Отбор и наем персонала (на примере ООО "Авангард Электро")

Принятая на должность регионального менеджера девушка была приятна в общении и быстро сдружилась с коллективом. Она имела опыт подобной работы: оптовых продаж в региональном аспекте и быстро освоилась со спецификой продаж в ООО «Авангард Электро». Но не в первый, ни во второй месяц не справилась с установленным планом продаж. Также она была часто замечена в телефонных разговорах по личным вопросам, которые продолжались даже по 15 минут и их количество составляло около трёх-четырёх раз в день, и сотрудница вела активную переписку с кем-то по ICQ в течение всего рабочего дня. Девушке было сделана рекомендация о более тщательном планировании своего рабочего времени и повышении эффективности его использования. В конце второго месяца работы был произведён анализ насколько эффективно использует своё время новая сотрудница: компьютерная система позволяет отследить каким образом используется Интернет на каждом рабочем месте. В результате было выяснено, что новая сотрудница около двадцати раз в течение дня посещает сайты, не связанные с работой: сайты личных знакомств и аналогичные сайты. Далее был просмотрен список контактов ICQ, в котором из 40 контактов, лишь 1 был связан с работой, остальные же 39 контактов были личными друзьями и родственниками сотрудницы.

Проведённая на следующее утро беседа с новой сотрудницей показала, что она не искренна со своими работодателями: на вопрос с кем она переписывается по ICQ девушка ответила, что беседует с потенциальными клиентами. Когда ей показали результаты осмотра её компьютера, она покраснела и не нашла что сказать.

На последующем совещании было принято решение уволить сотрудницу, занимающую должность регионального менеджера как не прошедшую испытательный срок.

На настоящий момент должность остаётся свободной. Частично функции регионального менеджера выполняет оператор по звонкам, принятый одновременно с региональным менеджером.

На основании данных результатов можно сделать вывод, что непрофессионально проведённый процесс отбора, в котором ответственные за приём сотрудников лица рассчитывают преимущественно на свою интуицию, а не на аналитический подход к решению данного вопроса, ведёт к случайным и не подконтрольным результатам. Оба сотрудника казались подходящими на свои должности, но оказалось, что один очень хорош, а вторая - не годится для столь ответственной должности.

Выводы

ООО «Авангард Электро» компания молодая. В связи с этим она не имеет своего отдела по управлению персоналом: всю кадровую работу совершает главный бухгалтер, а процедура отбора персонала в компании производится директором компании и непосредственным руководством.

За 3 года существования количество персонала увеличилось в 3 раза - с 5 до 15 человек. Средний уровень образования персонала высший, по возрасту сотрудники преимущественно молодого возраста - до 30 лет.

Необходимость в новых сотрудниках в компании определяется спонтанно, без целенаправленного планирования в соответствии со стратегическими целями компании. А именно, поиск новых сотрудников начинается только тогда, когда в сотруднике назрела неотложная необходимость, потому что имеющийся кадровый состав не справляется со своими функциями либо по причине их большого количества, либо по причине необходимости выполнять сторонние функции. Поэтому поиск и отбор персонала производится в экстренном и быстром порядке, когда нет времени на тщательно продуманные и последовательные методики процедур отбора персонала. Процесс отбора персонала носит интуитивный и, поэтому, слегка примитивный характер, что сказывается на качестве принимаемых работников.

Должностные инструкции в компании отсутствуют, новые работники начинают свою работу, основываясь на устном перечислении их функции. Не широко разработаны личные и профессиональные качества принимаемых сотрудников. То есть процесс отбора и приёма сотрудников проводится практически на интуитивной основе.

Тем не менее, процесс отбора производится достаточно структурировано. Он предполагает два этапа: первичное и вторичное собеседование, при проведении собеседований интервьюеры проявляют отзывчивость на все вопросы кандидатов. При отказе кандидату обязательно совершается звонок.

Рассмотренная в этой главе практическая ситуация показала, что недостаточный профессионализм произведённого отбора привёл к диаметрально противоположным результатам: сотрудник, принятый на менее ответственную, младшую должность, оказался очень ответственным, инициативным и нацеленным на результат. Это привело к тому, что за 2 месяца работы успешно выполняя собственные функции, он смог брать на себя дополнительно некоторые функции менеджеров, чья работа связана с большой ответственностью и требует подготовки. Дополнительные функции были выполнены также хорошо. Личные качества нового сотрудника позволили в скорые сроки взрастить в себе профессионализм по двум должностям.

Совсем по-другому сложилась ситуация со вторым сотрудником, принятым на ответственную и сложную должность регионального менеджера. Девушка проявила себя безответственно по отношению к своим трудовым обязанностям и не искренне по отношению к своим работодателям.

Таким образом, в результате найма двух новых сотрудников, региональный менеджер была уволена как не прошедшая испытательный срок, а на оператора по звонкам были возложенные некоторые функции менеджеров в дополнение к имеющимся, с которыми он успешно справляется.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОТБОРА И НАЙМА НА ПРЕДПРИЯТИИ

В первой главе мы рассматривали четыре этапа грамотного отбора персонала в компаниях. В соответствии с этим, компании ООО «Авангард Электро» в общем требуется структурировать деятельность отбора и найма персонала.

3.1 Оптимизация подготовительной работы к отбору и найму персонала

В системе подготовительной работы к отбору и найму персонала ООО «Авангард Электро» присутствуют некоторые недочёты, устранив которые можно значительно оптимизировать процесс приобретения хороших и выгодных сотрудников.

Рассмотрев пример отбора сотрудников во второй главе, обнаружено, что подбор нового сотрудника производится только тогда, когда уже в нём назрела сильная необходимость, другими словами - когда компания начала получать убытки. По мере деятельности компании в связи с её расширением и ростом в дальнейшем также будут производиться различные изменения в деятельности, которые потребуют организационных изменений.

С этим связана первая рекомендация - перед тем, как принимать сотрудников или повышать их, необходимо произвести глубокую аналитическую работу по оптимизации труда сотрудников (имеющихся и пока ещё нет), определив реальную и наиболее оптимальную потребность, координируя этот анализ как с тактическими целями компании, так и со стратегическими. Анализ стратегических путей развития не позволит дожидаться момента, когда очень нужен сотрудник, а спокойно и размеренно всё спланировать.

При приёме новых сотрудников им были выданы устные и письменные должностные обязанностей в виде узкого перечня дел на день. Но каждый сотрудник должен знать подробное описание своих обязанностей, а также подробное описание своих прав и чётко осознавать лиц, в непосредственном подчинении которых он находится и к кому в случае чего может обратиться за помощью. Поэтому, второе, что рекомендуется сделать - это разработать детальные должностные инструкции по каждой должности, которые в обязательном порядке должны быть подписаны каждым сотрудником. Причём составление должностных инструкций желательно производить не исключительно руководителями фирмы, но с корректировками всего коллектива, потому что они могут внести дополнительные объективно полезные рекомендации по оптимизации координации своего труда и труда будущих сотрудников.

Приложение 4 содержит разработанную для ООО «Авангард Электро» должностную инструкцию регионального менеджера. В ней чётко регламентируются права и обязанности регионального менеджера, структурное подчинение конкретным лицами, перечень необходимой отчётности, список документов, с которыми должен работать менеджер.

Третья рекомендация - разработать более детальный и конкретный профессиональный и личный портрет сотрудника вместо спонтанно составленного списка требований к кандидату, как было сделано в реальности.

Также в нашем случае разработанные руководителями профессиональные и личностные качества, которыми должны были обладать сотрудники по должностям оператора по звонкам и регионального менеджера очень похожи, несмотря на то, что должности по сути очень разные. Региональный менеджер в связи с большой ответственностью своей работы должен обладать качествами, приведёнными в таблице 5.

А оператор по звонкам, потенциально является будущим менеджером, по причине того, что по мере своей работы хорошо изучит рынки продаж продукции, специфику предприятие, особенности ценообразования и получит другие важные навыки. Таким образом, произойдёт естественная подготовка кадра к повышению на должность. Поэтому при отборе человека на эту должность необходимо определить наличие качеств, присущих менеджеру, хотя бы в потенциале.

Таблица 5. Требования к кандидатам на должность регионального менеджера

№	Характеристика	Качества
		Необходимые	Желательные
1	Физическая форма	Хорошее здоровье, возраст до 45 лет	Отсутствие хронических заболеваний, здоровый цвет лица, отсутствие дефекта речи, возраст 30-35 лет
2	Умственные способности	Широкий кругозор, умение четко выражать свои мысли	Высокий интеллект (IQ:105-120), аналитический склад ума
3	Образование, квалификация	Высшее экономическое образование	Дополнительные курсы менеджмента продаж
4	Знания	Хорошее знание своего дела, знание нормативных и методических документов, касающихся специфики сделок купли-продажи	Профессионализм в работе, знание основ организации процесса оптовых продаж, знания в области психологии, знание правил и норм охраны труда
5	Опыт, подготовка, навыки, умения	Стаж работы в предприятиях оптовой торговли в должности менеджера от 2-х лет, в должности регионального менеджера от 1-го года. Умение координировать работу, умение налаживать связи с необходимыми	Стаж работы в предприятиях оптовой торговли в должности регионального менеджера более 3-х лет. Умение проводить деловые переговоры, умение составлять договора, умение профессиональной работы с персональным компьютером, знание
		людьми, владение навыками работы с документами (договорами, счетами, счетами-фактурами, товарными накладными)	программ «1С: Торговля + Склад», Queek Sales Программа Queek Sales - это программа ведения клиентской базы с удобным интерфейсом, одновременно поддерживающая программное обеспечение с 1С. Это даёт экономию времени и сил и повышает эффективность работы..
6	Личные качества	Коммуникабельность, организованность, деловой характер, воспитанность	Способность работать с другими людьми, пунктуальность, творческий подход к своему делу, настойчивость, вежливость, умение слушать других
7	Особые условия	Прописка в городе	Семейное положение -женат (замужем), наличие личного автомобиля

На должность оператора желательно принять молодого сотрудника, обладающего большинством качеств, приведённых в таблице 3. Молодость сотрудника позволит ему с лёгкость выполнять функции оператора по звонкам. По мере приобретения опыта и необходимых знаний (на это потребуется не более двух лет) молодой сотрудник будет готов к получению должности менеджера или регионального менеджера в ООО «Авангард Электро». Таким образом с помощью такого стратегического хода можно сэкономить на процессе поиска и отбора менеджера (регионального менеджера) в будущем, когда в связи с расширением компании появятся новые вакантные места.

3.2 Совершенствование системы профессионального отбора ООО «Авангард Электро»

Первой рекомендацией оптимизации процесса отбора и найма персонала является совершенствование поиска и первичного отбора персонала. В связи с отсутствием в ООО «Авангард Электро» кадровой службы, лучше всего прибегнуть не только к имеющимся способам поиска персонала (это размещение вакансий на сайтах и рекомендации сотрудников), а воспользоваться услугами рекрутинговых агентств, сотрудники которых сами произведут первичный отбор персонала по заданным компанией критериям. Профессионализм сотрудников рекрутинговых агентств позволит осуществить лучший выбор. Окончательные собеседования с каждым вариантом рекрутинового агентства будет производится руководителем компании и руководителем отдела, в который требуется сотрудник. Использование услуг рекрутинговых агентств помимо нахождения лучшего выбора, также позволит сэкономить массу времени и нервов руководству компании, когда отсеют всех ненужных, случайных и слабых кандидатов.

Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, то есть специалистов, на 100% соответствующих требованиям организации-заказчика.

Ещё одно преимущество - это широта охвата потенциальных соискателей. У солидного рекрутингового агентства есть разветвлённая база данных по специалистам нужного профиля, число которых в сотни раз превышает количество кандидатур, найденных работодателем самостоятельно. При этом в базу заносятся только специалисты, прошедшие жёсткий, многоэтапный отбор. Преимущество очевидно: вместо одного-двух подходящих кандидатов, вы получаете на выбор 3-5 равноправных, высококлассных специалистов.

Вторая рекомендация заключается в найме сотрудника по управлению персоналом (HR-менеджера), который будет выполнять следующие функции:

планирование потребностей в персонале с учётом стратегии развития предприятия;

разработка должностных инструкций;

разработка профессиональных и личных требований к каждой должности;

определение степени соответствия имеющихся сотрудников занимаемым ими должностям;

развитие в сотрудниках качеств, недостающих для эффективного выполнения ими своих функций;

выявление трудового потенциала каждого сотрудника;

оптимизация трудовых процессов сотрудников;

планирование карьеры сотрудников;

проведение процедур поиска, отбора и найма персонала;

проведение документальной кадровой работы.

Полный перечень функций менеджера перечислен в должностной инструкции, разработанной для HR-менеджера ООО «Авангард Электро», находящейся в приложении 5.

Затраты на поиск и отбор менеджера по персоналу, а также выплачиваемая ему заработная плата будет хорошо окупаться, потому что своими действиями менеджер по персоналу будет координировать и оптимизировать деятельность всего персонала ООО «Авангард Электро», а, следовательно, будет повышаться эффективность всей деятельности компании и её финансовых показателей.

В связи с выявленными требованиями к должности регионального менеджера (таблица 3), возникает необходимость третьей рекомендации - разработать методики отбора, достоверно и обоснованно определяющие их наличие или отсутствие у кандидатов.

Если компания предпочтёт использовать услуги рекрутинговых агентств, то процедура вторичного отбора будет проще и короче. В любом случае, рассмотрим несколько вариантов оптимального применения методик отбора, подходящих для ООО «Авангард Электро».

Примером используем определение соответствия кандидата на должность регионального менеджера по критериям, которые мы определили в таблице 3.

Физическая форма. Соответствие требованиям возраста и внешнего вида можно определить визуально. Соответствие состояния здоровья может быть определено только при наличии медицинской справки или результатов медицинского осмотра в специальной медицинской книжке.

Умственные способности. Широта кругозора и степень умения чётко выражать свои мысли определяется во время проведения биографического собеседования. Уровень интеллекта и аналитичность ума можно проверить с помощью специального теста Айзенка. Его можно проводить либо предлагая кандидату распечатанный вариант теста, либо использовать возможности on-line тестирования, что позволит сэкономить время на интерпретации результатов теста - компьютер сделает это автоматически и одновременно выдаст рекомендации по наиболее развитым качествам тестируемого человека.

Образование, квалификация. Определяется исходя из документов об образовании, демонстрируемыми кандидатами на должность.

Знания. Проверяются путём проведения структурированного собеседования, в процессе которого будут задаваться вопросы примерно такого плана:

какими законами регулируется деятельность оптовой торговли?

какие документы необходимы для правильного осуществления сделок купли-продажи, какие необходимые требования к их оформлению?

каким образом вы желаете планировать свой рабочий день?

некоторые другие по ситуации.

Опыт, подготовка, умения. Стаж работы проверяется посредством рассмотрения трудовой книжки. Умение координировать свою работу также проводится через собеседование. Знание программ «1С: Торговля + Склад» и Queek Sales проверяются с помощью тестирования за рабочим местом: необходимо попросить кандидата сделать определённые операции, например, выставить счёт клиенту в программе 1С или заполнить карточку клиента в программ QS.

Личные качества. Требуемые к региональному кандидату личные качества можно определить с помощью разнообразных тестов, а также в обязательном порядке с помощью специально подготовленной структуры интервью. План структурированного интервью может иметь следующую последовательность:

1. Здравствуйте

2. Присаживайтесь

3. Пожалуйста, представьтесь

4. Я внимательно изучил(а) Ваше резюме и хотел(а) бы уточнить некоторые моменты. По окончании нашей беседы Вы можете задать мне интересующие Вас вопросы.

5. Мне бы хотелось поподробнее узнать о Вас. Чтобы Вы могли дополнить к Вашему резюме?

6. В чем заключались Ваши основные обязанности на предыдущем месте работы?

7. Почему Вы решили сменить место работы?

8. Почему Вы хотите устроиться именно на эту должность. Чем она Вас привлекает?

9. Нравиться ли Вам заниматься продажами?

10. Почему Вы не захотели учиться на менеджера? (в случае, если человек имеет образование не соответствующей направленности)

А теперь поговорим о Ваших профессиональных навыках:

11. Знакомы ли Вы с формами и порядком составления и заключения договоров?

12. Приходилось ли Вам принимать участие в деловых переговорах?

13. Как свободно Вы владеете компьютером?

14. Какими программами и приложениями Вы пользуетесь?

15. Предполагаете ли Вы повышать свою квалификацию и как Вы будете это делать?

16.Как у Вас складывается отношения с людьми? В том числе с деловыми партнёрами?

17. Как Вы проводите свободное время?

18. На какую зарплату Вы рассчитываете?

19. Как скоро Вы могли бы приступить к работе?

20. Какие Ваши слабые стороны?

21. Как Вы понимаете качество целеустремлённости?

22. Есть ли у Вас личный автомобиль?

23. Если у Вас есть вопросы, Вы их можете задать сейчас.

24. Мы сообщим Вам о результатах собеседования по телефону.

В процессе подобной беседы необходимо делать заметки, обращая внимание не только на то, как и что кандидат отвечает на заданные ему вопросы, но и на то, какие и как вопросы он задаёт.

Структурированное интервью позволит определить многие важные качества человека, в том числе сопоставив ответы, можно судить насколько искренен был человек. В процессе собеседования выявятся некоторые вопросы, связанные с необходимостью более глубокого изучения качеств человека. Решить их позволит применение соответствующих данному человеку тестов.

Также данное собеседование лучше совместить с ситуационным. То есть предложить кандидату решить практическую средней сложности задачу, связанную с его родом деятельности и посмотреть какое решение он предложит. Затем попросить обосновать выбранное решение.

Особые условия. Прописка и семейное положение определяется по данным паспорта гражданина Российской Федерации.

Таким образом, весь процесс отбора кадров в компанию ООО «Авангард Электро» на примере вакантной должности регионального менеджера можно структурно представить так.

1 день (менеджер по персоналу). В случае, если ООО «Авангард Электро» создаст рабочее места менеджера по персоналу. Если же это не будет сделано, то данная работа осуществляется непосредственным руководителем отдела, в данном случае исполнительным директором.

Предварительное собеседование (биографическое), анкетирование. Необходимо при себе иметь документы: трудовая книжка, медицинская книжка, документы об образовании, паспорт.

2 день (менеджер по персоналу):

Тестирование по Айзенку, проведение испытаний: проверка умения работать с пакетом программ Microsoft Office, 1C: Торговля + Склад, Queek Sales.

3 день (директор компании):

Проведение структурированного собеседования, проведение ситуационного собеседования.

4 день (менеджер по персоналу):

Дополнительное тестирование по качествам, вызывающим сомнение в результате структурированного интервью.

5 день (директор компании, менеджер по персоналу):

Принятие решения, оповещение не прошедших отбор кандидатов об отказе в должности и приглашение на должность прошедшего отбор человека.

На каждом этапе отбора будет отсеиваться некоторое количество человек по причине несоответствия проверяемым качествам.

Выводы

Выявленные во второй главе недостатки кадровой работы в плане профессионального отбора сотрудников на предприятии ООО «Авангард Электро» связаны с малым размером компании и отсутствием в штате специального сотрудника, который занимался бы решением всех кадровых вопросов, что значительно увеличило бы финансовые показатели деятельности компании.

В связи с этим мною были предложены рекомендации по совершенствованию системы отбора сотрудников на предприятии во избежание повторения ошибок, совершённых при рассмотрении практической ситуации во второй главе и связанных с ними потерь.

Главная рекомендация заключается во введении в штат HR-менеджера, имеющего опыт работы с персоналом, в том числе, хорошо владеющим навыками профессионального отбора персонала. Данная политика не только позволит облегчить жизненный путь предприятия, ускорив процесс его развития, но и сэкономит значительное время директору и руководителям отделов, освободив их от функций мотивации, адаптации, совершенствования трудовых процесс и т.д.

Независимо от того, будет или нет принят менеджер по персоналу в ООО «Авангард Электро» компании нужно уделить внимание следующим аспектам при проведении процедур отбора персонала на вакантные должности:

1. Производить планирование потребностей в персонале в соответствии со стратегиями развития и роста предприятия. Планирование позволит не только заранее знать на какие должности будет необходимо в скором времени принять сотрудников, но и основательно подготовиться к процессу отбора. А также выявить уже имеющиеся кадры на повышение, если вакантная должность носит значительный характер. Таким образом, возможно, не придётся прибегать к внешним источникам при поиске кандидатов на должность.

2. Составлять по каждой должности инструкции, дающее подробное описание не только функциональных обязанностей, но и прав сотрудника, его структурное подчинение в компании, подробная расшифровка деятельности, ответственность и документооборот.

3. Составлять подробную систему требований к кандидатам на должность. Требования должны быть распределены на профессиональные и личные. В некоторых случаях преимущества сильных личных качеств над профессиональными не является помехой к деятельности, потому что сотрудник в этом случае быстро и с охотой обучается и в скорые сроки становится полноценным кадром.

4. На основании составленных требований к должности применять наиболее достоверные и обоснованные методы отбора персонала. Начиная с общих, на которые отсеиваются самые неподходящие соискатели должности, и заканчивая узкими, глубоко профессиональными методиками, которые выявляют лучшего из лучших сотрудника.

5. Использовать составленные методики не разово, а в течение нескольких посещений кандидатов на должность, чтобы было время для анализа полученных результатов по предыдущему этапу отбора, сообщение не прошедших о результате и приглашение выдержавших испытания на следующий этап отбора. Так, постепенно, отсеются неподходящие кандидаты.

6. При сомнениях относительно того или иного кандидата устраивать повторные аналогичные тестирования, собеседования, добиваясь максимально возможного уровня достоверности и обоснованности оценок при проведении отбора сотрудников.

При следовании данным правилам ООО «Авангард Электро» сможет избежать повторения ошибки, произошедшей при приёме регионального менеджера и сознательно, а не спонтанно, находить хороших сотрудников по типу случайно найденного им оператора по звонкам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К процессу управления персоналом можно смело отнести выражение: «Что посеешь, то и пожнёшь». Семенами здесь являются сотрудники, а урожаем - результат качества их работы. Данная пословица чётко отражает необходимость серьёзного и профессионального подхода к процедурам отбора и найма персонала на предприятия.

Процесс приёма сотрудников в организацию начинается с составления должностных инструкций, а также с выявления необходимых для их выполнения профессиональных и личных качеств соискателей. Далее осуществляется поиск желающих занять конкретную должность по внешним и внутренним каналам. Когда список готов, проводится первичный отбор кандидатов, в результате которого отсеиваются наименее пригодные соискатели. Данный этап отбора может производится как самой организацией (специальным отделом управления персонала или другими ответственными лицами), так и с использованием услуг рекрутинговых агентств. Вторым этапом отбора является более глубокое исследование личностей с применением узких тестов, проверок, собеседований. Окончательное решение, как правило, выносится исключительно руководителем организации.

После принятия положительного решения о приёме наиболее подходящего сотрудника осуществляется его найм с оформлением соответствующих документов. Как правило, первые месяцы работы (от 2 до 6) являются испытательным периодом. Продолжительность испытательного срока зависит от типа вакантной должности и особенностей предприятия в целом и в сфере управления персоналом в частности.

Процесс отбора персонала анализировался на примере компании ООО «Авангард Электро». Данная компания находится в г.Новосибирске, ей 3 года. Род занятий - оптовая продажа светотехнических изделий и изделий из нержавеющей стали.

В процессе деятельности компании руководство оказалось перед необходимостью приёма в штат двух новых сотрудников по должностям: оператор по звонкам (это младшая, малоответственная должность) и региональный менеджер.

Определив перечень должностных обязанностей и краткий список требований к кандидатам, руководство компанией произвело отбор кандидатов. Поиск кандидатов осуществлялся директором компании через резюме, размещённые в сети Интернет. В результаты им было выбрано 8 кандидатов на должность оператора по звонкам и 10 кандидатов на должность регионального менеджера. Процесс отбора происходил в два этапа. Первый этап был осуществлён руководителем отдела, методика отбора предполагала суть биографического интервью. Второй этап отбора проводил директор, он подверг оставшихся соискателей (3 человека на должность оператора и 2 на должность регионального менеджера) ситуационному интервью. В результате непродолжительной беседы руководитель отобрал лучших сотрудников. Таким образом, процедура отбора кадров в ООО «Авангард Электро» носит более интуитивный нежели аналитический характер.

Результаты проведённого отбора проявились через 2 месяца испытательного срока. Принятый оператор поразил своими качествами высокой обучаемости, инициативности, нацеленности на результат. Данные качества позволили в короткие сроки повысить собственный профессионализм и не только хорошо выполнять свои функции, но и брать на себя более ответственные обязанности менеджера в свободное время. Региональный менеджер наоборот, проявила безответственность к своей работе, что повлекло её увольнение как не прошедшей испытательный срок.

Производя анализ процесса отбора и найма персонала, мной сделано несколько рекомендаций, благодаря следованию которым ООО «Авангард Электро» сможет избежать повторения ошибки с региональным менеджером и принимать на работу самых лучших сотрудников, обеспечивающих прогрессивное развитие компании.

Первая рекомендация заключается в приёме нового сотрудника в штат организации в качестве HR-менеджера. Это позволит значительно оптимизировать не только процессы отбора персонала и приём самых лучших сотрудников, но и в целом оптимизировать работу сотрудников организации, что положительно скажется на показателях компании.

Последующие рекомендации заключаются в последовательно выполнении следующих действий: планирование персонала в соответствии со стратегическими планами развития ООО «Авангард Электро». Планирование позволит заблаговременно определять потребность в персонале и качественно подготовиться к процессу отбора. Далее необходимо составлять подробные должностные инструкции по каждой вакансии и постоянно совершенствовать имеющиеся. А также знать, какие личные и профессиональные качества будут обеспечивать в полном объёме выполнение функций, перечисленных в должностных инструкциях. Следующим шагом является поиск кандидатов на вакантное место. Поиск следует расширить и одним из вариантов этого будет использование услуг рекрутинговых агентств, которые проведут первичный отбор и обеспечат организацию списком самых лучших из имеющихся у них кандидатов. Непосредственный процесс отбора, представленный последовательностью методик отбора, следует проводить в несколько этапов, причём каждый этап должен быть отделён от другого не менее чем одним днём - это позволит правильно интерпретировать результаты и подобрать на следующий этап более индивидуализированные методы. Среди методов отбора помимо стандартных в ООО «Авангард Электро» анкетирования и биографического, ситуационного собеседования в обязательном порядке должны быть структурированные собеседования, испытания и тесты на уровень интеллекта и определение склонностей мышления, которые должны соответствовать как общепринятым нравственным нормам, так и особенностям занимаемой кандидатом должности.

Следование данным рекомендациям позволит компании ООО «Авангард Электро» решить задачу обеспечения заслуживающими доверия, уважения и повышения кандидатами, которые своим трудом будут способствовать занятию компанией лидерский позиций на рынке светотехнических изделий и изделий из нержавеющих сталей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала: Учебное пособие / С.А. Карташов, Ю.Г. Одегов, И.А. Кокорев // Под ред. Ю.Г. Одегова. - 2-е изд. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 320 с.

Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2011. - 416 с.

Шинкаренко, Олег Николаевич. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000:2000 / О.Н. Шинкаренко. - Москва: Дело и Сервис, 2011. - 368 с.

Половинко В.С. Управление персоналом в инновационной организации: монография / В.С. Половинко, В.Е. Макарова. - Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2010. - 223 с. (Тр. учёных Ом. ун-та. Серия: Экономика).

Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 320 с.: ил.

Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2011. - 464 с.

Рогожин М.Ю. Управление персоналом. - М.: ИндексМедиа. - 304 с.

Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. (Серия «Учебный курс»). - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2010. - 528 с.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

Кибанов А.Я. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Издательство «Экзамен», 2009. - 416 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под. ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 365 с. - (Высшее образование).

Управление персоналом / Самыгин С.И. [и др.]. Изд. 2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 380 с.

Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2010. - 144 с.

Логвинов А.М., Полежаева И.М. Управление персоналом: учебное пособие. - Красноярск, 2009. - 312 с.

Сергеенко П.В., Махов Е.Н. Управление персоналом: учеб.-методич. Комплекс / авторы-сост. П.В. Сергеенко, Е.Н. Махов. - М.: Моск. городск. ун-т управления Правительства Москвы, 2010. - 98 с.

Управление персоналом: учеб. Пособие для дистанционного обучения и самостоятельной работы студентов / под общей редакцией И.М. Войтик, И.В. Дорониной. - Новосибирск: СибАГС, 2011. - 240 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. Пособие для студ. сред. проф. учеб. Заведений / Тахир Юсупович Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 224 с.

Ряковский С.М. Управление персоналом. Учебный модуль. / С.М. Ряковский. ГОУВПО Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России. - М.: ВАВТ, 2009. - 184 с. - (Модульная серия «Экономист-международник»).

Корчагина А.С. Управление персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов / А.С. Корчагина. - М.С. Клочкова. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. - 286, [2] с. (Серия «Студенту на экзамен»).

Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций. - М.: Приор-издат, 2009. - 176 с.

Маслова Валентина Михайловна. Управление персоналом предприятия: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.М. Маслова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 159 с.

Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 504 с.

Фрай, Р. Задайте правильные вопросы - и Вы наймете на работу самых лучших / Рон Фрай; пер. с англ. Степановой А.Н. - М.: РИПОЛ классик, 2010. - 224 с. - (Карьерology).

Н.Ф. Мелина, Ю.П. Морозов. Управление персоналом торгового предприятия. Учебное пособие для вузов. - Нижний Новгород: 2010. - 158 с.

Григорьев В.П. Управление персоналом: процессный подход: учеб. пособие / В.П. Григорьев, Д.п. Соловьёв. - Самара. Изд-во самар. гос. экон. ун-та, 2010. - 108 с.

Разинькова О.П. Управление персоналом предприятия в условиях нестабильного производства [Текст] / О.П. Разинькова: монография. Тверь: ТГТУ, 2010. - 144 с.

Кудрявцева Е.И. Управление персоналом: Учебно-методическое пособие для слушателей курсов повышения квалификации. СПб.: ООО «ЦРУ», 2011. - 76 с., илл.

Лопухин В.Ю. Управление персоналом организации: учеб. пособие / В.Ю. Лопухин. Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т., 2011. - 82 с.

Балковская Т.З., Шуракова О.И. Управление персоналом. Краткий курс: учеб. пособие - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2010. - 192 с.

Горленко О.А. Управление персоналом: учебное пособие / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. - Брянск, БГТУ, 2010. - 244 с.

Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 96 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-6 изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2010. - 224 с.

Голиков В.Д., Гончаров А.И., Ахметшин А.Х. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - Уфа: НОУ «Межотраслевой институт», 2010. - 311 с.

Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. / Управление персоналом. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2010. - 96 с.

Воронин А.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / А.Ю. Воронин, Л.И. Чурина, О,В. Сересева. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2011. - 80 с.

Приложение 1. Пример отказа от оценки кандидата по первому впечатлению

Отрывок из книги Дэвида Дж.Шварца «Искусство мыслить масштабно».

«У меня был друг, тоже руководитель отдела. Он любил подшутить над людьми, хотя часто его шутки были не совсем безобидными. Как-то ему позвонил молодой человеку, ужасно заикающийся и попросил принять его на работу на должность реализатора товара. Мой друг решил подшутить и отправил парня ко мне. Затем он позвонил мне. Слышали бы вы как он расхваливал этого парня!!! Естественно, я ничего не подозревая, попросил прислать его ко мне как можно скорее. Через полчаса пришёл молодой человек. Он не успел промолвить и трёх слов, как я понял, почему приятель отправил его ко мне с такой радостью. «М-м-меня з-з-зовут Д-д-джек. М-м-мистер См-мит п-п-прислал м-меня к в-в-вам п-п-поговорить о работе». Каждое слово давалось бедняге с большим трудом и я подумал: «Да он же не сможет продать и долларовую банкноту за 90 центов!». Я ужасно разозлился на приятеля, но мне стало жаль парня и я решил не выгонять его сразу, а задать ему несколько вежливых вопросов, чтобы появился повод для отказа. Вскоре я понял, что молодой человек на редкость умён и прекрасно держится, но это жуткое заикание… Наконец я задал последний вопрос: «Почему вы думаете, что сможете продавать товар?». «Я б-б-быстро обучаюсь. - ответил он. - Я люб-б-блю людей. У в-в-вас хорошая фирма. Я х-х-хочу з-зарабатывать деньги. П-п-пусть у м-меня д-д-дефект речи, но он не мешает м-м-мне, т-т-так п-почему он б-будет мешать кому-то?». Из этого ответа я понял, что у парня есть все необходимые качества для работы продавцом. Я решил дать ему возможность испытать себя, и он не подвёл. Он замечательный работник.»

Приложение 2. Организационная структура ООО «Авангард Электро» по состоянию на 21 марта 2012 года

ОТДЕЛ СВЕТОТЕХНИЧЕСКОГО ОБОРУДОВАНИЯ ОТДЕЛ НЕРЖАВЕЮЩИХ СТАЛЕЙ

Приложение 3. Функциональная матрица отдела светотехнического оборудования ООО «Авангард Электро»

№	Должность Функции	Коммерческий директор	Технический директор	Исполнительный директор	Менеджер отдела 1	Менеджер отдела 2	Региональный менеджер	Менеджер поставок
1	Общий контроль деятельности отдела	+	+	+
	- Проверка отчётности менеджеров			+
	- Контроль активности в поиске новых клиентов			+
	- Контроль и оптимизация организации труда менеджеров	+	+	+
	- Регулировка финансовых вопросов	+
	- Регулировка технических вопросов		+
	- Принятие решений	+	+	+
2	Информационная финансовая помощь	+
3	Информационная техническая помощь		+
4	Активный поиск новых клиентов			+	+	+	+
	- «Тёплые» контакты			+	+	+
	- «Холодные» контакты			+	+	+	+
5	Осуществление сделок купли-продажи	.+	+	+	+	+	+
6	Составление отчётности по сделкам	+	+	+	+	+	+
7	Осуществление закупок		+					+

Приложение 4. Должностная инструкция регионального менеджера ООО «Авангард Электро»

УТВЕРЖДАЮ:

Директор ООО «Авангард Электро»

____________________ Попов Н.Г.

«____» _________________ 2012 г.

СОГЛАСОВАНО

Коммерческий директор

ООО «Авангард Электро»

__________________ Чуркин М.С.

Исполнительный директор

ООО «Авангард Электро»

______________ Прохожаева С.Н.

1. Общие положения

Региональный менеджер по продажам относится к категории специалистов.

На должность регионального менеджера по продажам назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы на аналогичных должностях не менее полугода.

Региональный менеджер по продажам принимается и освобождается от должности приказом Директора по представлению исполнительного директора и коммерческого директора.

Региональный менеджер по продажам подчиняется непосредственно исполнительному директору.

В своей деятельности региональный менеджер по продажам руководствуется:

нормативными документами по вопросам выполняемой работы;

методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;

правилами трудового распорядка;

приказами и распоряжениями исполнительного директора и коммерческого директора;

настоящей должностной инструкцией.

2. Региональный менеджер по продажам должен знать

Федеральные законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление предпринимательской и коммерческой деятельности, в том числе законодательство и правовую базу субъектов Российской Федерации, муниципальных образований и пр.

Основы ценообразования и маркетинга.

Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение реализуемой Компанией продукции.

Условия хранения и транспортировки реализуемой Компанией продукции.

Психологию и принципы продаж.

Действующие формы учёта и отчётности.

Этику делового общения.

Правила установления деловых контактов и ведения телефонных переговоров.

Структуру коммерческой службы и отдела оптовых продаж.

Правила эксплуатации рабочей техники.

Правила внутреннего трудового распорядка.

3. Функции и должностные обязанности регионального менеджера

В обязанности регионального менеджера по продажам входит:

Организация и ведение продаж продукции Компании.

Поиск потенциальных клиентов.

Работа с впервые обратившимися клиентами.

Ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах Компании.

Оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов и в случае необходимости доведение её до сведения исполнительного директора или коммерческого директора.

Выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой Компанией и согласование заказа с клиентов в соответствие с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе Компании.

Мотивация клиентов на работу с Компанией в соответствии с утверждёнными программами по стимулированию сбыта.

Планирование и аналитическая работа регионального менеджера по продажам:

составление ежемесячного плана продаж;

анализ статистических данных продажи отгрузок клиентам Компании;

предоставление отчётов по итогам работы в соответствии с регламентом работы отдела и Компании в целом.

Обеспечение продаж:

приём и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов Компании, закреплённых за региональным менеджером, а также для клиентов, закреплённых за другими менеджерами при их нахождении вне офиса;

осуществление информационной поддержки клиентов;

осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулированию спроса, времени прихода продукции на склад;

окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции;

передача заявок на доставку продукции водителю-экспедитору;

участие в разработке и реализации проектов, связанных с деятельностью отдела оптовых продаж;

взаимодействие с другими подразделениями Компании с целью выполнения возложенных задач;

участие в рабочих совещаниях;

ведение рабочей и отчётной документации;

поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе.

Контроль:

контроль отгрузок продукции клиентам;

контроль финансовой дисциплины клиентов;

4. Права регионального менеджера

Ставить вопрос о повышении размера оплаты труда, оплате сверхурочных работ в соответствии с положениями, документами и распоряжениями, регламентирующими систему оплаты труда сотрудников Компании.

Докладывать вышестоящему руководству о всей выявленных недостатках в пределах своей компетенции.

Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

Запрашивать лично или по поручению руководства своего структурного подразделения и сотрудников отчёты и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

Требовать от руководителей отдела оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

5. Ответственность регионального менеджера

За неисполнение (или ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

За совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушения - в пределах, определённых действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

За причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации Компании - в пределах, определённых действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством РФ.

6. Система отчётов

Региональный менеджер по продажам предоставляет следующие отчёты следующим должностным лицам Компании:

ежедневный отчёт о проведённой работе с потенциальными клиентами исполнительному директору Компании;

еженедельный отчёт о проведённой работе с потенциальными клиентами и рабочими клиентами исполнительному директору компании;

еженедельный отчёт о проведённой работе с потенциальными и рабочими клиентами коммерческому директору компании;

ежемесячный отчёт по продажам коммерческому директору компании.

Региональный менеджер по продажам осуществляет следующие операции с документами:

выставляет счета, для предоставление клиенту по его заявке; подписывает счета у исполнительного директора;

подготавливает документы по отгрузке продукции: счёта-фактуры и товарные накладные; подписывает их у исполнительного директора и главного бухгалтера.

Региональный менеджер по продажам получает следующие документы от следующих должностных лиц Фирмы:

ежемесячный план продаж от коммерческого директора Компании;

еженедельный план работы с потенциальными клиентами от исполнительного директора Компании.

С инструкцией ознакомлен(а) ______________________ ___________

(Фамилия И.О.) (Подпись)

«___» _____________ 2012 г.

Приложение 5. Должностная инструкция менеджера по персоналу

УТВЕРЖДАЮ:

Директор ООО «Авангард Электро»

____________________ Попов Н.Г.

«____» _________________ 2012 г.

СОГЛАСОВАНО

1. Общие положения

1.1. HR-менеджер относится к категории руководителей.

1.2. На должность HR-менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж кадровой работы по специальности не менее 2 лет.

1.3. HR-менеджер должен знать:

1.3.1. Законодательные и нормативные правовые документы по вопросам управления персоналом.

1.3.2. Трудовое законодательство.

1.3.3. Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.

1.3.4. Конъюнктуру рынка труда, рабочей силы и образовательных услуг.

1.3.5. Методики профотбора и технику составления тестов на профпригодность.

1.3.6. Современные концепции и методы управления персоналом.

1.3.7. Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала.

1.3.8. Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров.

1.3.9. Порядок разработки трудовых договоров (контрактов).

1.3.10. Методы и организацию менеджмента.

1.3.11. Методы учета движения кадров.

1.3.12. Основы технологии производства и перспективы развития предприятия, структуру управления и его кадровый состав.

1.3.13. Основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда.

1.3.14. Этику делового общения.

1.3.15. Основы организации делопроизводства, в том числе кадрового.

1.3.16. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.

1.3.17. Правила внутреннего трудового распорядка.

1.3.18. Правила и нормы охраны труда.

1.4. Назначение на должность HR-менеджера и освобождение от должности производится приказом Директора предприятия.

1.5. HR-менеджер подчиняется непосредственно Директору компании.

1.6. На время отсутствия HR-менеджера (отпуск, болезнь и т.д.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

2. Должностные обязанности

HR-менеджер:

2.1. Создает эффективную систему управления кадрами и социальными процессами на предприятии, обеспечивающую условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, эффективного построения взаимоотношений в коллективе.

2.2. Определяет потребность предприятия в персонале; разрабатывает систему замещения должностей и рабочих мест; изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами; организует поиск кандидатов с использованием различных источников (средств массовой информации, Интернета, кадровых агентств и центров по трудоустройству и пр.).

2.3. Проводит отбор из числа кандидатов, отвечающих требованиям разработанных программ или наиболее приемлемых с точки зрения руководства предприятия; проводит собеседования с нанимающимися на работу; изучает деловые и профессиональные качества работников при отборе, расстановке и планировании их деятельности и профессионального роста; обеспечивает укомплектование предприятия кадрами.

2.4. Принимает участие в разработке организационной структуры предприятия (составление штатных расписаний, положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, проектов трудовых договоров (контрактов), пр.).

2.5. Подготавливает трудовые договоры (контракты), заключаемые с руководителями и специалистами высшего уровня; обеспечивает выполнение условий договоров.

2.6. Обеспечивает качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив развития и повышения объемов производства (продаж, оказания услуг, выполнения работ и пр.).

2.7. Создает необходимые условия и реальные возможности для развития и удовлетворения потребностей каждого работника.

2.8. Планирует потребность в переподготовке и повышении квалификации персонала; организует обучение, стажировку, повышение квалификации персонала посредством направления работников в учебные заведения, привлечения высокопрофессиональных специалистов по подготовке кадров на предприятия для проведения обучения, тренингов и пр.

2.9. Разрабатывает системы оценки деловых и личностных качества работников, организует проведение аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

2.10. Определяет и анализирует причины текучести и сменяемости работников, состояние трудовой и профессиональной дисциплины на предприятии; принимает участие в проводимых кадровым подразделением предприятия мероприятиях по укреплению трудовой дисциплины и закреплению кадров; изучает социально-бытовые потребности персонала и вырабатывает предложения по их реализации и защите трудовых ресурсов предприятия от текучести кадров.

2.11. Разрабатывает и внедряет системы мотивации работников предприятия (разработка систем материального и морального стимулирования работников, способствующих достижению высоких экономических, технических и социальных показателей работы предприятия; разработка программ социального обеспечения работников; выработка предложений по предоставлению материальных и моральных преимуществ отдельным специалистам и др.).

2.12. Составляет отчеты по зарплатам, премированию работников, показателям численности персонала, структуре и текучести кадров, конъюнктуре на рынке труда за отчетный период.