Основы управления человеческими ресурсами

В-третьих, после завершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с. .

В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Но при этом всегда надо помнить, что любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

Изменения первого вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Таким образом, сам факт реализации тактических изменений второго вида по своей сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно первичной стратегии к иной вторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим особым - качественно новым - конкретным системным содержанием.

Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.

Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При правильно поставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и в конечном счете - эффективно.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим всегда следует значимое падение эффективности функционирования организации - вплоть до ее полного банкротства.

Способность коммерческой организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой) - это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегического менеджмента.

Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с..

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.

Второй шаг состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При осуществлении второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем шаге высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При принятии решения о проведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый шаг предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно большие возможности получения выгод, чем существующий план Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Инфра-М, 2006. 480 с..

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На рис. 3. показано, что на стратегию организации оказывают влияние и накладывают определенные ограничения, существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Действительность для многих организаций такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности.

Структура организации во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Рис. 3. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия Козлов В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации.// Справочник по управлению персоналом - 2006 - № 8 - С.80 - 92;.

3.2 Развитие партнерства в системе социально- трудовых отношений

на микроуровне

Модернизация в обществе вызывает к жизни новые явления и процессы, которые необходимо осмыслить, составляя не только теоретические модели, но и, безусловно, изучая практический опыт. Возникновение и формирование нового явления для России требует, прежде всего, разработки сущности понятия социального партнерства, его основных составляющих.

Социальное партнерство необходимо рассматривать в двух ипостасях как некую социальную систему и как разновидность социального действия. В качестве системы изучение социального партнерства предполагает исследование институтов, механизмов и процедур, уровней, в целом представление моделей социального партнерства. Изучая социальное партнерство в качестве разновидности социального действия, необходимо познать субъекты, их интересы и потребности, предметную область, способы регулирования социальных проблем. Поскольку к задачам статьи не относится исследование теоретических вопросов проблемы социального партнерства, прежде всего она нацелена на изучение и анализ случаев партнерства на микроуровне (предприятии), то использование двух подходов будем рассматривать за исходные данные.

Исследование проблем социального партнерства на уровне предприятия представляется возможным по следующим критериям:

Развитие правовой базы

Представительность форм социального партнерства

Конструктивизм работодателя, нацеленность на достижение социального мира на предприятии

Статусная позиция профсоюзной организации (место и роль). Качественные характеристики работоспособности профсоюза

Анализ правовой базы социального партнерства позволяет заключить, что к основополагающим документам партнерских отношений на предприятии в разной степени относятся материалы, представленные на всех уровнях. Их можно классифицировать на юридические, регулирующие трудовые отношения и собственно договорные документы, которые в свою очередь необходимо рассматривать по вертикали: от национального (Генерального соглашения), регионального, отраслевого до местного (коллективного договора предприятия).

Среди документов, которые используются при составлении коллективных договоров, профсоюзные лидеры выделяют Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях». Из интервью с председателем профкома «…он у меня на столе лежит, я его не убираю. Закон о коллективных договорах нужен вот так!», КЗоТ и действующий коллективный договор предприятия. За редким исключением руководители профсоюза называли материалы регионального и федерального уровня. Из интервью с профсоюзным лидером: «…из генерального, регионального ничего не беру…». Последние два документа характеризуются как несколько нереальные. Основным их недостатком считают то, что, сторона работодателей представлена, как правило, чисто формально, принимаемые документы не имеют для них юридической силы « …поэтому и документ расплывчатый, там вроде как лозунги оговорены, а он должен быть как закон». Кроме того, отмечается недостаточно продуманная система «наказания» за невыполнение Соглашения. Ответственность сторон с наложением штрафных санкций выделена в специальный раздел лишь в немногих региональных соглашениях, тогда как в документах, принятых на уровне отрасли и правительства она отсутствует. Несмотря на отмеченные недостатки, профсоюзные лидеры отмечают: «…Генеральное соглашение хорошо, что есть, так как на высоком уровне, в правительстве признают профсоюзы…».

Сравнивая роль отраслевого тарифного соглашения и регионального трехстороннего соглашения представители профсоюзных организаций предприятий отдавали несомненное предпочтение первому (общие формулировки статей этого документа конкретизировались применительно к условиям предприятия). Из интервью: «Каждый раз, приступая к составлению коллективного договора, мы выкладываем на стол отраслевое тарифное соглашение, и пытаемся по нему найти те возможности у предприятия, которые мы могли бы включить в коллективный договор, чтобы его выполнить»; «Мы из него брали все…в свой коллективный договор…в основном и потом чисто наше добавляли, чисто наши проблемы заводские…». Однако субъектами партнерства отмечалась несостоятельность отраслевого тарифного соглашения в части установленного минимального месячного размера тарифной ставки первого разряда. По мнению руководителей предприятий и профсоюзных лидеров, минимальную тарифную ставку необходимо устанавливать, исходя из условий региона, предприятия. Из интервью «…нельзя устанавливать единую тарифную ставку, т.к. сегодня все предприятия работают нестабильно…», «…нельзя всех причесывать под одну гребенку».

Необходимо отметить, что мнение представителей социального диалога не всегда было адекватно действительности. Анализ текстов колдоговоров предприятий позволил выделить определенное влияние Генерального соглашения и регионального трехстороннего соглашения, например, в разделе оплаты труда. В некоторых коллективных договорах предприятий предусматривается «поэтапное сближение уровня заработной платы работника первого разряда с нормальными условиями труда, с уровнем прожиточного минимума» (Фраза из Генерального соглашения).

Существует и местная инициатива по разработке правовых документов ведения переговоров на предприятии. Так, например, колдоговорная компания на предприятии ОАО «Уралкалий» ведется на основании разработанного и утвержденного Советом директоров положения «О порядке ведения переговоров и заключения коллективного договора». В документе четко оговариваются сроки колдоговорной компании, сроки составления отчета по выполнению действующего колдоговора, сроки сбора предложений от работников предприятия, состав согласительной комиссии, ответственные за составление разделов колдоговора. Интервьюируемые профсоюзные лидеры и руководители данного предприятия отмечали, что данное положение является для них основным документом, регулирующим социальный диалог в рамках предприятия.

Среди проблем развития правовой базы социального партнерства необходимо остановиться на следующем. Несмотря на большое количество нормативных актов, законов Правительства, участники диалога высказывали мнение о необходимости совершенствования правовой базы партнерства. Проблема модернизации правовых документов актуальна для развития партнерских отношений на всех уровнях: от федерального до уровня предприятия. Для развития социального партнерства на уровне предприятия участникам переговоров важно научиться использовать возможности тех постановлений и документов, которые уже введены в обиход социального диалога.

Безусловно, количество нормативных актов не является определяющим фактором в достижении конструктивного диалога на микроуровне. Существуют более весомые критерии: готовность и способность субъектов партнерства к равноправному диалогу. Разработанная правовая база становится источником в развитии данного явления. Двигателем его развития могут стать только субъекты, которые включены в социальный процесс. Лишь их значимые качества (готовность и способность) могут решить судьбу социального партнерства. Поэтому следующим объектом внимания исследователей стали субъективные факторы формирования института социального партнерства на предприятии.

Анализ таких критериев, как «готовность» и «способность» субъектов партнерства к конструктивному диалогу, был проведен исследовательской группой через призму взаимоотношения администрации предприятий с профсоюзными лидерами, а также через осознание работодателями, руководителями и членами профсоюзных организаций значения колдоговора, других форм социального партнерства и колдоговорного процесса в целом.

Значимые характеристики конструктивизм работодателей и «боевитость» профсоюзных лидеров в развитии социального диалога представляется возможным проанализировать, исследуя формы социального партнерства на предприятии. Среди них, прежде всего, необходимо выделить коллективный договор. Коллективный договор является основной формой социального диалога на предприятии. По своему назначению колдоговор представляет собой нормативный акт, регулирующий отношения между работодателем и работниками предприятия.

Изучение случаев социального партнерства на предприятиях позволяет прийти к заключению, что типичным для данного процесса является двухсторонняя оценка колдоговора. С одной стороны представители администрации предприятий отмечают, что «коллективный договор - базовый документ для социальной политики предприятия, в отношении тех людей, которые на нем работают. Это механизм решения вопросов на Совете директоров». Приводятся и такие высказывания, как «…заключение документа необходимо с точки зрения демократизации общества. Всегда трудящиеся должны чувствовать ответственность администрации по решению тех проблем, которые они выставляют…этот документ вооружает сторону работников и обязывает администрацию». Анализируя данные интервью можно предположить, что работодатели стараются признавать права и обязанности субъектов колдоговорного процесса, а также учитывают их интересы.

В другом случае со стороны администрации проявляется желание самостоятельно решать все управленческие вопросы без вмешательства любых контролирующих органов, в том числе и профсоюзных комитетов. «В основном - то решает администрация, нам ведь не нужен профсоюз»; «даже, если бы у нас не было профсоюза на заводе, мы все равно составляли бы, назвали бы не коллективный договор, а план социального развития»; «нам ведь не нужен профком…если есть возможность, так мы ведь и так сделаем. Все социальные разделы из коллективного договора администрация никогда и не пыталась исключить. Будет со стороны профкома контроль или не будет его, они в любом случае будут стараться выполнить принятые обязательства». Поэтому и к коллективному договору как к форме социального партнерства - отношение скорее безразличное. В оценочных суждениях руководителей предприятий встречаются такие характеристики колдоговора, как «…это - формальность»; «…проформа»; «необходимая условность».

Поэтому в ряде случаев администрация, хотя и не расположена к сотрудничеству с профсоюзом, но понимает, что вынуждена работать с ним: «С профсоюзом работать надо по закону, закон требует согласия профсоюза, без него не обойтись, приходится подстраиваться».

Для профсоюзных активистов коллективный договор является гарантом защиты «человека труда законным путем, а не просто эмоциями», кроме того, колдоговор определяется как «закон жизни на предприятии», как «настольная книга». Вместе с тем для некоторых профсоюзных лидеров этот документ - «гарантия…, что лишних требований ко мне не будут предъявлять». Все возникающие вопросы сверх коллективного договора в таком случае предлагается обсудить «на следующей колдоговорной конференции…этот договор…мы с вами до этого договорились, и мы должны на этом сегодня остановиться». Данный подход со стороны профсоюзных лидеров к колдоговору несет в себе серьезные недостатки: является причиной падения авторитета профсоюзных организаций среди работников. Для таких предприятий типичным являются высказывания рядовых членов профсоюза, содержащие негативную оценку его деятельности: «Профсоюз, можно сказать, бездействует, никто права (трудового коллектива) не защищает»; «профсоюз идет к нулю».

Анализ случаев позволил сделать вывод, что процесс подготовки и заключения коллективного договора на предприятиях имеет общие черты и сохраняет традиционный характер. Изучение колдоговорного процесса представляется возможным с двух сторон: во-первых, необходимо выделить этапы разработки колдоговора и исследовать характер организационно-методической работы, во-вторых, следует проанализировать содержание колдоговора и его изменение в соответствии с предшествующим документом.

Организация работы по составлению нового колдоговора начинается с формирования комиссии, в которую на паритетных началах входят как представители администрации, так и профсоюзной стороны. Приказом первого руководителя предприятия определяется график совместных действий, в котором указываются: сроки проведения колдоговорной компании, сроки составления отчета по выполнению действующего колдоговора, сроки сбора предложений от работников. Работа профкома над отчетом и составлением проекта нового текста проводится совместно со специалистами предприятия. Существует практика, когда проект коллективного договора готовят освобожденные члены профкома. В одном случае проект колдоговора был подготовлен одним человеком - специалистом НОТ.

На следующем этапе работы поводится обсуждение проекта в трудовом коллективе. Обобщение опыта обсуждения коллективного договора работниками предприятий позволяет выделить следующие формы:

Обсуждение на собраниях, в процессе текущей работы - на оперативках, на «зарядке утренней»

Использование «красных стендов» с ящиками для сбора предложений

Организация «прямых линий» с генеральным директором, с председателем профкома

Выделение рубрики в многотиражке

Проведение анкетирования для выяснения предложений по совершенствование коллективного договора

К проблемам организации переговорного процесса можно отнести: во-первых, привлечение начальников цехов и отделов, мастеров участков в качестве посредника сбора предложений по разработке коллективного договора. Такая практика может быть расценена как применение администрацией тактики отсеивания «ненужных» предложений. Эта политика изменяет сущность социального партнерства, т.к. применяется «негласная» форма давления на работников, нарушается принцип равноправия партнеров. Администрация создает собственные органы, которые пытаются выполнять функции профсоюза, тем самым утрачивается связь работников с представителями, выражающими их интересы. В этом случае профсоюзному комитету уместно расширить спектр демократичных способов сбора предложений.

Во-вторых, обсуждение проекта колдоговора «на производственных совещаниях», «зарядках утренних» с одной стороны делает более доступным изучение текста колдоговора, с другой - поверхностным. Поскольку эти формы коммуникации осуществляются в рамках управления предприятием, и поднимаемые на них вопросы должны носить производственный характер. Для коллективного обсуждения содержания колдоговора существуют достаточно традиционные формы - профсоюзные собрания, собрания трудового коллектива.

На последующих этапах согласительная комиссия дорабатывает проект с учетом потупивших замечаний и предложений, передает его профсоюзному комитету и работодателю. После чего он передается на согласование Совету директоров, а затем выносится для обсуждения и принятия на конференцию трудового коллектива. Анализ исследуемых случаев позволил прийти к выводу, что работа комиссии характеризуется скорее принципиальностью ее членов, нежели формальным подходом. Хотя, среди оценок о ее работе, данных участниками согласительной комиссии, встречаются достаточно негативные: «Нас вызвали, сказали: «это надо принять». Все как при коммунистической системе. Нам даже не дали возможности это обсудить. Нас поставили перед фактом, что этот колдоговор надо принять».

Работа комиссии не проходит «гладко», даже, если характеризуется обстановкой взаимного уважения и понимания проблем друг друга. Противоречия и конфликты, возникающие по ходу ее деятельности, разрешаются по-разному. Либо профсоюзный лидер идет к директору, и они пытаются найти компромиссное решение «один на один». Либо приглашаются специалисты предприятия, которые обосновывают или опровергают принимаемые решения. Встречается применение мощного давления со стороны директората. Этим объясняется некоторая нерешительность в поведении членов согласительной комиссии от профсоюзной стороны. Из интервью с членами согласительной комиссии: «По началу все настроены решительно, а потом при первом же аргументе администрации все пасуют…никогда ни один из членов согласительной комиссии ничего не скажет, все боятся…». Нежелание вступать в конфронтацию с администрацией члены согласительной комиссии объясняют «боязнью быть уволенным». Это проявляется, как в прямолинейности простых рабочих: «выкинут за забор», так и в более мягком тоне ИТР - «боязнь потерять работу».

Как правило, на всех предприятиях, на колдоговорную конференцию члены согласительной комиссии выходят с согласованным проектом. Лишь в одном случае администрация прибегла к тактике манипулирования мнением работников, когда обсуждение спорных вопросов (повышение заработной платы, утверждение дополнительных отпусков за выработанный стаж) было вынесено непосредственно на конференцию. Участники конференции проголосовали за предложения профкома. Директор заявил, что возможности повышения заработной платы нет, и он не может работать с людьми, которые ему не доверяют, после чего покинул зал заседания. Поступок директора получил широкий резонанс: «все стали кричать что-то типа того, что оно хороший директор, что вы (профсоюз) с ним делаете?! Ну, нам и пришлось этот вопрос снять…» (из интервью с председателем профкома). По вопросу о дополнительных отпусках за выработанный стаж директор также применил тактику давления. Когда конференция проголосовала «против», он сказал: «Вы мне развязали руки, и я даю добро на сокращение… триста - триста пятьдесят человек». Профсоюзные активисты прокомментировали это как «лобовую атаку» со стороны администрации, «просто к стенке поставили». И по тому, и по другому вопросу конференция проголосовала за отмену собственного решения.

Среди участников социального диалога наблюдается противоречие во мнении относительно срока, на который должен заключаться коллективный договор. Опыт показывает, что наиболее приемлемым считается принятие колдоговора на два года. На предприятиях, где принимают коллективный договор на один год, стороны партнерства объясняют это сложившейся традицией, быстрой сменой финансовых обстоятельств и «члены профкома меняются, в конце - концов, требования другие выдвигают». Изучая данный случай социального партнерства, можно сделать вывод, что такая ситуация характерна отношениям партнерства, когда согласительная комиссия работает лишь в период колдоговорной компании, когда изменения и дополнения в коллективный договор в ходе текущей работы не вносятся. Учитывая нестабильное экономическое положение в стране, наиболее эффективной формой сотрудничества между профсоюзной организацией и работодателем является постоянно действующая комиссия по разработке и внесению изменений в коллективный договор. В этом случае создается возможность быстро реагировать на изменившуюся ситуацию на предприятии и вносить необходимые поправки в коллективный договор.

К другим формам социального партнерства на предприятии можно отнести комиссии по охране труда, социальному страхованию, трудовым спорам и др.

Деятельность комиссий по охране труда направлена в основном на решение текущих вопросов, касающихся, например, питьевого режима, выдачи молока на «вредных» участках, обеспечения спецодеждой и многих других вопросов. По итогам проверки выпускается приказ, приписывающий устранить нарушения, здесь же оговариваются ответственные за решение вопроса и санкции за невыполнение. Комиссия с согласия технического инспектора, который курирует предприятие по этим вопросам, вправе приостановить производственный процесс там, где условия не отвечают безопасности работников и окружающей среды. По оценке интервьюируемых «деятельность этой комиссии на 90 процентов переговорный процесс с руководителями разного уровня… она является толкачем при решении вопросов по условиям труда…».

В состав комиссий входят как представители администрации, так и представители профсоюзной организации. Например, в большинстве случаев работу комиссии по охране труда возглавляют заместители председателей профкома. Участие профсоюзных лидеров в работе комиссий облегчает процесс взаимопонимания сторон партнерства.

На всех изучаемых предприятиях созданы комиссии по трудовым спорам. По мнению интервьюируемых, эта еще одна возможность социального диалога на предприятии. Главная задача данной комиссии заключается в разрешении индивидуальных трудовых споров. Как правило, до 90 % споров решается в пользу работников, хотя бывают случаи, когда защищаются интересы администрации. На этих комиссиях разбирается по 50-60 случаев в год. Есть случаи, когда решение отдельных вопросов в комиссии по трудовым спорам возглавляли председатели профкомов. Так на ОАО «Уралкалий» по требованию шахтеров калийщиков успешно был разрешен вопрос о предоставлении им тех же льгот, что и шахтерам угольщикам. Разрешение данного вопроса потребовало от членов комиссии большого напряжения. Профсоюзные лидеры связались с ЦК профсоюза, «выехали с требованиями в Москву, в правительство… обговорили все требования. В1991 году выходит постановление правительства - калийщикам те же льготы, что и угольщикам…» В последнее время, на предприятиях, где существует задолженность по заработной плате, дел в работе комиссии прибавилось.

К нестандартным формам организации социального партнерства на микроуровне можно отнести опыт Самарской металлургической компании «Самеко». На данном предприятии, помимо колдоговора, существуют цеховые соглашения. В отличие от заводского договора, они касаются исключительно вопросов производства. В январе каждого года в цехах создаются комиссии из администрации, профсоюзных лидеров и рабочих активистов, которые занимаются подготовкой цеховых соглашений. Комиссия готовит проект соглашения на основе предложений участков и бригад. Затем его текст вывешивается для ознакомления. Принимается соглашение на цеховой конференции. При обсуждении соглашений отмечается высокая активность работников цехов. Поскольку в них поднимаются вопросы, с которыми рабочие ежедневно сталкиваются: бытовка для отдыха на участке, сушильные аппараты для волос в душе, халаты вместо фартуков, сквозняк на участке, не отапливаемые кабины крановщиц и т.д. По оценке самих работников «Цеховое соглашение больше (чем заводской договор) волнует, это в основном непосредственно производства касается, условий труда, каждый день с этим сталкиваемся».

Если предложения, невозможно реализовать через цеховое соглашение, то они выносятся на уровень предприятия как предложения в коллективный договор. К цеховому соглашению составляется «План технических мероприятий по улучшению условий труда». Реализацию этого плана контролирует профсоюзный комитет цеха. За выполнение каждого раздела соглашения назначаются ответственные. Администрация цеха отчитывается перед работниками о выполнении запланированных мероприятий раз в квартал.

Анализируя ситуацию, можно сделать вывод, что цеховые соглашения инициируют социальный диалог на внутрицеховом уровне, формируют навыки ведения переговоров, создают условия для развития социального партнерства на предприятии в целом.

Отношение рядовых членов, как к коллективному договору, так и к колдоговорному процессу противоречиво. Представленные суждения носят как позитивный, так и негативный характер. Анализ интервью позволяет сделать вывод, о существующей зависимости между преобладанием негативных оценок о работе профкома, данных членами профсоюза и их скептическим отношением к коллективному договору предприятия. На тех предприятиях, где работники достаточно жестко высказываются о работе профсоюзной организации, их отношение к коллективному договору и к колдоговорному процессу неодобрительно: « смысла обращаться в профком нет…приду в профком - все …- оно никуда дальше не пойдет…Не стоит и ходить…ну, что он может?»; «…в основном работники не верят в колдоговор…в основном это все для отписки…ну и роль профсоюза в принципе мала. Если раньше обсуждение было, я помню (на комбинате я бывалый) участвовал на этих конференциях…было больше обсуждения, а сейчас…что напечатано, то и принимают»; «колдоговор - бумажка…на конференции принимают этот колдоговор чисто формально». По оценке одного из председателей профкома рядовые члены с каждым годом все «хуже участвуют в обсуждении».

Положительно оценивается профсоюз с точки зрения работников предприятий в основном, когда речь заходит о проблемах соцкультбыта, оздоровлении, т.п. «Мы еще можем отдыхать по путевкам…профилакторий... лагерь пионерский... он (профсоюз) не дает так просто сократить». Тем не менее, на предприятиях, где преобладают неформальные отношения между профсоюзами и администрацией, где представители высшего звена администрации являются руководителями традиционного типа, привыкшие считаться с профсоюзом, эффективность профсоюзной работы оценивается и по другим критериям: «профсоюз старается как-то трудоустроить человека… смотрят, чтоб матери - одиночки не попадали под сокращение»; « профсоюз пробивает по охране труда»; «не будь профсоюза администрация просто бы села на нас. Профсоюз все равно за нас стоит». Подобные суждения встречаются и в тех случаях, когда профсоюз и администрация находятся в отношениях конфронтации, и профсоюзным лидерам приходится отстаивать права рабочих в упорной борьбе.

Проведенный анализ случаев партнерских отношений позволяет сделать вывод о существующей тенденции принижения роли профсоюза на предприятии. Ослабление позиций профсоюзных организаций объясняется рядом причин. Во-первых, происходит вытеснение профсоюза из основной сферы деятельности предприятия - производственной. Профкомы зачастую не имеют доступа к информации о деятельности предприятия, о его финансовом положении. Об этом говорят не только руководители, но и рядовые члены профсоюзной организации: «профсоюз должен владеть хотя бы полной информацией о состоянии завода, о финансах, экономике завода…администрация должна быть подотчетна профсоюзу. А сейчас нет, они могут профсоюз побоку пустить, сейчас экономической ситуацией завода владеют два человека: генеральный директор и его зам. по экономике и финансам. Больше никто. Полностью все завуалировано» (Интер. с мастером цеха). Данная характеристика является типичной для изучаемых случаев социального партнерства на предприятиях.

Механизмы притеснения профсоюзной организации со стороны работодателей различны: председателей профкомов выводят из Совета директоров, не приглашают на оперативные совещания, либо создают явный перевес сил представителей административного корпуса по сравнению с профсоюзной стороной при решении производственных вопросов на заседаниях согласительной комиссии. В этом случае принцип паритетности нарушается, профсоюз не может отстоять наказы своих рядовых членов. Из интервью с председателем профкома: «Многие предложения администрацией не отвергаются, а их рассмотрение откладывается на последнее, итоговое заседание согласительной комиссии. Бывает такая уловка… генеральный директор и администрация на итоговое обсуждение приглашает начальников цехов, отделов и их, допустим, двадцать, а нас - восемь или десять. Эти неравные условия создают нервозность… когда нужно что-то решать, они нас побеждают». В такой ситуации имидж профсоюзной организации как представителя прав работников предприятия разрушается.

Во-вторых, раньше, в условиях советского общества, руководители предприятий воспринимали профсоюз как неотъемлемую часть административной системы, в качестве структурного подразделения предприятия. Появление собственника на предприятии, нового типа руководителей обнажило противоположность интересов этих социальных групп. В исследуемый период отчетливо прослеживается стремление администрации минимизировать свои расходы на социальные нужды, это проявилось в отказе финансирования социальной сферы и в снижении социальных выплат и льгот работникам предприятий. В условиях кризиса, экономической нестабильности предприятий многие работодатели рассуждают примерно так: «…сейчас или спецодежда, или заработок. А профсоюз идет по накатанной дорожке - в сторону увеличения льгот».

Поэтому для профсоюзных лидеров насущным является изменение тактики действий - выйти на собственника предприятия, научиться строить отношения с людьми другого типа мышления. Из интервью с председателем профкома: «…я уже созреваю, и, по-видимому, это придется сделать…обращаться к крупным собственникам… прямо писать на английском свои предложения…».

В-третьих, вытеснение профсоюза из привычных сфер деятельности приводит к существенному сокращению функций, выполняемых ранее профсоюзной организацией на предприятиях. Вместе с тем новая экономическая ситуация требует от профсоюзных организаторов пересмотра своих прежних функций - от «распределения путевок» к участию в формировании фонда заработной платы на предприятии, к решению проблем охраны труда, к поддержанию существующих социальных гарантий и льгот.

В-четвертых, ослабление позиций профсоюзных организаций объясняется недостаточными знаниями экономики, трудового законодательства. Профсоюзные лидеры признаются: «Мы не можем полностью аргументировано возразить, что касается оплаты труда или использования прибыли, нам тяжело, они (администрация) могут свободно оперировать и налоговыми вещами». Привлечение специалистов со стороны не приветствуется, прежде всего, самими профсоюзными лидерами. В качестве аргументов приводятся отнюдь не финансовые трудности. В первую очередь они указывают на этические моменты, которые могут привести к конфронтации с администрацией: «…чтобы они (эксперты со стороны) вникали во все финансовые… а мне не хотелось бы этого… это же открытый конфликт с администрацией…». Анализируя ситуацию можно сделать вывод о нерешительности действий профсоюзных организаторов. Складывается безысходная ситуация: сами не способны, позвать других - психологически не готовы.

Тем не менее, исследование выявило случаи, когда председатели профкома не бояться привлекать к экспертной оценке соответствующих специалистов предприятий (юриста, главного бухгалтера, начальника ОтиЗ, гл. инженера). Объясняют это тем, что «у профсоюзников не хватает знаний экономических, юридических… ряд документов не сразу к нам попадает, они попадают в администрацию».

Исследование случаев социального партнерства на предприятиях позволило прийти к заключению, что одной из причин ослабления профсоюзной организации является преобладание личных отношений между профсоюзными лидерами и администрацией. На большинстве предприятий администрация и профсоюз связаны неформальными отношениями. Использование традиционного способа - личного обращения председателя профкома к руководству вряд ли можно отнести к «работающим» механизмам социального диалога. Поскольку данный механизм зависит от субъективного фактора: расположения или неприятия работодателем профсоюзного лидера. Отношения между сторонами партнерства следует строить, используя, прежде всего, правовые механизмы. При формализации отношений с помощью документов легче отстаивать, либо опровергать точку зрения участников социального диалога.

Таким образом, статусная позиция профсоюзной организации на предприятии может быть охарактеризована с двух сторон. В одном случае происходит формирование профсоюза как самостоятельной влиятельной силы, имеющей собственную позицию по социально значимым вопросам и умеющей отстаивать эту позицию перед администрацией. В другом - происходит снижение роли профкомов в регулировании социально - трудовых процессов на предприятии, выполнение ими лишь традиционных функций по распределению социальных благ и формальное представительство интересов работников перед администрацией.

Данные исследования позволяют прийти к заключению, что на предприятиях между профсоюзной организацией, представляющей интересы работников и администрацией, представляющей интересы работодателя, ведется социальный диалог с разной степенью эффективности. Процесс становления института социального партнерства не завершен: требует совершенствования правовая база, необходимо организационное оформление субъектов, требуется отработать систему механизмов ведения переговоров.

Совершенствование социального партнерства на микроуровне- процесс, далеко выходящий за пределы его организации на предприятии. Развитие партнерских отношений на микроуровне тесно взаимосвязано с изменением системы социального партнерства на региональном и федеральном уровнях. Данный вопрос, прежде всего, касается соотнесения Соглашений вышестоящих уровней с колдоговором. Необходимо формирование и законодательное закрепление вертикальной структуры системы социального партнерства: Генерального Соглашения, Регионального трехстороннего соглашения, Отраслевого тарифного соглашения, Территориального тарифного соглашения и других, и колдоговора, согласование их по срокам заключения. Следует разработать механизмы, которые обеспечили бы их распространение на каждое предприятие. Кроме того, насущным остается вопрос о расширении границ ответственности работодателей за выполнение условий соглашений всех уровней.

Остается нерешенной задача включения собственников в отношения социального партнерства. Одним из способов их привлечения к социальному диалогу может стать экономическое стимулирование: в законопроектах необходимо предусмотреть некоторые льготы тем предприятиям, которые качественно и полностью выполняют условия коллективного договора.

Участники социального партнерства четко не представляют: кого считать работодателем? Понятия «собственник», «работодатель» как профсоюзной стороной, так и администрацией четко не сформулированы. Нередко для исследуемых случаев явление, когда генеральный директор, другие представители администрации-члены согласительной комиссии состоят в профсоюзе. Поэтому встречается неприятие термина «работодатель» со стороны представителей административного корпуса по отношению к первому руководителю предприятия.

В большинстве случаев стороны готовы к диалогу. Для работодателей традиционного «советского» типа существование профсоюза - привычное явление, поэтому они стремятся работать одной командой. Руководители нового типа стремятся к поддержанию «социального спокойствия» на предприятии, поэтому идут «на контакт с профсоюзом». Но они не воспринимают профсоюз в качестве равноправного партнера.

Для профсоюзной стороны проблема состоит в том, что у них ограничена возможность равноправного участия в переговорном процессе. Зачастую профсоюз не воспринимается в качестве равнозначного партнера. Слабость профсоюзной стороны объясняется недостатком (неполнотой, недостоверностью) информации, необходимой для переговорного процесса, отсутствием у работников достаточных экономических, правовых знаний, позволяющих разобраться в действительном положении дел на предприятии. С другой стороны профсоюзным лидерам не хватает мастерства для ведения переговоров. Возможным путем решения названных проблем может стать создание института (регионального, отраслевого, территориального и т.д.) независимой экспертизы экономического положения предприятия. Кроме того, насущным становится организация центров по обучению ведения переговоров, где основное внимание необходимо сосредоточить на получение знаний о методах и процедурах переговорного процесса.

Заключение

Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив на примере ведущих стран мира современную практику внутрифирменного управления “человеческими ресурсами”, нами были определены основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе.

Сравнение с передовыми отечественными предприятиями показывает, что в поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Изучая и осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.

3. Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы.

4. Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ - все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства - человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.

5. Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами.