Управление изменениями в организации

Экономическая сторона в проактивной компании проявляется в:

1) соучастии работников в планировании и целеполагании бизнеса;

2) создании системы оплаты труда и материального стимулирования, прозрачно показывающей источники заработков и связь их с результатами бизнеса и соответствующими рисками.

В частности, это было заложено в систему оплаты труда группы компаний «Приоритет» и показало огромную мотивирующую роль высказанных положений.

Проактивная компания: энергетический аспект.

Как и ранее, отметим лишь схематично основные элементы (табл.5).

Проактивная компания: эмоциональный и психический аспект.

В проактивной компании реализуется один из призывов Э. Деминга: «Дайте людям получать радость от работы».

Люди слишком много времени проводят на работе, и компания должна дать все богатство положительных эмоций, которое дает жизнь, ибо работа для многих - большая часть жизни. Это тесно связано с мотивацией, творческим поведением работников, их патриотизмом и рядом других очень важных категорий. Взаимодействия людей должны быть направлены на создание положительного флюидного поля.

Таблица 5

Проактивная компания: энергетический аспект

Вывод: Мы описали образ проактивной компании, компании нового типа, способной долго и успешно существовать на рынке. Образ проактивной компании - это один из трех составляющих нового продукта. Две других составляющих - это модули, из которых строится проактивная компания и технология модульной сборки.

Еще одним интегральным методом внедрения изменений на предприятии является предложенная И.В. Рыбкиным система изменений в организации называется системно-функциональным подходом к менеджменту СФПМ.

Системно-функциональный подход к анализу деятельности и управлению предприятием заключается в рассмотрении предприятия в качестве некоторой действующей системы, которая состоит из элементов, управляется, производит и имеет цель своего существования. Данный подход опирается на следующие основные понятия:

Назначение и организационно-управленческие установки системы, такие как миссия, цели, стратегии, политики и т.п.

Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации.

Вертикальное разделение труда - отделение работы по организации действий от самих действий, «субъектов» и «объектов» управления.

Функциональный потенциал - диапазон потенциальных возможностей предприятия в различных функциональных областях: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, организационный менеджмент и т.п.

Эффективность организации - соотношение результатов деятельности и затраченных на их достижение трудовых и материальных ресурсов.

Планирование и контроль над процессом улучшения, полагается на менеджера, который в ходе личностного роста и развития, ставит цели изменений, занимается целевым планированием и определяет ключевые показатели эффективности, оценивает результаты проекта.

Личные задачи менеджера должны совпадать с целями и миссией компании. Тогда он сможет рационально и эффективно планировать систему улучшений. Рыбкин. И.В. Коучинг социального успеха. - М.: Институт общегуманитарных исследований, 2005. - 224 с.

При постановке целей компании используются SMART и SWOT анализы. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Комплексный экономический анализ предприятия. Учебник для ВУЗов. - Спб.: Питер, 2007. - 576 с.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рисунок 6).

Рисунок 6

Матрица SWOT анализа

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

SMART-анализ позволяет выбрать основную целевую остановку компании. Он состоит из семи последовательных процедур.

Процедура 1: Описание предприятия или структурного подразделения и товаров, услуги (её особенности), которые предлагает оно на рынке.

Процедура 2: Special.

Требование учёта специфики, особенностей рынка, на котором предлагает данную услугу предприятие.

2.1. Определение территориальных границ данного рынка.

Критерием выбора территориальных границ является миграция спроса клиентов данного (главного) ценового потребительского рынка, а именно в пределах каких территориальных границ потенциальный потребитель продукции компании будет располагаться.

2.2. Определение продуктовых границ рынка.

Главным критерием выбора является взаимозаменяемость с так называемым потребителем однородных (или высокой степени однородности) предлагаемых услуг.

2.3. Определение потребительских границ.

Критерием является определение перечня фирм (предприятий), предлагающих аналогичные или взаимозаменяемые товары и услуги на данной территории.

2.4. Окончательное фиксирование границ рынка (в случае, если они не совпадают).

Процедура 3: Relevant.

Определение конкретного показателя в качестве главной целевой установки с учётом требования его уместности соответствия рынку, на котором предлагает свои товары и услуги предприятие.

3.1. Выбор показателя исходя из адекватной рынку маркетинговой концепции.

В качестве выбора концепции (производственная, товарная, сбытовая, потребительская, социально-этическая, партнёрских отношений) необходимо руководствоваться, прежде всего, соотношением спроса и предложением на данный товар и степенью развития рынка данной продукции (сегментация рынка). И по характеристике данной концепции выбрать 1-2 наиболее адекватных показателей (финансовые, доля лояльных клиентов, капитализация компании и т.д.)

3.2. Выбор показателя с учётом уровня (типа) конкуренции на данном рынке.

Критерием является количество фирм конкурентов, количество обособленных потребителей данной услуги.

3.3. Выбор показателя с учётом этапа жизненного цикла продукта (услуги) предлагаемого на рынке.

3.4. Окончательный выбор данных показателей.

Процедура 4: Measure.

Выбор единицы измерения показателя и формулы его расчёта.

4.1. Определение единицы измерения показателя с учётом критерия чувствительности товара или услуги предприятия к цене.

Услуга, предлагаемая на рынке, может быть чувствительной либо не чувствительной к цене в зависимости от структуры затрат на единицу продукции, и более эффективного способа получения дополнительной прибыли на единицу продукции (за счёт либо изменения (роста) цены, либо решения по увеличению объёмов продаж).

4.2. Выбор единицы измерения показателя с учётом критерия эластичности, спроса на данный продукт (эластичность спроса по цене).

Критерий - относится ли наш продукт к эластичным или неэластичным товарам, в зависимости от этого выбора рассчитывать показатель в стоимостном или натуральном выражении.

4.3. Определение единицы измерения данного показателя по критерию типа конкурентной борьбы (ценовая или неценовая).

4.4. Окончательный выбор единиц измерения.

4.5. Фиксирование формулы расчёта данного показателя.

Процедура 5: Time.

Определение прогнозного периода расчёта данного (выбранного) показателя(ей), с учётом прежде всего степени стабильности и предсказуемости развития внешней окружающей предприятие среды.

Процедура 6. Achieve. (Требование достижимости)

Осуществляется расчёт выбранного показателя(ей) с учётом всех предыдущих критериев (требований), в т.ч. разбивки по годам (в случае 3-х и более лет).

Критерий - обоснование количественных расчётов, со сложившейся за прошлый период динамики, среднеотраслевых данных по динамике данного показателя или динамики этих показателей компании-лидера и/или нескольких ближайших конкурентов.

Процедура 7. Выводы и рекомендации.

Оформляется главная целевая установка и закрепляется главный целевой показатель фирмы, рассчитываемый по выведенной формуле, определяется желаемая доля товаров на рынке.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии улучшения в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC - это концепция внедрения существующих изменений в компании, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

На первом этапе построения BSC сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

- конкретизация стратегических целей;

- связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками - построение стратегической карты;

- выбор показателей и определение их целевых значений;

- разработка стратегических мероприятий.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду внедрения изменений (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация процесса улучшения на предприятии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период - для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом, достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям изменений.

Также в качестве анализа внешней среды применяется PEST-анализ - оценка политических, технологических, социальных и экономических факторов которые используются, чтобы оценить рынок, позиции компании, потенциал и направление бизнеса. Для простоты и удобства анализа все факторы принято рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

Все эти методики объединяются в единую систему ключевые показатели эффективности KPI. Определив и формализовав стратегию, можно перейти к созданию модели бизнес-процессов компании. То есть определить те направления изменений, которые компания должна осуществлять для реализации стратегии и достижения поставленных целей. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, применение и внедрение решающих показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2088. - 288 с.

Для этого в распоряжение бизнес-аналитика предоставляются наиболее популярные и удобные нотации моделирования: IDEF0, Процесс (Basic Flowchart), Процедура (Cross Functional Flowchart). Начиная с третьей версии системы, поддерживается и нотация EPC (Event Driven Process Chain). Гринберг А.С., Король И.А., Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 415 с.

Цели разбиваются на подцели и выбираются инструменты для их достижения, то есть корректные меры изменений в компании.

В осуществлении, проверке и контроле над изменениями видную роль играет матрица делегирования и многоуровневый профиль организационной культуры МПОК.

Преимущества многоуровневой оценки культуры состоят в том, что она дает исследователям и людям, занимающимся прикладными аспектами данной проблематики (например, тренерам, консультантам организаций и руководителям бизнеса), полезный инструмент для понимания организационной культуры как организованной и интегрированной системы, включающей в себя макро- и микроуровневые факторы. Мацумото Д. Психология и культура, 1-е издание. Спб.: Питер, 2003.- 720 с. Подобный подход позволяет исследовать индивидов внутри более крупной социальной системы, учитывая как систематические, так и индивидуальные различия. Таким образом, многоуровневая оценка организационной культуры представляет собой переход от только лишь теоретических высказываний по поводу организационной культуры к выявлению таких методов исследования, которые позволяют ее изучать и характеризовать.

Все изменения проводятся в стиле коучинга, то есть непрерывного обучения и наставничества. Рыбкин И. В. Коучинг: истоки, походы, перспективы. Сборник статей. - М.: Речь, 2003. - 120 с.

Глава 2. Практическое применений методов изменений на примере производственно-торгового предприятия ООО «Фибропласт»

2.1 Краткая характеристика производственного предприятия ООО «Фибропласт»

Производственно-торговое предприятие ООО «Фибропласт» - это компания, производящая и реализующая губки и мочалки, а также другие товары широкого потребления для дома из микрофибры - ультратонких синтетических волокон.

История компании:

ООО «Фибропласт» появилось на рынке в 1998 году под именем ООО «Хозпоставка», как производитель различных хозяйственных товаров.

Постепенно ассортимент продукции увеличивался, технологическая база совершенствовалась и в 2000 году была зарегистрирована торговая марка «Бабочка»» под которой было налажено производство банной серии из микрофибры, также губок и мочалок из натуральных материалов. http://www.gubki.ru/ Официальный сайт ООО «Фибропласт»

За время своей деятельности качество продукции «Фибропласта» неоднократно отмечалось наградами и грамотами. В 2005 году компания была награждена дипломом Международной академии информатизации за активное участие в 60-й федеральной оптовой ярмарке «Хозтовары и мебель». Награждается на этой ярмарке она и в 2007 году двумя дипломами: за активность и успешную работу. В 2006 году ООО «Фибропласт» получает диплом специализированной выставки «Хозторг» за продвижение товаров на рынок Южного федерального округа.

В 2004 году наличие собственного производства позволило компании предложить перечень своих услуг по производству и выпуску продукции под торговой маркой частных компаний-производителей.

Компания быстро возрастает: с момента учреждения, когда в 1998 г. было продано хозяйственных изделий на сумму 1100 млн. руб., объемы возросли до 94 750 млн. руб. в 2007 году. Продукция предприятия распространяется в большинстве округов Российской Федерации, особенно в Центральном и Северо-Западном округе, Беларуси. Фактически «Фибропласт» является лидером в сфере производства банных товаров.

Как уже упоминалось, предприятие имеет два основных вида деятельности: производство изделий и торговлю ими. При этом производство осуществляется, как под собственной торговой маркой, так и под частными марками других компаний, заказывающих разработку и выпуск банной продукции, а также упаковок для нее.

Торговля осуществляется через многочисленных дистрибьюторов, которых компания постоянно привлекает к сотрудничеству.

Возглавляет ООО «Фибропласт» совет директоров. Разрабатывает стратегию компании главный директор, который полагает управление и координацию всех процессов на ведущего менеджера и топ-менеджеров, что, по сути, являются директорами структурных отделов компании. Помимо этого выделяется планово-финансовый отдел, производственно-технический отдел, подразделение бухгалтерского учета и экономики, сметно-договорной отдел, маркетинговая служба, технологические цеха, логистическая служба, отдел кадров, служба технического контроля и другие (рисунок 7). Всего в компании задействовано 650 человек, включая техперсонал.

Товарная политика ООО «Фибропласт» это - совокупность мероприятий и стратегий, ориентированных на постановку и достижение предпринимательских целей компании. Она включает в себя ассортиментную политику, а также предполагает использование товарных стратегий.

Ассортиментная полтика включает постоянное увеличение и совершенствование ассортимента. В товарной номенклатуре предприятия можно выделить девять больших групп товаров: продукция для лица (натуральные салфетки-спонжи - 5 наименований), продукция для тела (полотенца из микрофибры, мочалки, губки из люфы, сезаля, крапивы, льна, целлюлозы, мочала и вискозы, пемза - 57 наименований), детская серия (мочалки-игрушки, губки банные ЭКО - 13 наименований), товары для дома (перчатки, салфетки, варежки из микрофибры, тряпки из вискозы, пакеты для мусора, влажные салфетки, щетки для стекол, швабры, резиновые защитные рукавицы - 53 наименования), для кухни (салфетки и полотенца из микрофибры, губки, мочалки для посуды, пищевые фольга, пленка и бумага, пакеты для завтрака, скатерти, доски разделочные - 48 наименований), для ванной (коврики резиновые, шторы, мешки для стирки, губки - 9 наименований), для авто (карманы и варежки для уборки, салфетки, губки - 9 наименований), продукция для ухода за обувью (губки, воски, кремы, шампуни, восстановители, пропитки, растяжки, дезодоранты, сушилки - 17 наименований).

Главной товарной стратегией в компании остается вариация товара - модификация товара, который уже производится и находится на рынке, путем изменения его отдельных свойств или показателей качества.

Так, например, в выпускаемые антибактериальные салфетки добавляются экстракты лекарственных трав для придания им тонизирующего и заживляющего эффекта.

Реже происходит инновация товара, то есть ведение новых видов продукции.

Как видно из товарной номенклатуры ООО «Фибропласт» ориентируется на выпуск хозяйственных товаров широко потребления для дома.

Эта категория товаров практически не испытывает сезонных колебаний спроса, в то время как спрос на товары личной гиены имеют тенденцию увеличения в летнее время и спада в осенне-зимний сезон.

Рисунок 7

Схема организационной структуры ООО «Фибропласт»

Портфельные доли продуктивных линеек можно рассмотреть в таблице 6.

Таблица 6

Портфельные доли продуктовых линеек ООО «Фибропласт»

Общая сумма активов предприятия составляет 15000 млн. руб.

Материальные активы ООО «Фибропласт» включают арендованные земельные участки под административными, производственными и складскими помещениями, производственное оборудование, сырье, готовая продукция и другое движимое имущество.

Финансовые активы в размере состоят из кассовой наличности, депозитов, страховых полисов, ценных бумаг и коммерческих кредитов.

К невещественным активам принадлежит торговая марка «Бабочка» и соответствующий ей фирменный знак, патент на производство изделий из микрофибры.

Доходы компании за 2007 год достигли 115 800 млн. руб., а расходы - 8 000 млн. руб. Прибыль исчислялась 17450 млн. руб. Рентабельность - 61%.

Более подробно статистику финансово-экономических показателей деятельности ООО «Фибропласт» можно рассмотреть в таблице 7, где указывается объем продаж по годам и процент прибыли за определенный период. Набольший процент прироста наблюдался в 199 году, когда компания не имела большого числа конкурентов и ее уникальная продукция пользовалась максимальным спросом. Позже прирост колебался из года в года, но не превышал 91%.

Таблица 7

Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Фибропласт» в период с 1998 по 2007 годы

Миссия компании ООО «Фибропласт» заключается в изготовлении и реализации хозяйственных товаров для российских потребителей и потребителей из ближнего зарубежья. Вся продукция продвигается под торговой маркой «Бабочка» от имени ее разработчиков, как уникальные товары, сделанные из микрофибры по инновационной технологии. Компания «Фибропласт» создает для своего потребителя и клиентов хозяйственные товары из высокотехнологичной ткани, которая удаляет самые сильные загрязнения без использования моющих средств или химических растворителей. Она состоит из нескольких волокон, которые захватывают и поглощают частицы влаги, пыли и грязи. Тонкие волокна микрофибры удаляют даже такие стойкие загрязнения как жир или сажа.

Цели компании на 2009-2011 годы:

- выход на рынки стран СНГ;

- увеличение доли присутствия на рынке и закрепление на его ведущих позициях;

- внедрение новых технологий;

- увеличение ассортимента продукции для максимального удовлетворения потребностей потребителей;

- расширение сотрудничества с частными марками, углубление отношений с партнерами.

- увеличение прибыльности ООО «Фибропласт».

Видение организации заключается в том, чтобы сделать компанию международным производителем хозяйственных товаров из фиброволокна, увеличив прирост объема продаж в ближайшие два года на 100-150%. Соответственно планируется увеличение доходов и прибыли компании. Потребители оценили качество товаров, и торговая марка компании стало узнаваемым и престижным брендом. Девиз компании «Красиво, чисто, легко!» подразумевает производство и реализацию качественной продукции, соответствующей экологическим, гигиеническим и дизайнерским стандартам. Персонал ООО «Фибропласт» нацелен на выпуск такой продукции, понижение затрат производства и привлечение новых клиентов и потребителей. Он придерживается принципов непрерывности, ритмичности и автоматичности в производственном процессе, а также принципов комплексности и честной конкуренции при работе с клиентами и потребителями, подотчетности и строго контроля в финансово-плановой сфере.

2.2. Предпосылки к изменениям, обоснование выбранного метода

2.3.1 Проектирование изменений в ООО «Фибропласт»