Роль мотивации в деятельности менеджера

· Адресат или получатель - это то лицо или группа лиц для которых было создано и послано сообщение по каналу передачи.

Функции коммуникаций:

1. Информативная - передача истинных или ложных сведений;

2. Интерактивная (побудительная) - организация взаимодействия между людьми;

3. Перцептивная функция - восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;

4. Экспрессивная - возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.

Виды коммуникаций:

1. Вербальные и невербальные.

· Вербальные коммуникации это передача кодированной информации, которая может быть устная или письменная. Устная информация передается посредством диалогов, совещаний, телефонных переговоров на основе голосовой связи. Письменная информация передается посредством приказов, указов, инструкций, выраженных в письменных документах.

· Невербальная коммуникация выражается в передачи информации посредством «языка тела», интонаций речи. Выражение лица, поза тела, речь, внешний вид, телодвижения относятся к невербальной коммуникации.

2. Межличностные коммуникации. Главной ее основой является обратная связь. Может осуществляться при помощи телекоммуникационных средств. Как правило, межличностные коммуникации осуществляются через устную речь.

3. Вертикальные и горизонтальные коммуникации.

· Вертикальные коммуникации, здесь информация перемещается с одного уровня на другой. По направленности могут идти как снизу вверх, так и сверху вниз. Как правило, в организациях является распространенным способом передачи информационных потоков.

· Горизонтальные коммуникации, здесь информационные потоки перемещаются на одном уровне организации. Как правило, используются для согласования действий между отделениями.

4. Формальные и неформальные коммуникации.

· Формальные коммуникации определяются организационной структурой фирмы. Имеют характер точности передаваемых данных, но если в организации большое число уровней, то по мере передачи информации, данные могут искажаться.

· Неформальные коммуникации основываются на личных, нерегламентированных отношениях. Примером неформальной информации может служить слух. Часто руководство использует слухи, чтобы узнать какие настроения присутствуют у персонала организации. Вследствие получения обратной информации руководство принимает необходимые меры.

5. Внешние и внутренние коммуникации.

· Внешние коммуникации определяются установлением коммуникационных связей организации с внешней ее средой.

· Внутренние коммуникации определяются установлением коммуникационных связей внутри организации между ее элементами.

Существуют также различные барьеры, которые мешают свободному и бесперебойному ходу информационных потоков. К ним относятся:

· Барьер восприятия - это стереотипы, предубеждения, первое впечатление. Они мешают принять информацию в том чистом виде, в котором ее послали.

· Невербальные барьеры. К ним относят: звуковые барьеры - речь, интонации; визуальные - позы тела, движения, жесты, одежда, внешность; тактильную чувствительность - похлопывание по спине или плечу, рукопожатие; барьеры осязания - запахи раздражители (духи, одеколоны, дезодоранты, запах цветов и т.п.).

· Неумение слушать. Происходит тогда, когда человек не воспринимает информации, которую ему передает человек посредством разговора. Во время передачи информации, человек, которому она адресована, думает о чем-то другом.

· Организационные барьеры. К таким барьерам относят: искажение информации, при передаче данных с одного организационного уровня на другой; отсутствие связей между подразделениями; информационные перегрузки, которые определяются загруженностью руководства другой информацией.

Знания видов и барьеров коммуникации для менеджера может послужить хорошей основой, перед тем как начать вносить в организацию процесса труда методы и способы мотивирования персонала. Невозможность применения моделей мотивации без хорошо выстроенной коммуникации в организации выглядит довольно очевидным. Если до руководства не доходит информация с нижних уровней по причине отсутствия обратной связи, то оно не сможет определить и выработать нужные стимулы для своих сотрудников, что в итоге может привести к неэффективному производству продукции и услуг предприятия. Возможность построить развитую коммуникационную сеть и умение преодолевать коммуникационные барьеры даст отличную возможность, как для менеджеров, так и для работников организации, лучше взаимодействовать в развитии мотивационных процессов и построить наиболее подходящую модель мотивации.

Менеджеры должны построить коммуникационную сеть так, чтобы доносить информацию строго до определенного отдела. Немало важным будет сделать так, чтобы была и обратная связь от сотрудников организации к менеджерам, руководству. Обратная связь позволит четко принимать управленческие решения.

Для сотрудников организации также как и для менеджеров не маловажной является коммуникационные процессы. Работники хотят удовлетворить свое желание знать о том, что происходит в организации. Каждый стремится обладать той актуальной на данный момент информацией, чтобы иметь возможность спрогнозировать свою дальнейшую деятельность на предприятии. Если сотрудники не обладают достаточной для них информацией, они начинают терять доверие к руководству и вследствие этого работать не эффективно для организации. Обладание информацией может служить в помощи для продвижения по карьерной лестнице. Даже по этой причине работники хотят обладать информацией о процессах, протекающих в организации.

Для эффективности трудовой деятельности полезно снабжать необходимой информацией рабочий персонал организации. Сотрудники должны быть в курсе происходящих изменений на предприятии. Воспользовавшись той информацией, которую предоставило руководство организации, работник сможет с наибольшей эффективностью выполнить работу.

Создание коммуникационных сетей в организации довольно не простой, сложный процесс, но, как показывает практика, незаменимый, т. к. эти сети являются стратегически важным элементом организационной структуры предприятия. Коммуникации играют значительную роль в построении эффективной модели мотивации в организации. Так с помощью коммуникационных связей можно выявить потребности работников предприятия. По этим же коммуникационным путям распространять мотивационную информацию. Для руководства организации важно также построить эту коммуникационную сеть таким образом, чтобы вся проходящая информация по каналам передач была подконтрольной. Тот, кто обладает информацией, тот и держит ситуацию под своим контролем. Но главное не переусердствовать, т. к. никто не любит тотального контроля над собой. «Коммуникация - это механизм, включающий в себя все мыслительные символы, средства их передачи в пространстве и сохранении во времени».

Можно даже сделать вывод, что предоставление информации уже является одним из методов мотивирования сотрудника фирмы. Получая необходимую информацию, работник чувствует себя причастным к организации и воспринимает ее передачу как признание своих достоинств руководством, если она предоставлена ему индивидуально. Это те виды потребностей, которые соответствуют содержательным теориям мотивации, в частности соответствуют иерархии потребностей А. Маслоу. Грамотно преподнесенная информация может служить хорошим стимулом для работников фирмы. От сюда следует, что коммуникации выступают не только инструментом для мотивации, но и является своеобразным составляющим ее.

2.2 Роль руководителя в современной туристической фирме

В современной организации важным и на данный момент незаменимым ресурсом являются сотрудники. То насколько будет труд людей эффективным, настолько и будет зависеть успех организации. «Как сделать, чтобы сотрудники работали производительно и что нужно для этого?». Этими вопросами всегда задаются управляющие. Роль менеджеров становится наиболее актуальной темой современной мировой экономики. Менеджер это тот человек кто должен направить и эффективно использовать человеческий труд в организации, чтобы достичь набольших результатов в деятельности компании. «Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленный на достижение цели организации, путем рационального использования материальный и трудовых ресурсов, с применением принципов, функций и методов управления». В этом определении заложен наиболее основной смысл деятельности менеджера.

Нужно отметить, что многие дисциплины в высших учебных заведениях изучают управленческую деятельность. Так, например производственный менеджмент - направление деятельности предприятия, предназначенное обеспечивать нормальную работу по планированию, организации и управлению производством или же дисциплина управление человеческими ресурсами - это процесс развития и эффективного использования человеческих ресурсов организации для достижения целей, путём применения организационных, экономических, социально-психологических методов управления. Изучение студентом направление менеджмента дает все стороне изучить его деятельность. Успешное изучение всех этих дисциплин не дает гарантии, что в будущем выпускник сможет успешно применить эти знания в работе по специальности, т. к. существует множество «подводных камней» в этой сфере деятельности. Одним из таких «камней» является специфика работы с персоналом. Для эффективного управления людскими ресурсами менеджер должен использовать не только те знания, которые он получил в высшем учебном заведении, но и использовать свою креативность, творческий подход, как к группе, так и к индивидам. Помимо этого он должен уметь использовать и свой личный опыт, приобретенный им в своей жизни. Менеджер должен знать, как заинтересовать свой персонал, чтобы получить от них наиболее продуктивный результат. Успешность организации будет тогда, когда сами сотрудники ее будут заинтересованы в своем результате труда. Желание и возможность исполнять работу является важным фактором в эффективном функционировании организации.

Менеджер туристических фирм, чтобы воплотить в жизнь идеи, выполнить стоящие перед организацией задачи и достигнуть, в конечном счете, ее целей, должен владеть рядом навыков и умением использовать свои знания в области межличностного и делового общения, знать, как управлять конфликтами в организации, также он должен уметь преподносить новые изменения, касающиеся как организационной структуры, так и персонала.

Основной задачей менеджера в организации труда является то, чтобы с наибольшей эффективностью использовать людские ресурсы. Как уже говорилось, людские ресурсы на данный момент являются не заменимым стратегически важным фактором в любой организации. Надо понимать, что человек это не бесчувственная машина. Хотя на начальном этапе становления науки менеджмента ученные представляли человека как машину, сторонником этой идеи был создатель научной школы управления Фредерик Тейлор. По его мнению, человек должен был соответствовать своему месту и отбирался по соотношению к задачам, которые он должен был исполнять. Эта идея хоть и приносила на практике свои результаты, но была не совсем верной. Нельзя человека со своей индивидуальностью и с морально психологическими аспектами отнести к бесчувственной машине. Так с образованием школы «человеческих отношений» пришло новое отношение к использованию трудовых ресурсов организации. Основоположником этой школы был Элтон Мейо. Основным принципом этой школы было воздействовать на социально психологические факторы. Она рассматривала всю организацию как социальную систему. Труды ученных, придерживающихся этой теории, были посвящены межличностным отношениям между людьми в организации труда, было много создано научных трудов посвященных мотивации людей.

Систем мотиваций предложено довольно большое множество. Но наверно самой первой и наиболее распространенной в нашей стране является система награждения и наказания или как в народе ее называют метод «кнута и пряника». Так с древних времен, если рабочий выполнял работу, то его вознаграждали, если происходило наоборот, то наказывали. На разных этапах развития человечества эта система мотивирования приобретала видоизменения, но суть ее осталось прежней. Конечно, эта система мотивации не особа эффективна. Человека можно заставить выполнять работу, которая ему не нравится, но вопрос в том, как он будет ее исполнять. Ответ здесь: явно не очень хорошо. Поэтому выступает актуальной темой то, как менеджеру добиться от своего персонала эффективной работы. Менеджер должен искать всяческие пути к нахождению подхода к своему персоналу.

В современной рыночной экономике происходят быстрые изменения технологий, социально-экономических процессов, способов производств услуг и товаров, что серьезно сказывается на эволюции менеджмента в частности менеджмента в сфере туризма. Процессы глобализации также имеют большое влияние на туризм в общем виде и на бизнес туризм в частности. Туризм является одним из главных факторов экономики страны. Развитие туризма в государстве имеет большое значение для экономики. Туристическая привлекательность страны должна способствовать приходу крупных инвестиций в нее. Важность иметь квалифицированных, профессиональных менеджеров становится стратегически важной задачей любой современной туристической компании.

Мир не стоит на месте, а развивается и вместе с ним развивается туристическая сфера в мировом масштабе. То как сильно быстро происходило развитие менеджмента уже в двадцатом веке, может свидетельствовать о еще большем ускорении его развития в двадцать первом веке. Можно обратить внимание на теорию Н. Кондратьева о больших циклах. В соответствии с ней современная экономика мира находится на фазе депрессии, которая будет в таком состоянии до 2017 года. Следующий цикл продлится до 2050 года. Предполагается, что сейчас период введения новаций, которые в дальнейшем определят скорость развития мировой экономики, следовательно, и развитие менеджмента.

Конкуренция усиливается между современными организациями, а с ней усиливается конкуренция и на трудовом рынке. Современные фирмы пытаются заполучить ценные кадры в свои ряды. Повышается роль HR менеджеров, призванных отбирать наилучшие кадры для работы в организации. «Желающих приобщиться к основам современного менеджмента гораздо больше - спрос явно превышает предложение». Для современных компаний профессиональный, квалифицированный персонал становится незаменимым средством в борьбе за выживание, как на внутреннем, так и на мировом рынке производства товаров и услуг.

Как уже отмечалось персонал организации это ее основной источник эффективного процветания на экономическом рынке. Люди стараются соответствовать современным запросам фирм. Многие сотрудники стараются пройти программы по повышению квалификации или же получить второе, а то и третье высшее образование. Многие занимаются самообразованием в свободное от работы время, некоторые пишут научные труды. Люди стараются совершенствоваться в своих профессиональных навыках или приобретают новые знания в других параллельных областях деятельности. Конкуренция идет не только у организаций между собой, но и у людей на рынке труда, которые пытаются получить хорошую высокооплачиваемую работу.

В свою очередь современные туристические организации, фирмы также конкурируют между собой за ценные кадры. Можно заметить, как крупные мировые компании с именами борются за топ менеджеров. Одни компании предлагают наиболее лучшие условия, чем у других. За такого уровня менеджеров «охотятся» сами компании. Они могут вывести компанию из кризиса или же сделать ее лидером на рынке в определенной отрасли. Заполучить такого менеджера крайняя редкость и большая удача для любой организации. Конечно такого высокого уровня менеджеров малое количество, поэтому многие компании пытаются «вырастить» в своих рядах таких профессионалов. Так и в современных крупных турфирмах предоставляют наиболее отличившимся менеджерам пройти курсы повышения квалификации, также им дают больше свободы творчества, делегируют ответственность за выполнение какой-то определенной работы. В совокупности это отображает, насколько для организации являются важными ценные кадры.

Во всем этом отображается элементы мотивации. У людей появляется мотивация в удовлетворении таких потребностей как саморазвитие, карьерный рост, достижение успеха, получение ценных благ, обретение признания от окружающих, в ощущении чувства самоуважения. У человека появляется стимул к чему-то стремиться. И то насколько быстро развивается мир, настолько сильно становится мотивированным и человек. Организации также стремятся предоставить человеку возможность получить удовлетворение от предоставляемых им благ, чтобы заиметь у себя ценные кадры, которые будут способствовать быстрому и эффективному росту компании. Высокая конкуренция за ценные кадры, и то насколько они ценны, будет определять те ресурсы и возможности организации в предоставлении своих благ этим кадрам. Когда фирма пытается заполучить ценного менеджера, ею движет стимул удовлетворить свою потребность в чем-то с помощью этого сотрудника, организацией движут здесь свои мотивы.

Менеджеры для современной фирмы должны иметь определенные качества, которые и будут определять современность ее. Фирма же и определяет, чем должен обладать современный менеджер, а внутренний и мировой рынок дают свои критерии, которые необходимы для того, чтобы фирма соответствовала понятию современности.

Современный менеджер для туристической компании - это мобильный, гибкий, высокоинтеллектуальный лидер, который знает, как мотивировать персонал и себя на максимальную продуктивную деятельность с минимальными издержками. Современный менеджер должен знать и уметь прогнозировать свою деятельность. Он должен уметь пользоваться коммуникационными связями с рабочим персоналом, чтобы на основе полученной информации выявить потребности, конфликты, происходящие в организации, сделать выводы и предложить, если требуется, какие-либо изменения. Менеджер должен быстро подстраиваться, обдумывать и принимать рациональные решения на основе происходящих изменений во внутренней и внешней среде организации. Он должен знать, что происходит с людьми, находящимися под его контролем. Менеджеру необходимо знать, как заинтересовать своих подчиненных сотрудников, клиентов организации. Он должен иметь подход, как ко всей группе, так и к определенным отдельным лицам. У него должны иметься несколько моделей мотивации на разные случаи, которые могут происходить в организации: кризис, подъем, депрессия, спад. Если менеджер обладает лидерскими качествами, которые признают его сотрудники, то он может рассчитывать в тяжелое для него время на поддержку персонала. Лидерские качества позволяют менеджеру быть эффективным.

Мотивация менеджера и его сотрудников в современной туристической компании также должна соответствовать реальности. Со временем мотивы людей меняются, а с ними меняется и методология мотивации. Какая мотивация должна присутствовать у персонала современной фирмы? Вопрос довольно сложный и имеет не однозначный ряд предложений. Многие исследователи считают, что мотивация у людей имеет базисные основы и изменяется только потребности у людей. Так в статье А.Д. Зарецкого «Мотивация труда: кризис можно преодолеть» предлагается, что «базисной социально-экономической инновацией могла бы стать новая методология повышения мотивации труда», основные принципы которой были предложены Г. Эмерсоном в его работе «Двенадцать принципов производительности». Автор статьи отмечает, что «условия труда должны отвечать требованиям эргономичности и безопасности». Надо отметить, что исследователи отдают большую значимость двум основным принципам Г. Эмерсона: точно поставленные цели и здравый смысл в организации труда. Также А.Д. Зарецкий считает целесообразным развить положения, предложенные Международной организацией труда в 1999 году, в Концепции «Достойного труда». Кроме того, он предложил для развития отечественных фирм разработку документов, которые согласовали бы со своими сотрудниками, где были бы отмечены такие позиции как:

· Повышение на основе здравого смысла статуса и безопасности каждого рабочего места;

· Увеличение заработной платы соразмерно росту производительности труда;

· Организация строгого учета работ, выполняемых каждым работником;

· Обеспечение психологической поддержки работников.

Если рассматривать эти позиции в совокупности можно отметить, что они будут способствовать повышению мотивации у сотрудников фирмы, предприятия. По мнению автора, если их отразить в документах не в совокупности, то это просто не даст того ощутимого эффекта в мотивации деятельности персонала работников. Каждый пункт отражает косвенно или прямо потребности работников организаций.

Хотелось бы отметить позицию «обеспечение психологической поддержки работников», т. к. именно в нем проявляется качество и отражается методология мотивации современных предприятий и фирм. В современном мире актуальна проблема гуманизма. Именно гуманность по отношению к человеку на данный момент времени является признаком мировой современности. И такой аспект как поддержание человека со стороны морально психологических взаимоотношений на рабочем месте является атрибутом современной фирмы. Человек получает удовлетворение от того, что о нем заботится руководство, он чувствует себя необходимым, нужным, значимым на рабочем месте. Со временем у него появляется ощущение, что он должен ответить взаимностью и работать с большей самоотдачей, он начинает ассоциировать свою работу с домом, а коллег с семьей. Это описание подходит под японскую модель менеджмента. Надо отметить, что именно японские крупные фирмы соответствуют понятию современной организации. Конечно, нельзя безоговорочно назвать японские организации идеальными, но они приближены именно к этому идеалу современности.

Для отечественных организаций важным и необходимым является вести такую конкурентную борьбу, какая существует у фирм в развитых странах мира. Именно конкуренция может повысить уровень самой фирмы так, чтобы она соответствовала современным туристическим организациям мира. Важным это становится после вступления РФ во Всемирную Торговую Организацию (ВТО). Российские организации просто не смогут конкурировать на равных условиях с организациями развитых стран мира. Отсюда следует, что отечественные фирмы должны мобилизовать все свои силы и направить их на совершенствование производственных, организационных процессов. Это же касается и организаций работающих в сфере туризма. Они должны разработать систему мотивирования, которая бы соответствовала бы аналогам западных фирм, а также соответствовала российским реалиям. Метод «кнута и пряника», который применяется в большинстве отечественных организаций, изжил себя, он просто не соответствует времени глобализации. Существование такого метода обусловлено всей историей России, сложностью перестроить ментальность российского народа.

Также было бы полезным использовать системы качества, которые популярны в организациях развитых стран. Системы качества, применяемые в современных организациях, позволяют создавать конкурентные услуги, а также создают условия в организациях для эффективного функционирования трудовой деятельности сотрудников.

У большинства российских турфирм есть большой потенциал к развитию. Можно предположить, что основной проблемой отечественных организаций, фирм является идея руководителей за минимальное короткое время получить максимальную выгоду, несмотря на возможные большие упущения. Цели же организации должны исходить из стратегических планов, характеризующихся долгосрочной миссией. Стратегическое и антикризисное планирование являются важными задачами.

Менеджер отечественных туристических организаций должен полностью пересмотреть стратегию развития фирмы, компании, которые отвечали бы современным требованиям, диктуемым мировой экономикой. Он должен взять лучшее и подходящее для российских реалий из организаций развитых стран мира. Для российского рынка важно построить экономическую модель менеджмента по аналогии с японской, европейской и американской моделями. Они могли бы быть примером, которому нужно соответствовать отечественным организациям, в том числе и туристическим. Оставаться российским туристическим организациям, фирмам на таком же уровне, который присутствует на данный момент времени в России, категорически нельзя. Нужны изменения, которые принесли бы успех в туристической сфере бизнеса.

2.3 Зарубежный опыт стимулирования сотрудников фирмы

Существует множество моделей менеджмента, практически каждая страна обладает своей, характерной для ее условий, моделью. В мире же чаще всего выделяют именно американскую, европейскую и японскую модели менеджмента. Эти модели характеризуют ту область, где они присутствуют. Каждая модель имеет свои характерные черты, проявляемые в руководстве организациями, будь то они частными или государственными фирмами.

Европейская модель охватывает страны западной Европы, хотя модель у каждой страны имеет свои отличия, в общей структуре они схожи между собой. В европейской модели используют следующие системы денежного стимулирования персонала:

1. Премиальная система. Предусматривает участие сотрудников:

· в доходах, здесь из суммы дохода организации работнику выдается та сумма, которая зависит от его оценки в производственном процессе;

· в прибылях, здесь работник получает годовое вознаграждение из суммы прибыли организации;

· в капитале, здесь работник получает премию в виде акций организации.

2. Беспремиальная система. Здесь работнику выплачивается просто жалование.

В ряде европейских стран существует система гибкой заработной платы, которая предусматривает вознаграждение работника в зависимости от его заслуг и вклада в результат работы. Также оплата труда происходит за квалификацию сотрудников. Чем квалификация выше у работника, тем больше его оклад.

Японская модель основана на коллективизме и пожизненном найме в организацию, но это, как правило, в больших или государственных фирмах. Пожизненный наем характеризуется тем, что сотрудник заинтересован долгое время трудиться в данной организации. В таких организациях сотрудники постоянно проходят повышение квалификации и не находятся на одном рабочем месте долгое время, происходит периодическая ротация кадров. Плюс к тому такие организации предлагают большой социальный пакет, выплачивают премии, предоставляют различного рода льготы. Все вместе это образует высокую мотивацию у персонала. В японских организациях оплата труда зависит больше от стажа и квалификации сотрудников, хотя раньше она зависела от их возраста.

Американская модель менеджмента характеризуется принципами индивидуальности личности. Если в японской модели менеджмента придает большое значение коллективу, то в американской модели это значение придают личности. Собственно система стимулирования здесь построена, которая ориентируется на индивидуальные качества сотрудника организации.

Заработная плата сотруднику организации в американской модели зависит от его результативности. Применяется, как правило, гибкая система выплаты заработной платы. Система построена так, что сотрудник не получит меньше своего оклада выплаты, но он может получить в тоже время сумму больше если его работа будет приносить больше результатов.

Методы стимулирования здесь разделяются на две категории:

1. Оклад зависит от различия качества труда сотрудника.

2. Оклад зависит от личных достижений, разряда, квалификации сотрудника.

В американских организациях также приняты такие системы стимулирования как поощрения своим акциями. Как правило, такие премии рассчитаны на менеджеров среднего и высшего звена, те, кто занимаются стратегическими планами и притворяют их в жизнь. Сотрудники заинтересованы, чтобы цена акций росла, в свою очередь работники стараются работать намного эффективнее. В крупных американских организациях используются две основы стимулирования сотрудников: стимулирующие и компенсационные выплаты. Часто используются бонусные методы стимулирования. Каждый год один или два раза сотрудникам выплачивают бонусы.

В американской модели распространены льготы. Часто в организациях США, выплачиваются предпраздничные премии в размерах до 50 процентов от заработной платы. Также стимулами, используемыми в американской модели, являются:

· Покрытие стоимости отпуска;

· Предоставление служебного автотранспорта;

· Частичное покрытие стоимости проживания;

· Выплата тринадцатой заработной платы;

· Предоставление дополнительных социальных пакетов для членов семьи;

· Предоставление гибкого рабочего графика;

· Дополнительные выплаты по случаю выхода сотрудника на пенсию.

Присутствует в американской модели и системы направлений в карьере сотрудника. Смысл таких систем заключается в том, чтобы сохранить хорошего специалиста на определенном месте работы. Сотруднику здесь предлагается выбор между либо продвижением по карьерной лестнице, либо повышением оклада до размера выплат высшему руководству.

Каждая модель имеет как свои плюсы, так и минусы. Они построены так, что соответствует традициям, менталитету народа, истории каждой страны. Нельзя думать, что японская модель может подойти Америке, или наоборот: американская модель Японии.

Можно обратить внимание на то, что в японской модели менеджмента придается большое значение коллективу и построена она на основе семьи. В системе мотивации преобладают материальные потребности человека, но немало уделяется и морально психологическим, нематериальным потребностям сотрудников фирм. В американской же напротив все выстроена так, чтобы была польза только одной личности. Система мотивации здесь выстроена в большей мере на материальных потребностей людей. Европейская модель менеджмента можно, пожалуй, отнести к чему-то среднему между японской и американской моделями. Система мотивации такова, что материальные потребности равны нематериальным потребностям. Что говорит о какой-то сбалансированности в европейской модели.

Говоря об этих трех моделях, хотелось бы, чтобы и в российской реальности появилась своя похожая модель. Для ее построения нужно проанализировать историю экономической России, традиции, ментальность народов страны и то, куда и в каком направлении двигается современная Россия. Важным является именно учесть такой критерий как разнообразие народностей существующих в стране. Видится, что именно много народность страны с различными религиозными течениями, которые определяют традиции и ментальность людей, является преградой для построения собственной российской модели менеджмента. Ориентированность организаций страны на определенную модель позволит им создать эффективные предприятия, фирмы.

Отечественные организации в свою очередь должны соответствовать таким принципам как: демократичность, публичности в ведении дел, корпоративности. Это повлияет на результаты в виде одобрения, как персонала, так и общественности.

3. Анализ системы мотивации менеджеров в турфирме ЗАО «ТРИО»

3.1 Особенности деятельности менеджеров в туристических фирмах

В этой главе будет рассмотрена деятельность менеджеров в туристических фирмах, а также роль мотивации в них. В частности будет рассмотрена туристическая фирма ЗАО «ТРИО». На ее примере будет проанализирована мотивация персонала и то, какое влияние имеют мотивы на сотрудников фирмы. На основе анализа будут предложены конкретные способы совершенствования системы мотивации в туристической фирме.

Не зависимо от деятельности организаций фигура менеджера играет важную роль в их эффективности. Так и в туристических фирмах менеджер осознанная необходимость. Менеджер, как правило, занят интеллектуальной работой. Он выполняет основные функции менеджмента: организация, планирование, мотивация, контроль. В его деятельность входит такие элементы как работа с документами, переговоры, проведение совещаний с сотрудниками, определение рабочего графика, неформальное общение с сотрудниками организации.

Многое зависит и от уровня менеджера. Зачастую в малых организациях в частности и в туристических фирмах генеральные директора, по сути, являются своеобразными менеджерами и руководителями. Менеджер, руководитель и лидер являются по смыслу схожими, но в то же время и разными понятиями. Такие директора пытаются объединить в себе эти три понятия.

Деятельность менеджеров в туристических фирмах мало чем отличается от их деятельности в других организациях. В основном отличие заключается в специфике самой работы. Важно также отметить, что на туризм влияют такие факторы как: политический режим, стабильность района, криминогенная обстановка, привлекательность со стороны бизнес туризма и т.п.

Роль деятельности менеджера в туристической фирме будет раскрыта в последующих параграфах данной работы на примере туристической компании ЗАО «ТРИО».

3.2 Общая характеристика туристической фирмы ЗАО «ТРИО»

Закрытое акционерное общество ЗАО «ТРИО» не большая турфирма, которая была образована 30 сентября 1996 года в Республике Дагестан, г. Махачкале.

ЗАО «ТРИО» предлагает свои услуги по реализации зарубежных туров по ряду стран мира, лечение и отдых в санаториях РД, оформление и бронирование авиа и ж/д билетов, организации экскурсионных туров в РД. Основным приоритетным направлением деятельности фирмы является - разработка и продвижение местного туристического продукта, также важным является разработка и организация своих экскурсионных программ по Республике Дагестан.

В туристической компании ЗАО «ТРИО» работает профессиональная и дружная команда, этому способствует доброжелательная в коллективе атмосфера. Сотрудники организации имеют достаточный опыт работы в туристической сфере.

Стратегией фирмы является создание конкурентного туристического оператора, который предоставляет комплекс услуг на туристическом рынке республики.

Место расположения ЗАО «ТРИО»: Адрес: 367010, Республика Дагестан, г. Махачкала, ул. Даниялова 1б.



Рисунок 2 - Организационная структура ЗАО «ТРИО» (составлен автором)

Управленческий процесс осуществляется в компании ЗАО «ТРИО» в рамках структуры, которая называется линейной.

Преимуществами этой структуры являются:

ѕ высокая скорость принятия решений;

ѕ гибкость;

ѕ единоначалие.

К основным недостаткам структуры можно отнести:

ѕ руководитель несет ответственность за все решения;

ѕ загруженность руководства;

ѕ минимизация творчества у персонала.

У ТК «ТРИО» есть свои постоянные клиенты и доверительная репутация на туристском рынке РД. Количество работников штата фирмы небольшая - 4 человека:

· Генеральный директор;

· Менеджер по продажам (международный и внутренний туризм);

· Менеджер по рекламе;

· Бухгалтер.

В обязанности генерального директора входят планирование общей стратегии, создание имиджа организации, маркетинг, взаимодействие с партнерами, получение лицензий, представительские функции, набор и обучение персонала.

Бухгалтерия занимается ведением учета компании, выдает заработную плату, сдает баланс, составляет отчетности, ведет отчетность перед государственными органами учета.

Отдел по рекламе отдел осуществляет такие функции: анализ туристического рынка, проведение социологических опросов, создание и внедрение рекламы.

Отдел внутреннего и выездного туризма занимается работой с клиентами, принимает заявки у них, прорабатывает с клиентами планы индивидуальных туров, поддерживает связь с другими операторами, бронируют туры, занимаются оформлением виз и страховок.

Основные направления деятельности фирмы являются:

· организация туристических, индивидуальных, санаторно-курортных, экскурсионных туров;

· оформление загранпаспортов и виз;

· туры по специальной цене;

· автобусные туры по РД.

Обустройство и техническое оснащение офиса, рабочего места немало важная часть характеристики организации.

Рабочее место сотрудников организации играет важную роль в мотивации их к эффективной трудовой деятельности. Также это имеет не маловажную роль и для будущих клиентов, обращающихся за услугами в эту организации, т. к. именно обстановка и дизайн офиса являются лицом этой фирмы. Поэтому важно описать в данной работе место деятельности ЗАО «ТРИО».

Офис находится на ул. Даниялова 1б, представляет собой помещение из 3 комнат, в одной из комнат расположен стол генерального директора организации, во второй столы менеджеров по продажам и рекламе, в третьей бухгалтерский отдел. Две комнаты разделены стеклянными перегородками - это кабинет директора организации и рабочей зоны менеджеров по продажи и рекламе, а третья капитальной стенной. Надо отметить, что перед офисом территория чиста и озеленена газоном, подход к организации вымещен плиткой и расположен рядом с тротуаром.

В офисе достаточно уютная обстановка, присутствуют декорации в виде сувениров из разных уголков мира, каталоги с разными странами, на стенах расположены достижения фирмы на туристском рынке.

Офис оснащен такой техникой:

· компьютеры (4 шт.) на каждом столе

· принтер - сканер (2 шт.)

· телефоны (2 шт.)

· факс (1 шт.)

Рабочее место сотрудников «ТРИО» включает в себя:

· рабочий стол;

· мягкие стулья;

· компьютер;

· телефон;

· принтер-сканер;

· различную документацию;

· канцелярский набор.

Место для работы с клиентами:

· Стеклянный журнальный столик с брошюрами и журналами;

· Два мягких кожаных кресла и небольшой кожаный диван;

Обстановка в офисе ЗАО «ТРИО» довольно приятная, что способствует хорошей атмосфере в коллективе. Также стоит отметить, что обстановка своеобразно расслабляющая, т. к. предполагает нахождения диалога с любым клиентом организации.

3.3 Анализ мотивации персонала в ЗАО «ТРИО»

В таком нестабильном регионе как РД владельцам турфирм достаточно трудно привлекать туристов из других регионов РФ и стран мира. Из-за чего происходит борьба за внутренний рынок туризма республики за клиентов. В принципе такое положение должно способствовать развитию туристических организаций.

Но есть такой момент, что квалифицированные трудоспособные люди уезжают работать в другие регионы РФ из-за криминогенной обстановки. Поэтому развитие туризма сильно отстает в регионе. В то время как власти страны и республики пытаются повлиять на ситуацию в данном регионе, руководители турфирм должны проходить курсы повышения квалификации в сфере туризма и находить новые пути развития туризма в республике. Ими могут быть экскурсии по древним городам, таким как Дербент или туры связанные с паломничеством к святым местам Дагестана.

Здесь немаловажным является мотивация самого руководителя организации. В такой нестабильности человеку сложно вести бизнес. Постоянная угроза своей жизни и жизни клиентов ведет к потери мотивации, что в свою очередь влияет на эффективное ведение деятельности в области туризма.

Исходя из того, что штат сотрудников невелик, то можно было бы предположить, что для удовлетворения их потребностей не нужны большие ресурсы во времени и в средствах, но как выясняется это не совсем так. Каждый человек это личность со своими жизненными убеждениями, которая желает для себя и своих близких самого наилучшего. Отсюда следует, что руководитель должен подходить к каждому индивиду с определенным подходом, основываясь как на своем жизненном опыте, так и на знании, что представляет собой конкретный работник организации. Так как организация небольшая и имеет небольшой штат работников, то руководитель может лично поговорить с каждым своим сотрудником и выяснить его нужды и по мере необходимости использовать эти знания, чтобы повысить эффективность работы в каком-то конкретном направлении.

Не будет секретом то, что основным мотиватором у любого работника является его оплата труда. Конечно, другие материальные и нематериальные потребности имеют свою определенную роль в мотивации сотрудника, но все же именно оплата труда имеет, как стимул, большое влияние на работника организации. Премии и другие виды денежного вознаграждения также играют большую роль в мотивации работников организации. Здесь встает вопрос удовлетворенности работников от заработной платы и других выплат.

В данном случае в ЗАО «ТРИО» руководитель организации определяет для каждого сотрудника размер его оклада и премий. Премии в организации выдаются за результативность трудовой деятельности, но как оказалось их получают менеджер по продажам и менеджер по рекламе. Бухгалтер получает только строго определенный руководителем оклад. Премии в организации составляют от 20 до 30 процентов от установленного оклада. Здесь стоит отметить, что заработная плата бухгалтера практически имеет равный размер с оплатой труда, включающих премию, других сотрудников организации. Такая система оплаты труда в ЗАО «ТРИО» может говорить о том, что руководитель решил уравнять своих подчиненных между собой, чтобы не вызывать не удовлетворенность заработком у некоторых из них.

В организации также присутствуют и другие материальные поощрения работников. Так каждый сотрудник организации имеет возможность бесплатно приобретать туристические путевки по республике Дагестан и имеет 50 процентную скидку для своих близких родственников. Также сотрудники ЗАО «ТРИО» могут приобретать со скидкой в 40 процентов для себя и со скидкой в 15 процентов для близких родственников туристические путевки в страны, по которым специализируется турфирма. Сотрудникам организации предоставляется бесплатная сотовая связь для работы с клиентами и другими внешними агентами.

Проведя достаточное время на преддипломной практике в туристической фирме, решил провести скрытый опрос ее сотрудников во время неформальной беседы, с целью выявить их мотивацию к труду, а также выявить роль и эффективность директора фирмы на побуждение к работе сотрудников. В конце практики я провел анкетирование сотрудников (табл. 2, 3, приложение 2,3), чтобы сверить их ответы, данные при неформальном и формальном опросе. Т.к. штат организации не велик, время на опрос сотрудников не составило много времени. Также анализ проводился на собственных наблюдениях.

В ходе опроса попытался узнать о заработной плате, премиях, выплатах, удовлетворенности от работы и самим рабочим местом, о графике работы, о взаимоотношениях между сотрудниками и директором организации.

Удалось выяснить в устном опросе, что большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, которая составляет от 15000 рублей до 19000 рублей. Оплата труда у некоторых сотрудников зависит от результативности выполненной работы. Результативность здесь влияет только на возможность получения надбавки к установленному окладу. Один из сотрудников также имеет еще одну работу.

Надо заметить, что у всех работников хорошие отношения между собой и директором. Но, не смотря на то, что всех устраивает рабочий график и атмосфера работы, большинство сотрудников сменили бы место работы на более оплачиваемую работу.

Таблица 2 - Оценка сотрудниками материальных методов стимулирования в организации (составлена автором).

Факторы оценивания; методы стимулирования	Оценки сотрудников фирмы от 0 до 10
	Бухгалтер	Менеджер по рекламе	Менеджер по продажам
Установленный оклад	7	5	5
Оплата по результативности труда	0	6	7
Материальные поощрения, льготы (скидки для персонала, бесплатная сотовая связь)	6	7	7
Возможность продвижения по служебной лестнице	0	0	0
Самостоятельность в работе	9	8	9
Справедливость в распределении объема работы по отношению к заработку	8	6	7
Соперничество	0	0	0

Здесь стоит отметить графу «Соперничество», хотя респонденты и указали, что у них нет соперничества между собой, можно предположить, что они просто не совсем осознают этот фактор в своей деятельности. Тот момент, что они пытаются показать лучшие результаты в своей работе, говорит нам о том, что оно все же есть. На подсознательном уровне человек всегда стремится выделиться из общей массы. Так и здесь идет своеобразная борьба за лучшие показатели, которые будут обязательно оценены руководителем организации.

Таблица 3 - Оценка сотрудниками нематериальных методов стимулирования в организации (составлена автором).

Факторы оценивания; привлекательность работы	Оценки сотрудников фирмы от 0 до 10
	Бухгалтер	Менеджер по рекламе	Менеджер по продажам
Трудовая деятельность без стресса и напряжения	8	9	8
Расположение места работы	8	9	8
Работа с людьми	7	8	9
Отношения с руководителем	10	10	10
Гибкость рабочего графика	10	8	9
Стабильность	8	9	9
Общение с другими сотрудниками организации	10	10	10
Одобрение руководителем хорошо сделанной работы	10	10	10
Работа, требующая творчества и креативности	0	9	8
Важность карьерного роста	8	9	9

Из приведенных таблиц можно сделать вывод, что материальные потребности сотрудников ЗАО «ТРИО» удовлетворяются не полностью. Из неформальной беседы с сотрудниками организации делаю вывод, что именно заработная плата и невозможность карьерного роста их меньше всего удовлетворяет. Хотя из оценок таблицы нематериальных видов стимулирования можно сделать вывод, что сотрудники практически полностью удовлетворены неэкономическими потребностями.

Во время практики заметил, что сотрудники фирмы по большей части предоставлены сами себе, т. к. директор фирмы довольно редко появлялся в организации, что объяснялось его занятостью в других сферах деятельности. Несмотря на это сотрудники несколько не смущены таким поведением руководителя. Директор ЗАО «ТРИО» довольно лаконичен и доброжелателен в общении с сотрудниками, что вызывает у персонала чувства уважения к себе.

Из анализа внешней среды, а именно в рамках республики Дагестан видно, что рынок труда переполнен трудоспособным населением, что говорит о большой безработице в данном регионе. «По данным за 2012 год, Республика Дагестан находится на 76 месте по уровню безработицы, который составил 11.68%». Этот фактор создает тяжелое положение для конкуренции организаций в РД, а руководители их пользуются таким положением и создают малооплачиваемые места работы.

При сравнении ответов данных при неформальном опросе и формальном, при помощи анкетирования, не было замечено расхождений. Не доверять ответам не было причин. Сотрудники ЗАО «ТРИО» довольно открытые и доброжелательные люди, что также не маловажно для продуктивной работы организации, т. к. в коллективе создается благоприятная обстановка, атмосфера.

Менеджерам по рекламе и по продажам для эффективной деятельности нужно предоставлять информации о целевом направлении организации. Они должны систематически проводить опросы клиентов, следить за развитием рынка рекламы туристического бизнеса и на основе этого проводить анализ целевой аудитории, чтобы предложить свой новый продукт на этом рынке. Проведенный анализ целевой аудитории, методом опроса клиентов и анализом учета базы данных, организации показал, что ЗАО «ТРИО» должна ориентироваться на людей со следующими параметрами:

· Возраст - от 20 до 60 лет, но особое большинство от 30 до 40 лет;

· Образование - как правило, высшее;

· Уровень доходов - обычно средний и выше среднего;

· Семейное положение - это семья обычно из двух-трех человек;

· Профессия, работа клиентов - как правило, это частные предприниматели;

· География распространения - это зарубежный туризм, чаще страны ближнего востока, и туризм по РД;

· Стиль жизни - это активный, энергичный человек, занятый предпринимательской деятельностью или работающий по найму.

Исходя из анализа, делаю вывод, что на мотивацию сотрудников ЗАО «ТРИО» влияет большим счетом их заработная плата, но нельзя не отметить, что хорошая атмосфера в коллективе и гибкий рабочий график удерживают их от перехода на другую работу с равной оплатой труда, что является хорошим мотиватором деятельности работников. Но и отсутствие рабочих мест на рынке труда в РД является тоже фактором удержание работников на данном рабочем месте. Также для сотрудников важно иметь возможность по продвижению по служебной лестнице, но в данном случае это невозможно. Недостаточное внимание со стороны директора к сотрудникам фирмы, может разрушить хорошую атмосферу в коллективе и вызвать недовольство сотрудников по отношению к руководству в будущем. Надбавки к фиксированной заработной плате, установленные генеральным директором, также можно отнести к плюсам в мотивации персонала.

Заключение

Персонал один из ключевых факторов залога успешной деятельности организации. Эффективная деятельность любой организации всегда будет зависеть от эффективной работы менеджера с персоналом. Насколько менеджер создаст хорошую систему мотивации в организации, настолько хорошими и будут ее будущие результаты. Мотивация играет одну из основных главных ролей в деятельности любого менеджера.

Ценность сотрудников для организации отражает то, как ее руководство готово удовлетворить их потребности, как в материальных, так и в нематериальных благах. Только те организации будут успешны, чьи сотрудники будут полностью удовлетворены в своих потребностях. Современные организации должны создавать максимально эффективные системы мотивации и внедрять их в свою деятельность.

В работе были выполнены поставленные задачи:

1. Выявлены основные теории мотивации, рассмотрены и раскрыты содержательные, процессуальные и современные модели мотиваций. Рассмотрены методы мотивационной деятельности менеджеров. Также были рассмотрены модели стимулирования в зарубежном опыте.

2. Обоснована роль мотивации в деятельности менеджера. Было проанализировано, какую роль играют коммуникации в построении системы мотивации.

3. Рассмотрена роль мотивации менеджеров в современных туристических организациях. Выявлены аспекты, которые влияют на туризм государства.

4. Показаны пути повышения эффективности деятельности организации за счет методов мотивации на конкретной туристической фирме. В работе была рассмотрена и охарактеризована туристическая фирма ЗАО «ТРИО», проанализирована роль мотивации в деятельности руководителя туристической фирмы. Были раскрыты все недостатки и преимущества существующей системы мотивации в данной организации. На основе анализа были сделаны предложения по совершенствованию этой системы и раскрыты положительные моменты от возможности ее ввода в деятельность фирмы.

Было предложено именно пересмотреть систему заработной платы:

· Повышение установленного оклада;

· Пересмотр системы надбавок за результативность.

Также было предложено ввести дополнительные льготы в виде погашения транспортных расходов сотрудников, сохранить погашение счетов сотовой связи. Было рассмотрено возможность найма нового сотрудника на должность руководителя и также возможность возложения этой ответственности на одного из работников организации.

В данном анализе по совершенствованию системы мотивации в организации предположил, что эффект для успешной деятельности ее будет достигнут если внести все предложения по совершенствованию системы стимулирования персонала в совокупности. Так как изменения в одном аспекте могут не принести значительного эффекта, и может вызвать недовольство со стороны сотрудников организации.