MIT Press.

29. Kolb. D. A. and Fry, R. (1975) Toward an applied theory of experiential learning. in C. Cooper (ed.) Theories of Group Process, London: John Wiley

30. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2007. - 672 с.

31. Чистяков К. «Проактивное управление проблемами»/ источник - www.itexpert.ru/ обучение управлению информационными технологиями

32. Рыбкин. И.В. Коучинг социального успеха. - М.: Институт общегуманитарных исследований, 2005. - 224 с.

33. Комплексный экономический анализ предприятия. Учебник для ВУЗов. - Спб.: Питер, 2007. - 576 с.

34. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, применение и внедрение решающих показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2088. - 288 с.

35. Гринберг А.С., Король И.А., Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 415 с.

36. Мацумото Д. Психология и культура, 1-е издание. Спб.: Питер, 2003.- 720 с.

37. Рыбкин И.В. Коучинг: истоки, походы, перспективы. Сборник статей. - М.: Речь, 2003. - 120 с.

38. http://www.gubki.ru/ Официальный сайт ООО «Фибропласт»

39. Соломанидина Т.О., Волгина О.Н. Организационная культура в схемах и таблицах. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004. - 358 с.

40. Учитель Ю.Г., Учитель М.Ю. SWOT-анализ и синтез --- основа формирования корпоративной стратегии. - М., ЛКИ, 2008. - 248 с.

41. Котенева Е.Н. Управление затратами предприятия. - М.: Дашков И К, 2008. - 224 с.

42. Басовский Л.Е. Управление качеством. - М.: Инфра-М, 2001. - 212 с.

43. Москвин В.А. Управление качеством в бизнесе: рекомендации для руководителей банков, предприятий и риск-менеджеров. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 380 с.

44. Кузнецов И. Корпоративная культура. Учебное пособие. - М.: Книжный Дом, 2006. - 304 с.

45. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 278 с.

46. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2007. - 656 с.