Роль мотивации в деятельности менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Роль мотивации в деятельности менеджера

1. Понятие мотивации и мотивационные факторы в деятельности менеджера

1.1 Анализ теоретико-методологических аспектов мотивации людей

Мотивы являются движущей силой и стимулом в деятельности людей, множество мотивов строят поведение человека, направляют его к достижению поставленных им целей. Мотивы дают большую энергию человеку для достижения цели, чем, если бы их не было.

Мотивация - это набор мотивов человека, активизирующих его поведение для достижения поставленной цели, а также полного или частичного удовлетворения потребности.

Мотивы являются неотъемлемой частью жизни человека, т. к. они дают ему силы в стремлении выполнить поставленные перед ним задачи, удовлетворить свои потребности, вызванные его деятельностью. Мотивы это причины, стимулы, побуждающие человека к активности. Мотив - это цель, которая стоит перед человеком. Мотивы влияют на поведение человека в социальной системе и выражаются как в материальных, так и в духовных благах, к которым стремится человек. Мотивы играют большую роль, как в рабочей, так и в повседневной жизни. Работнику, не имеющему мотивацию довольно тяжело справляться со своими должностными обязанностями. Он, как правило, просто выполняет норму, поставленную перед ним руководством. Отсутствие мотивации у работника сказывается на том, что его потенциал, квалификация, творческие силы, которые влияют на производительность в организации, не используются в полную силу.

Мотивы подразделяются на внутренние и внешние мотивы. Так к внутренним мотивам относится желание человека получить удовлетворение от того объекта который он уже имеет в своем распоряжении или сохранить его. Также он может и не быть им удовлетворенным и желать избавиться от него. Внешние мотивы это те, которые человека сподвигают к обладанию предметом, который не находится в его распоряжении. Также и наоборот стремление избежать обладанием им.

Мотивы у каждого человека строятся, прежде всего, на его личном «кодексе», состоящий из таких факторов, как его социальное положение, религиозные и духовные ценности, благосостояние, семейное положение и др.

Как процесс мотивацию можно разделить на шесть стадий:

1. возникновение потребности;

2. нахождение пути устранения потребности;

3. определение плана действий;

4. осуществление действий;

5. получения удовлетворения за проделанную работу;

6. полное или частичное устранение возникшей потребности.

Представленные стадии это полный процесс, который проходит человек, но это не значит, что все эти стадии четко разграничены это больше логичная цепочка строящееся в голове человека.

Мотивация как инструмент побуждения работников к выполнению поставленных задач должен присутствовать в арсенале каждого менеджера. Управленец должен правильно и четко понимать, что побуждает его сотрудников к труду, что он должен использовать для создания благоприятного климата в коллективе. Менеджер также должен уметь найти подход к личности каждого своего работника. Отсутствие каких-либо форм вознаграждений, построенных на основе проделанной работы, серьезно сказывается на мотивации персонала. К вознаграждениям относятся различные награды, почести, признания руководством, премии, денежные вознаграждения, подарки. Большинство работников нуждается в признании своего начальства.

Различные мотивационные факторы являются важным инструментом любого менеджера, который позволяет эффективно направлять работу персонала на выполнение задач, стоящих перед организацией. Управленец для мотивации своих работников может применять разнообразные факторы мотивирования. Так делегирование полномочий от руководителя своему подчиненному является распространенным видом мотивирования. Работник, получая доверие от начальства, чувствует признание и свою востребованность, что дает ему уверенность и силы для эффективного выполнения работы. Рост по карьерной лестнице, вознаграждения за проделанную работу, грамоты, создание благоприятной атмосферы на рабочем месте персонала, предоставление внеочередного отпуска для решения личных проблем работнику являются мотивационными факторами, позволяющие менеджеру грамотно стимулировать свой персонал для эффективного выполнения работы. Человек, получающий поощрения от руководителя получает с этим удовлетворение от проделанной работы, он еще лучше стремится выполнить свою работу в будущем. Работник, который полностью удовлетворен своей работой, чувствующий признание и свою необходимость в коллективе, проявляет инициативу, предлагает какие-либо новации, использует свой потенциал и творческие силы в выполнение не стандартных задач.

Существует ряд методов мотивации сотрудников организации. Такие методы должны распространятся на всех сотрудников предприятия. К методам мотивации относятся:

1. Административные методы. Здесь предполагается, что такие методы должны влиять на такие мотивы осознанного поведения сотрудника как чувство долга, дисциплина, относить себя к культуре данной организации. В систему административных методов входит:

· Организационно-стабилизирующие методы: устав фирмы, законы, какие-либо правила;

· Организационные методы воздействия: нормирование труда, регламент, инструкции, схемы;

· Организационно-распорядительные методы: приказы распоряжения.

· Дисциплинарные методы: различного рада формы ответственности.

2. Экономические методы мотивации. Здесь развитие организации достигается благодаря различного рода экономическим механизмам. Посредством, которых происходит стимулирование всех или выборочных сотрудников предприятия.

3. Социально или морально психологические методы мотивации. Здесь методы мотивации направлены на межличностные отношения и строятся на основе морально психологических факторах поведения работника организации. Они ориентированы на моральный климат на рабочем месте, на ценности персонала. Эти методы основываются на моральном стимулировании. В состав методов входит:

· Создание и формирование групп из персонала;

· Пример руководителя сотрудникам;

· Участие в управлении;

· Применение поощрений;

· Социальное предоставление защиты сотрудникам.

4. Духовно-нравственные методы мотивации. Эти методы крайне редко применяемы на предприятиях. Здесь предполагается создание какого-то идеала фирмы и следование к нему посредством пропаганды.

Существуют такие способы мотивации людей как:

· Стимулирование - воздействие не на саму личность человека, а на какие-то внешние факторы посредством благ.

· Принуждение. Здесь происходит воздействие на сотрудника посредством власти и угрозы ухудшения вознаграждения при его неисполнении действий.

· Побуждение. Этот способ мотивации основывается на морально психологическом воздействии на человека посредством его убеждения, внушения информации.

Стимулирование является косвенным способом мотивирования сотрудника. Принуждение и побуждение являются прямыми способами воздействия на работника.

Менеджеры в своей работе постоянно ищут универсальную модель управления персоналом. Сюда входит и поиск четкой модели мотивации, но таковой определенной модели не существует. Невозможность таких конкретных моделей обуславливается множеством потребностей людей, а также индивидуальностью каждого человека. Поэтому управленцы стараются использовать различные известные теории мотивации, находить индивидуальный подход к работникам. Все же существуют известные признанные теории мотивации, которые позволяют создавать менеджерам модели, строящиеся на основе общих черт людей. Мотивационные теории разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основываются на изучении потребностей людей, являющиеся теми внутренними мотивами, которые определяют поведение людей и движут ими в их деятельности. Сторонниками содержательных теорий являются А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг, К. Альдерфер. Процессуальные теории напротив основываются на изучение мотивационного процесса поведения людей обоснованное внешними воздействиями. Сторонниками процессуальных теорий являются В. Врум, С. Адамс, Л. Портер, Э. Лоулер.

Теория известного психолога Абрахама Маслоу - это концепция иерархии потребностей, которую еще называют пирамидой потребностей (рис. 1). А. Маслоу выделил пять групп потребностей, которые испытывает человек, удовлетворяя каждую группу потребностей одну за другой, при этом он может остановиться на любом уровне. А. Маслоу указывал, что удовлетворяя потребности находящиеся у основания пирамиды, у человека появляются новые потребности, находящиеся на более высоком уровне пирамиды.

Это не значит, что человек должен полностью удовлетворять нижестоящую потребность, если он хочет достигнуть более высокий уровень потребностей. Все зависит от его личности и тех внутренних желаний, которые он собирается удовлетворить на данный момент.

Пять уровней иерархии потребностей:

1. Физиологический или материальный. Это врожденные потребности людей в пище, воде, жилье, которые человек должен удовлетворять в повседневной жизни.

2. Безопасность. Так же как и физиологические эти потребности являются врожденными. Они выражаются в том, что человек стремится быть в привычном стабильном и покойном состоянии. У работников компании такая потребность выражается в том, что они хотят социальной гарантии, стабильности на рабочем месте, противятся каким-либо нововведениям в рабочий процесс.

Рисунок 1. Иерархия потребностей А. Маслоу

3. Социальный. Человек как существо социальное нуждается в общении и причастности к коллективу. Он стремится находиться в группе единомышленников и быть ей полезной. Так у работника возникает потребность в причастности к рабочему коллективу, группе. Находясь в рабочих группах человек, стремится иметь дружеские отношения со своими коллегами.

4. Признание. Потребность в признании это потребности человека в личных достижениях, самоуважении, компетентности, а также в признании от окружающих его людей. У сотрудника организации также есть потребность в уважении его со стороны коллег. Это уважение он стремиться получить благодаря своим профессиональным качествам, навыкам и опыта работы в организации.

5. Самовыражение. Человек удовлетворив все предыдущие уровни потребностей, стремится к вышестоящей потребности, а именно в самовыражении или самореализации. Так работник благодаря своему потенциалу, творческому мышлению и жизненному опыту стремится к самоутверждению и «могуществу».

Теория А. Маслоу серьезно повлияла на аспект управления в компаниях. У этой теории есть, как и противники, так и последователи.

Последователь А. Маслоу К. Альдерфер в своей теории также предлагает уровни потребностей человека, но он считает, что достаточно трех уровней потребностей:

· существование.

· связи.

· рост.

Потребность в существовании выражается в стремление человека обеспечить себя в физиологических потребностях и находиться в безопасности, что сходится с первыми двумя уровнями А. Маслоу.

Потребность в связи отражает социальную сущность человека: нахождение его в группе, быть семейным человеком. Приобретение стабильных отношений с коллегами на работе тоже относится к этой группе. Этот уровень потребностей соотноситься с тремя уровнями А. Маслоу: безопасности, причастности и признании.

Потребность в росте также соотноситься с двумя уровнями потребностей А. Маслоу: признания и самовыражения. Человек стремится получить признание от окружающих за счет своих достижений, а также добиться большего за счет своих навыков и опыта.

В принципе на всю схожесть теорий А. Маслоу и К. Альдерфера в них есть принципиальное различие: если у А. Маслоу потребности могут удовлетворяться, строга от нижнего уровня к верхнему, то у К. Альдерфера потребности могут удовлетворяться человеком от нижнего уровня к высшему, так и от высшего к низшему, если потребности верхнего уровня не удовлетворяются.

Довольно интересной содержательной теории потребностей является теория Дэвида МакКлелланда: приобретенные потребности. Она включает такие потребности:

· достижения

· соучастия

· власти

В этой теории Д. МакКлелланд подчеркивает, что эти потребности не являются врожденными. Эти потребности сравнимы с высшими уровнями А. Маслоу.

Потребность в достижении отражает стремление человека выполнять цели, которые часто он сам ставит перед собой. Часто работники с такой потребностью берут тяжелую работу и стремятся выполнить ее эффективнее, чем другие. Они стремятся достигнуть больших высот.

Потребность в соучастии выражает желание человека быть причастным к делам группы единомышленников или рабочей группе. Человеку необходимо ощущать себя нужным коллективу. Работника с такой потребностью характеризует его активность внутри персонала, его желание выделиться и его эффективность работы.

Потребность во власти также является приобретенной. Человек на основе жизненного опыта желает подчинить окружающие его процессы, людей. Так работник стремиться достигнуть власти, получить полномочии для управления деятельностью персонала. Он старается брать на себя ответственность за разрешения задач и достижения целей компании.

Двухфакторную теорию потребностей Ф. Герцберг выдвинул на основе исследований, которые он провел с помощью бухгалтеров и инженеров, привлеченных им к этим исследованиям. На основе полученных данных он разбил потребности на две группы, а именно на «гигиенические» и мотивационные. Ф. Герцберг к группе мотивационных потребностей отнес: карьерный рост, признание, личные успехи, достижения, рост квалификации. К «гигиенической» группе он относит вознаграждение, заработную плату, поощрения, условия окружающей среды, стабильность, гарантии. Группа «гигиенических» факторов показывает удовлетворенность работника от рабочего процесса, климата в персонале. Мотивационные же факторы дают возможность работнику стремиться к росту по службе. Работник удовлетворенный этими группами потребностей старается выполнять эффективно свою работу и быть полезным организации.

Ф. Герцберг делает упор в своей теории на то, что «гигиенические» факторы персонал не мотивируют, но создают предпосылку к мотивации и только наличии мотивационных факторов ведет к мотивации трудиться и выполнять работу эффективно, при условии, что «гигиенические» потребности удовлетворены полностью или частично.

Приведенные содержательные теории имеют общие черты. Все уровни и группы потребностей, которые привели ученные, схожи. Так, например, уровни Ф. Маслоу физиологические и безопасность схожи с уровнем существования К. Альдерфера и «гигиеническим» уровнем Ф. Герцберга. Каждая же теория имеет свои отличия.

Содержательные теории посвящены изучению факторов, которые мотивируют человека, но не уделяют внимание изучению процессов мотивации. Так анализ процессов мотивации постарались изложить приверженцы процессуальных теорий.

Процессуальные теории отражают то, что на поведение человека влияют не только потребности, но и ожидания от окружения и выбранного им пути. Существует пять распространенных процессуальных теорий:

· ожиданий;

· справедливости;

· постановки целей;

· смешанная теория справедливости и ожиданий;

· партисипативного управления.

В теории ожиданий В. Врума уделяется внимание тому, готов ли человек затратить некие усилия для достижения целей, чтобы получить справедливое вознаграждение. Он стоит перед выбором типа поведения для достижения цели. В этой теории процесс мотивации основывается на таких важных факторах, как валентность, результат и ожидание, которые анализируются.

Результат в теории В. Врума разделен на две группы. Первая группа показывает количественные и качественные показатели работы. Вторая группа связана с вознаграждениями за проделанную работу.

Ожидание показывают то, какой результат человек ожидает от проделанной работы. Так если от человека зависит результат, то ожидание принято считать равной единице, если же от него результат не зависит, то и ожидание равно нулю.

Валентность здесь показывает, какое значение для человека имеет результат. Так если результат ценен, то валентность положительна, если результат безразличен человеку, то валентность равна нулю, если результат негативен, то валентность отрицательна.

Смысл теории В. Врума заключается в том, насколько ожидания человека от результата будут соответствовать его ожиданиям получения достойного вознаграждения.

Другой распространенной теорией является теория справедливости С. Адамса. Она основывается на том, что человек стремится к равенству в отношениях, в вознаграждениях, условиях труда и др. Человек стремится к тому, чтобы к нему относились также как к его окружению. Для работника важно, чтобы его труд оценивался так же, как и его коллег. Работник, сравнивая свою деятельность с деятельностью коллег, опирается на субъективные оценки. По мнению управленцев, если работник не чувствует равенства, то он более эффективнее старается выполнять работу. Нельзя считать это мнение полностью верным, как правило, деятельность работника зависит от личности самого человека. Если работник не будет ощущать равенства и справедливости к нему, то он скорее начнет снижать активность и интенсивность работы в своей деятельности, до того момента пока не будет получать справедливого вознаграждения.

Смыслом теории С. Адамса является то, что человек будет снижать активность до того уровня, которому будет соответствовать, получаемое им вознаграждение.

Постановка целей также является процессуальной теорией. Эту теорию предложил Эдвин Лок. Он утверждает, что поведение человека строится на основе целей, которые перед ним стоят. Выполняя поставленные цели человек стремится получить результат и от того будет ли он положительным зависит удовлетворенность этого человека.

Предполагается, что выполняя различные задачи, перед работником встают такие вопросы, как сложность, специфика, приемлемость и приверженность к цели, т.е. весь процесс мотивации (табл. 1).

Главным и последним шагом всего этого процесса и логическим концом будет являться конечный результат и достижение цели. Получение или неполучение удовлетворенности работником от устранения потребности будет зависеть от самого результата. Здесь удовлетворенность будет зависеть от его внутренних ощущений, объективных оценок проделанной работы и реакции работника на оценки, которые будут выставлены его окружением: коллег и работодателей.

Таблица 1. Факторы процесса мотивации по Э. Локу.

Сложность цели	Специфика цели
От сложности цели зависит готовность работника и его квалификационные данные для выполнения работы. Если задача, стоящая перед работником сложная, то считается, что выполнив ее, он получит большее удовлетворение, чем от простой задачи.	От того как точно задана цель зависит эффективность и точность ее выполнения. Чем четче оговорена и задана в определенные рамки цель, тем конкретнее будет результат труда работника.
Сложность цели	Специфика цели
От сложности цели зависит готовность работника и его квалификационные данные для выполнения работы. Если задача, стоящая перед работником сложная, то считается, что выполнив ее, он получит большее удовлетворение, чем от простой задачи.	От того как точно задана цель зависит эффективность и точность ее выполнения. Чем четче оговорена и задана в определенные рамки цель, тем конкретнее будет результат труда работника.

Модель мотивации Портера-Лоулера. Эдвард Лоулер и Лайман Портер в своей модели мотивации объединили теории ожиданий и справедливости. Процесс мотивации предложенной ими теории включает пять факторов:

· затраченные усилия;

· восприятие;

· полученные результаты;

· вознаграждение;

· степень удовлетворенности.

По теории Портера-Лоулера результаты, которых достигает работник, зависят от тех усилий, прикладываемых им к выполнению работы. Прилагаемые усилия же будут зависеть от того размера вознаграждения, которое он ожидает получить. Свои потребности, по мнению Портера-Лоулера, человек удовлетворяет посредством вознаграждение, которое должно зависеть от результатов, полученных человеком. Л. Портер и Э. Лоулер утверждают, что удовлетворенность работника наступает благодаря эффективной работе и достижению положительных результатов, которые ведут к справедливому вознаграждению со стороны руководства. Так согласно модели они делают важный вывод: «результативный труд ведет к удовлетворению».

Концепция партисипативного управления гласит, что человек получает удовлетворение, если он чувствует себя причастных к внутриорганизационным процессам. Работник, которому представляется все условия для эффективного выполнения своих обязанностей, чувствует признание со стороны коллег и руководства, он старается выполнять работу интенсивнее. Партисипативное управление способствует раскрытию потенциала человека в полной мере.

В область мотивации людей свой вклад также внесли отечественные ученные: Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Нужно отметить, что их выводы в области мотивации не относились к производственной сфере, их изучение мотивации людей базировалось в педагогической области.

Л.С. Выготский утверждал, что психология человека строится из низших и высших параллельных уровней развития. Так по его теории к низшему и высшему уровню относятся соответственно потребности низкого и высокого уровня. Л.С. Выготский также утверждает, что к потребностям низшего уровня относятся материальные потребности, а высшему уровню соответствую потребности нематериальные. Он делает вывод, по которому определяет, что потребности низшего и высшего уровня развивались обособленно друг от друга, но в тоже время они вместе влияют на поведение человека.

Несмотря на то, что научные выводы Л.С. Выготский получил, изучая педагогическую деятельность, его исследования можно применить и на производственных предприятиях.

Наиболее известной и распространенной моделью мотивации является модель Д. Мак-Грегора, который предложил разно полюсную теорию «Х и Y». Это теория мотивации была разработана им для предпринимательства, но нельзя отрицать, что она подходит и другим сферам деятельности. Профессор Мичиганского университета Д. Мак-Грегор предложил разделить работников на две группы: Х и Y. Так к группе Х он отнес авторитарный стиль управления. Работники этой группы ленивы, не любят ответственности, не добросовестны. По мнению Д. Мак-Грегора для таких работников нужен строгий контроль. По теории Х:

1. Руководитель должен заставлять работать и контролировать своих сотрудников.

2. Работники не берут на себя инициативу и нетрудолюбивы.

3. Большинство сотрудников хотят, чтобы ими руководили.

4. Работники не используют своих творческих способностей, и не хотят повышать свою квалификацию.

Теория Y полная противоположность теории Х. Работники, относящиеся к группе Y это трудолюбивые, инициативные, с высоким творческим потенциалом люди. Д. Мак-Грегор считает, что для этой группы людей должен быть создан демократический стиль правления. Эта теория сходна с исследованиями, которые проводил Э. Мейо в 30-40е годы. По теории Y:

1. Работник любит брать на себя инициативу, ответственность за выполнение работы.

2. Такие работники не нуждаются в тотальном контроле.

3. Работники с удовольствием работают и разрешают задачи, стоящие перед ними.

4. Работники обладают творческим потенциалом, который используют при выполнении своей работы.

Д. Мак-Грегор утверждает: «Человек - это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, - как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится с рождения и до смерти. Человек постоянно пытается - работает, если хотите, - удовлетворить свои потребности… Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения! Этот факт имеет чрезвычайную значимость. Он не рассматривается в «Теории X» и, следовательно, обычно не принимается в учет при управлении людьми».

Теория Мак-Грегора не проявляется в чистом виде в организациях, она больше имеет комбинированный вид. Знание этой концепции важно в современной рыночной экономике. Эта теория показывает менеджеру, какой стиль управления и в какой степени стоит применять по отношению к сотрудникам.

Теория Z Оучи еще одна из моделей мотивации персонала. Так она строится на ценностях, которые сформированы сложившимися традициями, руководством и коллективом. Мотивация здесь должна исходить из ценностей всего коллектива сотрудников компании. Признаками такой компании является пожизненный наем, гарантии со стороны компании, возможность карьерного роста. От каждого сотрудника требуется участие в деятельности организации, доверие коллегам и руководству. На этом строится клановость в компании. Для такой компании характерна забота о своих сотрудниках и возможность удовлетворения их потребностей. Главным смыслом теории Оучи является коллективное мотивирование всего персонала компании.

Из современных теорий мотивации успехом пользуется теория Ш. Ричи и П. Мартина специалистов по персоналу. Они провели изучение уже известных мотивирующих факторов и на их основе разработали мотивационный тест и добавили к имеющимся факторам новые. Они выявили, что для разных групп работников используются определенные мотиваторы. Так наиболее известные мотивационные факторы это:

· креативность;

· признание;

· общение;

· влиятельность;

· карьера.

Еще одной современной теорией является теория подкрепления Е. Торндайка. Его теория строится на основании наказания и поощрения. Так он утверждает, что работник наказанный становится недоброжелательным, враждебным. Вероятность повторной деятельности в этой ситуации снижается. В случае же поощрения работник становится более открытым. Здесь человек скорее повторит успех, чтобы быть снова поощренным своим руководством.

Все теории мотивации, предложенные в разных интерпретациях, направлены на то, как мотивировать человека и посредством чего это сделать. Каждая теория предлагает свой подход к мотивированию человека и имеет как преимущества, так и недостатки. Современные теории также пытаются ответить на вопрос: «как мотивировать человека?». На данное время нет такой идеальной модели мотивации, которая отвечала бы всем требованиям современного менеджмента, но современные менеджеры пытаются найти и создать более универсальную модель, которая отвечала бы условиям его объекта управления. Методы проб и ошибок становятся повседневной работой менеджеров по нахождению эффективной модели мотивирования.

При разработке модели менеджер должен в первую очередь видеть проблемы коллектива, знать личностные проблемы своих непосредственных подчиненных, знать внешнюю ситуацию, обстановку у конкурентов. Моделирование мотивации персонала это довольно сложный процесс, стоящий перед руководством фирмы. Выбор не подходящей модели может серьезно повлиять на производительность сотрудников и главное на эффективность деятельности организации. Поэтому важно знать и уметь применять уже приведенные теории мотиваций.

1.2 Способы мотивирования персонала

Важной проблемой в современном менеджменте является проблема мотивирования сотрудников организации. Мотивация в менеджменте ключевой аспект успеха самого управленца и его организации. Одним из главных составляющих факторов мотивирования является стимул. Стимул это то, что движет человеком к достижению той или иной цели, причиной этого движения является заинтересованность в получении материальных или моральных ценностей. Стимулирование является составляющей мотивирования человека, оно состоит из определенных стимулов таких, как похвала, заработная плата, хорошие отношения, самоутверждение, карьерный рост, премии, награды, поощрения и пр. Использование различных стимулов позволяет добиться повышения трудоспособности сотрудников, использования их творческого потенциала, работник становится добросовестным и усердным в работе. Отсюда и возникает вопрос перед менеджерами: «как и посредством чего, мотивировать персонал?».

Как отмечалось выше, у человека должна быть заинтересованность в совершении каких-либо действий. Здесь предлагается рассмотреть мотивы, подразделяющиеся на:

1. материальные мотивы, экономические;

2. моральные, нематериальные мотивы, неэкономические;

1. Материальные или экономические мотивы. Здесь стоит отметить, что материальные мотивы являются наиболее важными в работе людей, которых можно отнести к группе Х по теории Мак-Грегора, т. к. именно для этой группы важно удовлетворение материальных нужд. Конечно, нельзя отрицать, что эти мотивы и для работников, принадлежащих к группе Y, важны. Экономические мотивы являются ключевыми стимулами эффективной работы персонала. К материальным стимулам относят:

· заработную плату;

· премии;

· участие в распределении прибыли;

· надбавки за неудобства;

· льготы.

Заработная плата является вознаграждением сотрудника за проделанную им работу. Заработная плата сотрудника обычно зависит от стажа работы, от занимаемой им должности, квалификации или от проделанной работы. Существует как сдельная оплата труда, так и повременная. Так сдельная заработная плата основывается на том объеме проделанной работе, который выполнил работник, а повременная оплата труда на основе количества отработанных часов. Каждая форма имеет как свои преимущества, так и недостатки, все зависит от специфики рабочего процесса.

Премии играют не меньшую роль, чем заработная плата. Как правило, премия это надбавка к заработку персонала компании. Ее выдают за профессионализм, за перевыполнение планов работы, за достижения в той сфере деятельности, к которой относится человек. По большему счету премии выдают за хорошие успехи в работе. Считается, что премия должна быть меньше, чем полученная прибыль от деятельности того работника, кому предназначена она. Также работник должен понять, что премия выдана за дополнительно приложенные силы к основной работе. Премия это хороший стимул, находящийся в руках менеджеров. Тейлор, Форд тоже считали, что премирование сотрудников ведет к повышению у них мотивации лучше трудиться. Можно обратить внимание, что при премировании одного сотрудника за определенные достижения, другие его коллеги, видя это, стараются повторить его успехи. Но премии не должны быть при этом массовым явлением.

Участие в распределении прибыли приобретает распространенный характер как способа мотивирования сотрудников компании к эффективной деятельности. Вознаграждения на основе распределения прибыли повышает мотивации персонала интенсивнее работать, но есть такой момент, что участвующие сотрудники в распределении прибыли не будут строить работу на основе долгосрочного планирования ее. Их будут интересовать сегодняшний результат, ими движет мысль: «лучше синица в руках, чем журавль в небе». Такой способ мотивирования поддерживает хороший климат в коллективе, позволяет работникам чувствовать себя частью организации. Этот вид вознаграждения подходит больше для организации в стабильное для экономики время.

Есть еще надбавки к основной заработной плате за плохие условия работы. Бывают ситуации, когда невозможно улучшить условия труда персонала и в таких условиях менеджерам необходимо поддерживать эффективное функционирование организации путем денежных вознаграждений за неудобства, которые испытывают сотрудники. Также это могут быть различные путевки или предоставление возможности лечения и прохождения обследований.

Льготы также являются материальным способом мотивирования персонала организации. Льготы могут принимать разные вариации. Так это может быть предоставление со стороны организации бесплатной мобильной связи, льготного проезда, бесплатное образование, предоставление услуг производимых организацией со скидкой, предоставление служебного автомобили, медицинского обслуживания, бесплатного питания в столовой. Этот метод дает сотрудникам дополнительную мотивацию лучше выполнять свою деятельность, работник не хочет терять работы, где к нему хорошее отношение со стороны управления организации.

Стимулирование посредством повышения уровня заработной платы только временно повышает трудоспособность персонала, через некоторое время работник адаптируется к этому уровню оплаты и начинает выжидать дальнейшего повышения.

Мотивированием персонала не может выступать только чисто материальное стимулирование, т. к. есть различного рода факторы, препятствующие полному удовлетворению человека. К ним может относиться: эффект насыщения, своеобразное восприятие денежных вознаграждений, нереальность достижения определенных целей. Из этого следует, что важным в стимулировании работника также являются нематериальные вознаграждения, не экономические блага.

Стимулирование персонала к труду несет в себе помимо материальной нагрузки и нематериальную, которая выполняет социальную, нравственную и экономическую функции.

К нематериальным способам стимулирования относят морально - психологические и организационные. К организационным способам стимулирования относят:

· Привлечение к участию сотрудников к делам организации. Здесь предполагается, что сотрудники могут иметь право голоса в решении некоторых социальных проблем, им также могут делегироваться какие-либо обязанности, с ними консультируется руководство при принятии управленческих решений;

· Обогащение трудом. Работникам предоставляют интересную и содержательную работу, в которой они могут проявить свою креативность, внести элементы творчества;

· Профессиональные знания. Здесь руководство организации предоставляет своим сотрудникам курсы повышения квалификации, получения новых профессиональных навыков и знаний в их области работы.

К морально-психологическим способам мотивирования относят:

· Публичное и личное признание. Так публичное признание может выражаться в похвале работника руководством на собраниях. Награждение сотрудника грамотами. Также размещение фотографий на «Досках почета» является публичным признанием. Личное признание выражается в том, что работника представляют высшему руководству или же его персонально поздравляет руководство с праздниками.

· Повышение по службе. Работник, которого продвигают по служебной лестнице, получает новую более содержательную и творческую работу, здесь же он получает и более высокую заработную плату. Само повышение выражает признание заслуг сотрудника руководством организации.

· Критика и похвала. Конструктивная критика может дополнительно стимулировать работника в его деятельности, главное, чтобы сотрудник осознал свои ошибки в работе. Похвала от вышестоящего руководства является неотъемлемым нематериальным стимулом.

· Признание коллективом. Сотрудник, которого поддерживают коллеги, мотивирован для эффективной работы, он не хочет «упасть лицом в грязь» перед ними. Обстановка в отделе сильно влияет на работников. Такой вид стимулирования схож с теорией «Z» Оучи, которая построена на принципе коллективности, где мотивация сотрудников строится из ценностей организации.

Нематериальное стимулирование также имеет недостатки. Так, например человек, проработавший достаточно долгое время в организации «пресыщается» ко всей рабочей атмосфере и какие либо стимулы начинают притупляться в сознании сотрудника. Так повышение в должности является довольно редким и не распространенным способом стимулирования, т. к. рабочие места ограничены, и продвижения по служебной лестнице не многие из сотрудников заслуживают.

Несмотря на недостатки материальных и нематериальных стимулов, они имеют много положительных моментов. По отдельности существование этих способов стимулирования видится малоэффективным, т. к. человеку помимо материальных средств требуется и другие стимулы не связанные с денежными вознаграждениями, человек, по его сущности, нуждается в признании со стороны окружающих его людей, в чувстве себя принадлежащим к кокой-либо группе по интересам. Так же и без материального стимулирования сотрудник не станет эффективно выполнять свою работу, если им будет двигать только нематериальные мотивы. По теории предельной потребности, человек насыщается благами и хочет получить что-то новое или получить еще больше благ. Своего рода материальные мотивы имеют количественный характер, а не материальные - качественный характер.

1.3 Мотивация эффективности в деятельности менеджера

Рассматривая мотивацию в деятельности менеджера нельзя только смотреть на то, как она влияет на подчиненных его. Мотивация деятельности самого менеджера является необходимым критерием в трудовом процессе организации. От заинтересованности менеджера зависит эффективность рабочей деятельности всего предприятия. «Какие мотивы должны двигать менеджером, чтобы достичь высокой производительности организации?».

Мотивы и мотивация сами по себе различимые понятия. Мотивы своего рода являются составляющими понятия мотивации. В совокупности они и образуют мотивацию. Эта совокупность мотивов дает понимание, что движет и каких целей собирается достичь человек. Так и в работе менеджера его мотивация показывает, к чему он стремится и чего пытается достичь. Важно правильно сформулировать мотивацию в его рабочей деятельности. Нужно выявить его заинтересованности в деятельности, чтобы проанализировать к чему может привести его рабочая активность. Это важно, т. к. его личные мотивы могут идти в разрезе с целями всей организации, что может привести к большим материальным потерям, а если он является менеджером высшего звена, то это может привести к разрушению самого предприятия.

Решения проблемы мотивирования самих менеджеров является одной из основных задач современных компаний. С той скоростью, с которой развивается мировая экономика очень важно иметь менеджеров с высокой мотивацией к своей работе. От того насколько сильно мотивированы в своей рабочей деятельности менеджеры и будет зависеть общий успех организации в целом.

Мотив своеобразный механизм, который направляет поведение людей. Мотивы выполняют ряд таких функций как

· побуждение человека к деятельности;

· выбора вектора достижения цели;

· придание внутреннего смысла к деятельности;

Важно выявить движущий мотив менеджера, который зачастую можно обнаружить, проанализировав его деятельность, так главный мотив менеджера может определяться в таких аспектах как:

· Деятельность, которую он предпочитает и выбирает для достижения целей;

· Результаты, от которых менеджер получает наибольшее удовлетворение;

· Переживания и эмоции, которые он испытывает в своей профессиональной деятельности.

Проведенный нами экспертный анализ, по материалам известных литературных источников, показывает, что выделяется ряд мотивов в деятельности менеджера, которые являются наиболее эффективными:

· Достижение успеха. Проявляется в стремлении получить эффективный результат и достижении поставленных целей. Менеджеры стремятся быть самостоятельными, желают достигнуть успеха, ищут наиболее эффективные методы и средства для решения задач.

· Социальный статус и признание. Менеджеры стараются получить авторитет и признание среди коллег, продвинуться по должностной лестнице. Они стараются попасть в центр всеобщего внимания, быть гибкими в беседе с руководством, показывать свою успешную работу руководству.

· Безопасность. Здесь менеджеры стремятся оградить себя и свою деятельность от неудач, стремятся ограничить самостоятельность. Они боятся ошибок и действовать без поручения руководства, боятся получать отрицательные оценки своей трудовой деятельности.

· Самоуважение. Менеджеры пытаются повысить свою самооценку, возвысить свои достоинства, стремятся к самостоятельности. Они стараются не проявлять свои недостатки, избежать чувства своей неполноценности, хотят видеть себя человеком со значимыми достоинствами.

· Власть над другими. Здесь менеджеры в своей деятельности стремятся получить влияние над окружающими, стать лидерами, которых признает коллектив. Они проявляют склонность к руководству, пытаются не идти на компромиссы, стараются держать ситуацию под своим контролем.

· Материальный. Стремление менеджеров к различного рода благам, пытаются достигнуть богатства. Здесь проявляется их расчетливость, она соотносят затраченные усилия и вознаграждения, ищут пути получения дополнительного дохода, премий, надбавок. Стремятся к выполнению краткосрочных заданий, не любят выполнять рискованную работу. Их отличает практичность в работе.

· Профессиональный. Такие менеджеры, которые направлены на содержательную работу относительно профессиональной деятельности. Они стараются заниматься совершенствованием процессов работы, вникать во все аспекты деятельности. Они желают работать, выполнять задания и поручения, вникать в содержание их работы, контролировать и координировать сотрудников организации.

· Соревновательный. Здесь менеджеров отличает их неуступчивость, старание влиять на процессы принятия решений. Они направлены на получения более высоких оценок, чем другие сотрудники, на достижения впечатляющих результатов, стараются не проигрывать другим. Для них работа как соревнование, они постоянно сравнивают свои достижения в работе с достижениями других сотрудников.

· Самовыражение и самореализация. Менеджеры направлены на творческую работу, креативность в своей деятельности. Они пытаются полученные новые знания и навыки применить в рабочем процессе. Здесь менеджеры стараются выбирать сложную работу, они ищут новые подходы к решению задач, способны заметить что-то новое, увидеть перспективу. Их отличает оригинальность в работе.

· Независимость. Менеджеры здесь стремятся получить большую свободу в своей деятельности, они стараются обособить себя, быть более самостоятельными в принятии решений. У них нет предрасположенности к командной деятельности, они довольно жестки в своих позициях и в основном полагаются на свои силы. Для них важно чтобы результаты работы соответствовали целям и задачам организации.

· Ответственность. Менеджеры здесь являются дисциплинированными, стремятся строго и ответственно выполнять свою работу. Они стараются не мешать своими действиями другим, оправдывать ожидания руководства. Они, как правило, стараются быть удовлетворенными от выполненной работы. Они ориентируются на интересы своих коллег и сотрудников.

Мотивы можно разбить на три группы в зависимости от удовлетворения содержанием и результатами работы:

1. Адекватные мотивы;

2. Относительно адекватные мотивы;

3. Неадекватные мотивы.

1. Адекватные мотивы. Это такие мотивы, которые абсолютно удовлетворяются содержанием и результатами работы. К ним относятся мотивы: власти, социальный статус и признание, самореализация, материальный, достижение успеха.

2. Относительно адекватные мотивы. Мотивы, которые могут быть удовлетворены содержанием работы. К ним относятся мотивы: признания, профессиональный, саморазвития.

3. Неадекватные мотивы. Эти мотивы, которые не удовлетворяются содержанием и результатами работы. Примером может служить познавательный мотив.

Так если спроецировать эти группы мотивов на менеджеров организации, то можно выделить среди них сильно активных или слабоактивных. Если менеджером движут мотивы из первой группы, то его можно назвать сильно активным. Также предполагается, что им должен двигать главный мотив в этой группе. Слабоактивными менеджером будет являться тот, кем движет мотивы из второй и третьей групп, а главным мотивом будет являться мотив из третьей группы. Это мотивы активизации деятельности менеджеров.

Мотивы подразделяются на внешние и внутренние. Так к внутренним мотивам можно отнести мотивы независимости, самореализации, самоуважение, профессиональные. Внутренние мотивы это те, которые удовлетворяются результатами относительно морально-психологической стороны менеджера. К внешним мотивам относятся мотивы материальный, достижения успеха, соревновательный, признания и престижа, ответственности, власти. Внешние мотивы в отличие от внутренних мотивов удовлетворяются материальными благами.

Также внутренние и внешние мотивы можно разложить относительно их адекватности для менеджеров:

1. Внутренние:

· Адекватные мотивы: самореализация, если у человека есть способность к управлению;

· Относительно адекватные мотивы: независимость, самоуважение, профессиональные;

· Неадекватные мотивы: самореализация, если реализуемые возможности не соответствуют управленческим возможностям.

2. Внешние:

· Адекватные мотивы: власть, материальные, достижение успеха;

· Относительно адекватные мотивы: соревновательные, признание и престижа;

· Неадекватные мотивы: избегание ответственности самостоятельности.

Внутренние и внешние мотивы в зависимости от адекватности их, дают нам возможность лучше понимать и соответственно анализировать какие мотивы движут менеджерами.

Амбициозные мотивы являются важным явлением среди людей. Человек, который по каким-либо причинам не обладает сильными профессиональными навыками или особенностями, может достичь высоких результатов благодаря своим амбициям. Такая мотивация характеризуется наличием у человека сильным внешним движущим мотивом, высокой активностью и стабильностью главного мотива. Зачастую человек с большими амбициями занимает высокую должность. Внешним мотивом может быть здесь достижения успеха, приобретение власти над другими людьми, материальные мотивы, признание. Амбициозный человек полностью погружается в работу, не смотря на возможные потери и идет до конца. Важно отметить, что при смене главного внешнего мотива любым внутренним мотивом приведет к тому, что амбициозность человека престанет существовать. Так же нельзя говорить, что человек амбициозен, если у него с его развитием изменяется ведущий мотив. Амбициозные люди являются сильно целенаправленными по этой причине неизменности главного ведущего мотива.

Можно отметить, что мотивация эффективности в деятельности менеджера является ключевым аспектом успешности не только его самого, но и всей организации в целом. Выявить мотивы менеджера и правильно скорректировать позволит организации эффективно функционировать в современной мировой рыночной экономике. Становится важно в таком динамично развивающимся экономическом мире развивать новые методы мотивации менеджеров. Используя современные и основополагающие теории мотивации нужно разрабатывать новые модели мотивирования менеджеров. Конечно, понятно, что трудно создать принципиально новую модель мотивирования, но можно приблизиться к этому. Для Российской Федерации важно использовать совершенно новые и проверенные модели мотивирования персонала в крупных и средних организациях. Учитывая то, как развивается эта функция менеджмента в западных странах, можно предположить, что российская экономика в этом аспекте может остаться далеко позади, если не будет развиваться в отечественных организациях мотивация труда персонала.

«Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость».

Все факторы трудно внести в одну единую модель, поэтому менеджеру необходимо выявить именно те, которые будут отвечать требованиям на данный момент времени и те, которые позволят максимально эффективно использовать труд персонала для решения проблем и достижения поставленных целей перед организацией.

Эффективность менеджера будет зависеть не только от его собственной мотивации или системы мотивации персонала, построенной им, но и от тех отношений, которые он сможет выстроить с людьми окружающими его. Человеческие отношения играют важную роль в деятельности любого менеджера. В частности работа с людьми является первостепенной задачей менеджера в сфере туризма.

2. Формы и методы повышения эффективности деятельности менеджера в организации труда посредством мотивации

2.1 Коммуникация как инструмент мотивации

Одной из основных задач менеджера является создание эффективных коммуникационных связей, как по вертикали, так и по горизонтали. Коммуникационный процесс один из важных составляющих аспектов в организации труда персонала. Правильно построить его требует определенного времени, навыков и знаний. Каждая организационная структура имеет свою коммуникационную сеть. Связь с персоналом позволяет выполнять одну из основных функций менеджмента - мотивацию сотрудников организации.

М.М. Назаров дает довольно емкое определение: «Коммуникация - одна из форм взаимодействия людей в процессе их деятельности, представляющая собой процесс обмена сообщениями, в которой содержатся результаты отражения людьми действительности; способы общения, позволяющие передавать и принимать разнообразную информацию; передача информации, идей, оценок или эмоций от одного человека к другому, главным образом посредством символов».

Коммуникативные каналы, которыми «обвита» вся организация, предоставляют возможность менеджерам организации с помощью информационных потоков мотивировать сотрудников, представлять разного рода информацию. Информационные потоки, перемещающиеся по коммуникативным каналам, дают возможность менеджерам знать все, что происходит в их организации и на этой основе контролировать и координировать все процессы на предприятии. Посредством коммуникаций в организации руководство может стимулировать персонал к трудовой деятельности, одобрять полученные результаты, поощрять действия своих работников. Также менеджеры должны с точностью выбирать информационные потоки, которыми пользуются работники, чтобы использовать методы мотивации по отношению именно к той группе сотрудников, к которой адресована данная информация.

Для менеджеров важно понимать, что такое коммуникация и как происходит процесс коммуникации в организации.

Цель коммуникаций - влияние на деятельность внутри организации так, чтобы достичь процветания её. В обычном понимании целью коммуникации является добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя и более людьми. Важно отметить, что если во время коммуникационного процесса не произошло взаимопонимания, то коммуникации не произошло между людьми.

Этапы коммуникационного процесса:

1. Появление идеи и кодирование сообщения;

2. Выбор канала передачи сообщения;

3. Непосредственно передача сообщения;

4. Декодирование сообщения.

Элементы коммуникации:

· Отправитель или источник - это тот человек, который закодировал идею в сообщение;

· Сообщение - закодированная информация, которая предназначена для передачи;

· Канал передачи - это посредством чего будет передано сообщение. Каналом передачи может быть устная речь, совещания, телефонный разговор, документ, письменная записка и т.д.