Стратегии найма персонала на коммерческом предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Построение рекрутинговой функции начинается с понимания целей и задач системы найма в компании, а также определения основной стратегии компании. Для этого необходимо внимательно разобраться с особенностями бизнеса данной организации, определяющими формирование ее штатной структуры, выявить характеристики потенциального рынка труда в секторе данного бизнеса. Например, компания предоставляет банковские услуги, рынок труда банковских специалистов является узкоспециализированным и редко пополняется за счет производственного сектора или сектора торговли, но может обмениваться специалистами с рынком инвестиционных компаний. Производственные и торговые рынки труда зачастую сегментированы по специализации бизнеса (алкогольный, фармацевтический), но могут пересекаться в области FMCG. Разбираясь с ситуацией на рынках труда, мы должны отобрать для себя потенциальные ниши, где в дальнейшем сможем искать специалистов.

Важно уточнить общую стратегию развития компании, в которой мы будем выстраивать систему найма. Если это низкомаржинальный бизнес, придерживающийся стратегии минимизации издержек и формирующий прибыль за счет увеличения масштабов бизнеса, то мы будем работать с тем сегментом рынка труда, который связан со средним и нижним диапазоном заработных плат, и, соответственно, минимизацию издержек должны учесть в собственных технологиях найма. Если же деятельность компании связана с дорогой продукцией (проектами), требующей высочайшей квалификации и уникальности специалистов, то необходима иная стратегия найма и другой уровень стоимости кадрового ресурса. Бывают и более сложные ситуации, например в научно-исследовательских институтах; сочетание высокой квалификации с низким уровнем оплаты труда приводит к необходимости подбирать молодых и неопытных специалистов и обеспечивать их подготовку в компании, при этом в подборе нам важно разглядеть потенциал кандидатов, чтобы деньги, вложенные в их дальнейшее внутреннее развитие, принесли ожидаемый результат.

Этим обусловлена актуальность выбранной темы исследования - стратегии найма персонала на коммерческом предприятии.

К главным факторам, определяющим успешную деятельность предприятия обслуживания, относятся:

- высокая квалификация, подготовка сотрудников и их мотивация;

- обеспечение постоянного качества работы;

- имидж предприятия обслуживания, влияющий на выбор клиента, покупающего его услугу.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. Актуальность выбранной темы работы заключается также в том, что в эффективности процесса отбора кадров и приема на работу заинтересованы как общество в целом, так и отдельные предприятия, конкретные индивиды.

В соответствии с этим целью настоящего дипломного проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии найма персонала коммерческого предприятия.

Задачами работы являются:

1) изучение теоретических основ отбора персонала на замещение вакантных должностей;

2) анализ деятельности предприятия

3) анализ существующего процесса отбора и найма персонала на ЗАО «Связной-Логистика»

4) выявление проблем и постановка задач для проекта системы совершенствования отбора персонала;

5) разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии найма персонала и оценка их эффективности.

Объектом наблюдения является малое предприятие ЗАО «Связной-Логистика».

Предмет исследований в работе - процесс обеспечения организации кадрами.

В соответствии с поставленной целью и задачами дипломного проекта:

- в 1 главе дипломного проекта исследованы теоретические основы процесса отбора и найма сотрудников на коммерческом предприятии;

- во 2 главе проведен анализ существующей системы найма персонала в фирме ЗАО «Связной-Логистика»;

- в 3 главе разработан проект совершенствования системы отбора персонала на ЗАО «Связной-Логистика».

При выполнении работы использовались труды таких авторов как: Кибанова А.Я., Шекшни С.В., Галенко В.П.. Магуры М.И., Курбатовой М.Б., Дураковой И.Б., Деркача А.А и других.

Список использованных источников включает 29 наименований.

1. Теоретические подходы к разработке стратегии найма персонала

1.1 Значение стратегии найма персонала в общей стратегии управления персоналом

На уровне предприятия необходимость усиленного внимания к качеству рабочей силы диктуется существующей рыночной конъюнктурой. В современных условиях высокой степени конкуренции на рынке выигрывает тот, у кого выше качество обслуживания, качество выпускаемого продукта, выше производительность труда, эффективнее управление предприятием, привлекательнее разделяемые корпоративные ценности, а эти показатели напрямую зависят от качества работающего персонала. По этой причине между работодателями наблюдается состязательность за привлечение в свою фирму работников.

Lester C. Thurow в своей книге "Формирование неравенства" ("Generating inequality") развил концепцию "трудовой очереди" (labor queue) или "конкуренцию труда" (job competition), основывающуюся на предположении о том, что работодатели ранжируют нанимаемых в соответствии с уровнем их профессиональной подготовки. Согласно Thurow, когнитивные трудовые навыки не приобретаются до того момента, пока рабочий не войдет на рынок труда, но они в значительной степени реализуются на месте работы. Работодатель формируют трудовую очередь, в которой потенциальные сотрудники ранжируются в показателях относительной их обучаемости для доступных мест работы. Комплекс фоновых характеристик, включающий формальное образование, опыт работы, свойства личности, возраст, пол, раса и другое, используется работодателем для определения для каждого рабочего соответствующего места в трудовой очереди. Таким образом, "лучшим" потенциальным сотрудником является тот, кто, по мнению работодателя, может быть обучен для заданной работы с наименьшими затратами, то есть с минимальными инвестициями на подготовку данного работника по сравнению с другими. Те, кто оказывается наиболее обучаем, будут первыми выбранными для доступной "входной" должности на внутреннем рынке, дающей возможность продвижения по внутренним "карьерным лестницам".[21, с. 145]

Итак, процесс найма рассматривается как инвестиционное решение работодателя, способное снизить его затраты на обучение персонала в будущем.

Однако, человек, ищущий работу, кроме того, что встает сам в условную "трудовую очередь", в другую "очередь" он выстраивает своих потенциальных работодателей, иными словами, он сегментирует работодателей.

Выделение отдельных сегментов осуществляются по различным признакам и критериям. Самый простой способ сегментировать работодателей - согласно предлагаемому уровню оплаты труда. Однако часто люди также заинтересованы в неденежных аспектах своей работы. И. Фишер называл такого рода доход психическим. Допуская, что работник выбирает место работать исходя из совокупности внешних факторов, таких как заработная плата, и внутренних - "психических", при этом перевес в ту или иную сторону зависит от самого работника.

Как и в концепции "трудовой очереди" Thurow, потенциальные работодатели, для ищущих работу работников, представляют собой отдельные разрозненные сегменты, то есть существует несколько разрозненных "очередей" работодателей, обладающие сходными характеристиками.

Таким образом, практически, на рынке противостоят друг другу не только два экономических агента "работодатели - рабочие", а множество различных агентов, дифференцированных по сегментам и мотивам деятельности, и для каждого из этих экономических агентов процесс найма является инвестиционным решением и несет важные социально-экономические последствия.

Найм персонала фирмой служит важнейшим индикатором последующей стратегии фирмы в области обучение персонала, иными словами, является стратегическим инвестиционным решением, при этом снижение затрат на обучение в период после найма возможно при условии, что затраты фирмы на найм (в том числе, на процесс "фильтрации") больше нуля, и они способны обеспечить поиск и отбор работников, соответствующих по квалификации долгосрочной стратегии фирмы. Политика найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме квалифицированных рабочих.

Для индивидов процесс найма также является инвестиционным решением, так как поведение работников на рынке труда и решение об инвестициях в человеческий капитал определяется, исходя из поведения потенциальных работодателей на рынке труда, а также для обеспечения собственного конкурентного преимущества перед другими работниками на рынке труда. [16, с.64]

Индивидуум осуществляет инвестиции в человеческий капитал, преследуя три цели:

увеличить свою предполагаемую заработную плату в будущем (теория человеческого капитала)

подает положительный "сигнал" работодателю, который для найма фильтрует рабочую силу (теория сигналов)

присоединяется к "трудовой очереди", занимая при этом наибольший из возможных рангов (теория "трудовой очереди").

Таким образом, рынок труда представляет собой отдельные разрозненные сегменты потенциальных работников и работодателей, то есть существует несколько разрозненных "очередей" работодателей и работников, каждая из которых обладает сходными характеристиками. Процесс найма приводит к совпадению отдельных "очередей" работников и "очередей" работодателей.

Какие же основные стратегии поведения фирмы, в области найма, можно выделить, избирая в качестве критерия классификации стратегий объем инвестиций в человеческий капитал.

Отметим, что с точки зрения теории человеческого капитала, под человеческим капиталом на уровне предприятий понимается совокупность навыков, умений, способностей, квалификаций и интеллектуального потенциала персонала, обеспечивающих получение прибыли. Рабочая сила в соответствии с теорией человеческого капитала рассматривается как средство производства, требующее капиталовложений с целью повышения производительности. "Производственная подготовка, с точки зрения теоретиков человеческого капитала, охватывает как формальное обучение внутри фирм, так и накопление опыта непосредственно по ходу трудовой деятельности или неформальная подготовка".

Стратегия персонала представляет собой совокупность целей и пути их достижения, объединенных в семь направлений -- найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия. [16, с. 75]

При приеме сотрудников на работу, фирма оценивает необходимые в них инвестиции, а также определяет, какую прибыль будет получать компания в результате работы каждого из них. Но вместе с тем, нужно оценить затраты, которые необходимо вложить в их обучение, чтобы новый персонал приносил максимальную пользу организации. Стоимость любого специалиста на рынке труда состоит из таких компонентов, как заработная плата, временной ресурс для адаптации, мотивационный пакет, обучение.

Основные виды стратегий найма персонала представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Стратегии найма персонала

Стретегия	Ресурсы	Характеристика
Стратегия найма работников, не требующих инвестиций	Неквалифицированный труд	Обычно найм неквалифицированных рабочих не требует вложений в процесс найма
Стратегия найма готовых специалистов, не требующих инвестиций	Квалифицированный труд, при этом уровень квалификации достаточный или избыточный для выполнения функциональных обязанностей на рабочем месте	Эта стратегия предполагает найм опытного специалиста, который не требует дополнительных временных и финансовых затрат на свое обучение или переквалификацию, и самостоятельно приступает к своим обязанностям и сразу приносит прибыль в компанию, но, с другой стороны, фирма увеличивает расходы на его зарплату и мотивационный пакет
Стратегия найма работников, требующих инвестиций для работы в будущем на своем же рабочем месте	Квалифицированный труд, при этом уровень квалификации достаточный или избыточный для выполнения функциональных обязанностей на рабочем месте	В этой стратегии возможно три варианта: фирма сама оплачивает необходимое дополнительное обучение работника, работник сам оплачивает дополнительное обучение работодатель увольняет рабочего, квалификация, которого не удовлетворяет его требованиям, и на его место нанимает другого работника с достаточной квалификацией
Стратегия найма работников, требующих инвестиций, для карьерного роста внутри компании	Четвертая стратегия предполагает, что специалиста подготавливают на предприятии	В работника инвестируется не только время на адаптацию, расходы на заработную плату, мотивационные блага, в том числе и средства на его обучение (курсы, тренинги, прикрепление наставника и т. п.), кроме того нужно отметить, что возможность карьерного роста сама по себе является мотиватором для квалифицированного работника. В результате организация получает лояльного квалифицированного специалиста, подготовленного “под конкретную компанию”
Комбинированная стратегия найма	Предполагает использование нескольких стратегий	Обычно используется отдельно стратегия найма неквалифицированных рабочих, где затраты на процесс найма и отбора минимальны или отсутствуют, и стратегия найма квалифицированных рабочих, где требуются вложения в процесс найма

Каждая стратегия найма имеет положительные и отрицательные характеристики и выбор стратегии найма работников фирмой зависит от ее организационной формы, от сферы деятельности, от менеджмента, от организационной культуры, от финансового положения фирмы, от факторов внешней среды, и стратегии могут меняться исходя из ситуации.

Отметим основные особенности применения фирмами в России политики найма и развития персонала.

Использование "диплома", в качестве сигнала работодателям в России требует некоторых оговорок. Если предположить, что все-таки дипломы и различные образовательные сертификаты служат сигналом для работодателя, и на них, прежде всего, обращается внимание при отборе работников, то нужно ввести различия между так, называемыми "дешевыми" и "дорогими" дипломами и сертификатами, в зависимости от качества образования, количества прикладываемых усилий при обучении, сложности программ в разных ВУЗах и на разных дополнительных программах обучения.

Таким образом, сертификат (диплом) о профессиональном образовании выполняет важные сигнальные функции о “качестве” соискателя. Сильная дифференциация в авторитетности учебного заведения означает, что значительная доля молодых специалистов, выходящих на рынок труда, оказывается в уязвимом положении, поскольку подтверждающие их дипломы плохо котируются среди работодателей. Другими словами, такие дипломы не являются авторитетным сигналом “качества” и, следовательно, делают возможным найм лишь при понижении возможной заработной платы выпускников относительно зарплаты выпускников более престижных учебных заведений.[28,с.147]

Для начала приведем несколько определений понятия «отбор персонала» различных авторов:

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. [15,с.10]

Отбор персонала - процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендента с целью установления его пригодности к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. [18,с.114]

Отбор персонала - оценка профессионально-важных деловых и иных качеств кандидатов на вакантные должности: выбор лучших из резерва, созданного в ходе вербовки. [25,с.89]

Основные критерии, по которым фирма выбирает сотрудников для прохождения обучения можно разделить на четыре основных группы:

1) по мере необходимости (чаще всего это касается служб бухгалтерии);

2) по желанию и инициативе работника, с расчетом на повышение по службе;

3) по стажу (например, прохождение аттестации каждые пять лет);

4) комплекс критериев: уровень квалификации, перспективность, должность, стаж и другие критерии.

Таким образом, "существует противоречие между, с одной стороны, возросшими при переходе к рыночным отношениям потребностями экономики и экономически активного населения в профессиональном развитии личности и человеческих ресурсов в целом и недостаточности финансирования дополнительного образования в условиях отсутствия активной деятельности государства по формированию устойчивых источников его финансирования и, с другой стороны, преимущественно общественными затратами на формирование существующего кадрового потенциала экономики при частнособственническом характере присвоения результатов его использования без осуществления или недостаточности инвестиций на воспроизводство этого потенциала" [28,с.101]

На рисунке 1.1 представлены этапы стратегии найма персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Этапы найма персонала

Следует отметить, что в ряде случаев инвестиции в человеческий капитал не осуществляются из-за отсутствия у руководителей фирм и компаний осознания целесообразности и эффективности затрат на обучения персонала. Выгоды в будущем имеют меньшую ценность по сравнению с такими же выгодами, получаемыми сегодня. Люди склонны выше оценивать определенную сумму денег или набор благ в настоящее время, чем такую же сумму или набор благ в будущем. Значит, работодателей, которые потенциально готовы вкладывать деньги в образования персонала, может неоправданно оттолкнуть риск, с которым они могут столкнуться, если бы им пришлось отказаться от части своей прибыли сегодня ради возможности более высокой прибыли завтра.

Похожие результаты были получены в ходе исследования, проведенные Национальным фондом подготовки управленческих кадров РФ, показали, что "основными барьерами на пути реформирования промышленных предприятий являются неразвитость внутрифирменного обучения персонала и неподготовленность управленческих кадров среднего и низового управленческого уровня, а также специалистов и рабочих кадров к реализации новейших проектов. Существовавшая ранее на предприятиях система внутрипроизводственного обучения в массе своей в настоящее время либо разрушена, либо прекратила развиваться, и не соответствует требованиям к квалификации кадров. Реальная практика свидетельствует о том, что лишь единицы предприятий серьезно занимаются этой проблемой. На многих из них не сформирована политика в сфере профессионального обучения персонала. Работники кадровых служб практически не владеют современными методами организации внутрифирменного обучения персонала, не обладают знаниями основ психологии и педагогики образования взрослых" [16,с.139].

Таким образом, у российских фирм краткосрочная политика найма превалирует над долгосрочным планированием, то есть существует несоответствие между долгосрочными стратегическими целями компании и краткосрочными оперативными целями.

Правительство не ведет активной политики в области стимулирования развития персонала предприятиями. Хотя положительные тенденции в этой области прослеживаются. Так в 25 главе Налогового Кодекса РФ снят норматив расходов на подготовку и переподготовку кадров, который составлял не более 4% расходов на оплату труда работников, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг).

В России работодатель может включать в расходы на повышение квалификации и переподготовку денежные суммы, которые он считает необходимым потратить на непрерывное образование своих сотрудников и специалистов в соответствии с профилем деятельности предприятия. Однако обязанности работодателя вкладывать денежные средства в развитие человеческого капитала законодательно не закреплены, не предусмотрено нижней границы финансирования, отсутствуют также соответствующие стимулы, поэтому зачастую ему более выгодно брать высококвалифицированных специалистов и по мере устаревания их знаний, ухудшения профессиональных и деловых качеств заменять на новых подготовленных специалистов. Таким образом, существующее законодательство России косвенно способствует формированию практики хищнического использования накопленного кадрового потенциала, то есть использования работодателями текучести кадров для сокращения затрат на обучение и переобучение персонала.[16,с.154]

Однако, Министерство образования Российской Федерации приказом от 22.05.2001 N 2111 создала Координационный совет по повышению квалификации и переподготовке руководителей и специалистов, в целях совершенствования управления и координации деятельности в области дополнительного профессионального образования, обеспечения согласованности действий органов государственного управления в решении проблем повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров на территории Российской Федерации, определения приоритетных направлений развития дополнительного профессионального образования. Одним из основных направлений работы данного Координационного совета является как раз оказание содействие в развитии корпоративного (внутрифирменного) обучения кадров. Важной проблемой, которую должен решить Координационный совет, это развитие законодательной и нормативной базы для внутрифирменного профессионального обучения, которая способствовала бы возрождению такого обучения на большинстве предприятий России.

Еще одна проблема фирм, не имеющих внутренней системы внутрипроизводственного обучения и стратегии персонала - это удержание персонала. Так более половины респодентов, проходящих обучения за свои деньги и одновременно работающих, собираются после окончание учебной программы перейти на другое место работы в другую фирмы, около четверти надеются на повышение, при этом больше трех четвертей из обучающихся за свои счет работают в данной фирме менее трех лет.

Данный факт свидетельствует о том, что фирме выгоднее увольнять рабочих, если они их квалификация начинает не соответствовать требованиям рабочего места, и нанимать нового работника с нужными характеристиками. Иными словами, у фирмы существует возможность сэкономить на затратах на персонал, в свою очередь государство не стимулирует предпринимателей к удержанию и развитию персонала организаций, таким образом оно поощряет использование работодателями экстенсивных факторов развития, а не интенсивных.

Поэтому, работодателям часто выгодно, чтобы работник обучался за свой счет, увеличивая свой специфический капитал, что, однако приводит к риску "оппортунистического" поведения со стороны работника, который склонен перейти на другое место работы после получения дополнительного образования [20,с.149].

"Основным потребителем рабочей силы в России является негосударственный сектор, на долю которого приходится более 87% занятых в экономике. Прибыль собственников составляет более 50% всего валового внутреннего продукта Российской Федерации, в то время как в экономически развитых странах не более 20%. Прибыль формируется, в основном, за счет использования труда квалифицированного персонала, подготовленного на средства общества в годы, предшествующие началу рыночных преобразований. При этом, большинство “владельцев и руководителей организаций считают, что в современных условиях нет смысла тратиться на обучение персонала, проще нанять работника требуемой квалификации", особенно последнее актуально, если рассматривать данную проблему совместно с "образовательной экспансией" [21,с.240].

Необходимо совершенствовать организационные формы предоставления и потребления образовательных услуг и их устойчивого финансирования. Предъявление качественно новых требований к профессиональному развитию персонала в условиях маркетинговой концепции делает необходимой переподготовку и повышение квалификации практически всех работников, а сложившееся на сегодняшний день ситуация не может этого обеспечить.

Таким образом, когда предприятие принимает решения о найме, оно определяет свою дальнейшую политику в области обучения и переобучение персонала. Выбор той или иной стратегии найма зависит главным образом от поведения потенциальных работников на рынке труда и образования, а также ситуационных факторов микро и макросреды предприятия таких, как экономическая ситуация в стране, конкурентная среда предприятия, правовое регулирование, демографические факторы. Для лучшей адаптации к условиям рыночной экономики предприятию часто необходимо использовать комбинированную стратегию найма персонала, что, прежде всего, связано с технологией и характером производства, которые предполагают использование труда работников разной квалификации.

1.2 Основные принципы построения стратегии найма персонала

Для того чтобы построить эффективную систему отбора и найма персонала, прежде всего, важно понять ее определение и место в общей системе управления персоналом, т.к. отбор кадров должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом. Отбор персонала является одним из ключевых элементов кадровой политики любой организации (государственной или коммерческой).

При организации отбора кадров принято руководствоваться следующими принципами:

1. Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

2. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.

3. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние).

4. Ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему не платили, всегда обходиться дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место [14,с.58].

В литературе по управлению персоналом выделяются четыре основных положения, которые следует иметь в виду при поиске и отборе персонала:

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетенции кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3. Необходим полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

4. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей под установленные требования, должности, вида деятельности, решения других задач работы с персоналом. При подборе же осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности с известными возможностями, профессиональным опытом, стажем, способностями человека [4,с.41].

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что существуют следующие условия успешного отбора:

1. Ясное представление о тех параметрах (квалификационных и личных), которыми должен обладать искомый сотрудник.

2. Сбор, анализ и сравнение информации, следовательно, привлечение необходимых сотрудников для этого со специальными качествами. Определение минимально необходимого количества лиц, участвующих в оценке претендентов (не ограничено только сотрудниками организации).

3. Необходимо определить круг реальных потенциально пригодных кандидатов, т.е. определены те сегменты рынка, где могут находиться данные кандидаты.

Научно-методические принципы найма персонала представлены в таблице1.2.

Таблица 1.2 - Принципы найма персонала

Принцип	Содержание принципа
Комплектность	Всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем)
Объективность	Повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение
Непрерывность	Постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей
Научность	Использование в процессе подготовки и проведения найма последних научных достижений и новейших технологий

Научно-методический обоснованный найм кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.

Схема найма работника в организацию приведена на рисунке 1.2



Рис. 1.2. Схема найма персонала

Состав мероприятий при приеме на работу :

- Предварительная беседа поступающего на работу и руководителя соответствующего подразделения;

- Изучение и проверка объективных данных поступающего на работу;

- Проверка документов поступающего на работу (паспорт, трудовая книжка, документы об образовании, рекомендации ВТЭК для инвалидов, медицинское заключение для принимаемых на тяжелые работы, прочие документы);

- Беседа с начальником отдела кадров для оценки возможности и правомерности приема на работу (причины предыдущего увольнения, мотивы поступления на работу, состояние здоровья, состав семьи, место жительства, жилищные условия, требования поступающего на работу;

- Собеседование в кадровой комиссии Совета предприятия для поступающих на руководящие должности;

- Беседа с руководителем подразделения;

- Инструктаж поступающего сотрудником отдела кадров о правилах внутреннего распорядка, режима труда, ознакомление с условиями коллективного договора и другими условиями работы в организации;

- Подготовка трудового договора-заявления или контракта;

- Согласование условий договора или контракта в подразделениях предприятия;

- Подготовка и оформление приказа о зачислении на работу;

- Подготовка сведений для личной картотеки;

- Формирование личного дела поступающего на работу;

- Инструктаж по технике безопасности и противопожарной безопасности, производственной санитарии;

- Особый контроль за работающим в период испытательного срока;

- Подготовка заключения руководителем подразделения по результатам работы в период испытательного срока.

Комплексный подход к поиску и отбору персонала предполагает решение следующих задач:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов.

4. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

5. Определение того, какие методы отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

6. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников в организации [4,с.55].

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор - для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны [6,с.277].

Для того чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс отбора персонала должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Эта технология должна быть хорошо формализована, оформлена процедурно и подкреплена соответствующими положениями, инструкциями и т.д. [10,с.115].

Итак, процесс отбора персонала исторически сложился давно, но, изменяясь со временем, он приобрел систему, основные понятия, формы и функции. Сейчас без современных подходов к отбору персонала не обходится ни одна фирма, предприятие, которое считает себя конкурентоспособным.

Крайне редко в организациях используется такой метод отбора как конкурс на замещение вакантных должностей. Хотя он считается одним из инновационных методов работы с персоналом, который обеспечивает соревновательный и открытый характер используемых процедур, гласность результатов, при этом сохраняет необходимую конфиденциальность, что позволяет ослабить остроту возможных социальных конфликтов, связанных с кадровыми процессами.

Конкурс - это такая процедура организации набора персонала, которая, с одной стороны, дает возможность получения максимума информации об уровне профессиональной подготовленности, деловых и личностных качествах претендентов на занятие должности, а, с другой - задает порядок объективного сопоставления кандидатов между собой.

Конкурс дает возможность конкурсантам не только проявить свои способности, имеющиеся и потенциальные, но и продемонстрировать свою готовность занять определенную должность через определение целей и понимание своей будущей деятельности, что позволяет более точно прогнозировать успешность его работы на новом месте.

Необходимо также обратить внимание на то, что проведение конкурса не может состояться без обязательных его элементов:[27,с.218]

- наличие более двух претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

- конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;

- механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятия решения по итогам конкурса;

- механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса.

Все мероприятия в процессе подготовки и проведения конкурса могут быть отнесены к одному из трех возможных его этапов (табл. 1.3) [26,с.201].

Таблица 1.3 - Этапы конкурса

Этапы конкурса	Содержание
Подготовительный	процесс создания конкурса
Основной	процесс сбора информации о кандидатах
Заключительный	процесс легитимизации результатов конкурса

В ходе первого этапа проводится вся подготовительная работа. В центре этого этапа - процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы, происходит первичный отбор кандидатов).

Первый этап продолжается с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка кандидатов.

В ходе второго - основного - этапа собирается информация о профессиональной подготовленности, деловых и личностных качествах кандидатов в ходе проведения отдельных методов, на основании которых готовятся заключения о конкурсантах, и подводятся итоги в баллах. После окончания каждого из подэтапов конкурсная комиссия принимает решение о допуске/недопуске конкурсанта к участию в следующем подэтапе [9,с.95].

В ходе третьего этапа подводятся итоги конкурса:

- конкурсной комиссией анализируется и сопоставляется между собой информация по кандидатам;

- принимается решение о назначении на должности;

- решение о назначении доводится до сведения кандидатов;

- заключаются трудовые контракты.

При разработке конкурсных процедур необходимо внимательно подходить к выбору методов оценки кандидатов, позволяющих наиболее объективно оценить профессиональные, деловые и личностные качества кандидатов.

В основе системы кадрового обеспечения лежат различные мероприятия. Схематично систему кадрового обеспечения организации можно представить следующим образом (рис. 1.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

От того, как произведен отбор, и какие люди приняты для работы в организации, зависит вся ее последующая деятельность. Поэтому, чтобы повысить эффективность организации необходимо более серьезно и детально подходить к вопросу построения системы кадрового отбора.

Содержание этапа отбора кандидатов на должность во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат. В общем виде данный этап может быть представлен следующим образом (рис. 1.3)

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации. Наиболее распространенными в настоящее время являются - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка [13,с.32].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4 Этапы отборочного тура [28,с.184]

Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

На следующем этапе кадровая служба проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.п [18,с.214].

Существуют разновидности собеседований с кандидатами:

-«один на один»;

-руководитель и несколько кандидатов;

-несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом.

Выбор типов собеседований зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата [18,с.145].

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по учебе, совместной работе, занятиям спортом и т.п. Однако, в обоих случаях - устной и письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации.

Собеседование с руководителем подразделения должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способности выполнять производственные задачи. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

В последнее время большое распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу [19,с.348].

Таким образом, можно отметить, что отбор и прием персонала на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому, руководству и специалистам кадровой службы необходимо уделять большое внимание процессу подготовки и формирования мероприятий, которые будут осуществляться в процессе отбора, чтобы повысить эффективность данного процесса.

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала приведены в табл. 1.4.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Из внешних источников найма в нашей стране набольшее распространение получили следующие источники найма:

- люди, случайно зашедшие в поисках работы;

- объявления в газетах;

-средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

- службы по трудоустройству;

- частные агентства по найму;

- объявления по радио и телевидению и др.

Таблица 1.4 - Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникает интриг внутри организации	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста молодых кадров предприятия Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент) организации	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации

Существуют разные источники найма персонала, у каждого свои достоинства и недостатки. Каким воспользоваться - выбор конкретной организации. Зависит он от ос специфики и объемов деятельности конкретного предприятия.

1.3 Методы и подходы к отбору и найму персонала

Для того чтобы построить эффективную систему отбора и найма персонала, прежде всего, важно понять ее определение и место в общей системе управления персоналом, т.к. отбор кадров должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом.

Цель найма персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственными задачами.

Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала:

1. Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2. Формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3. Определение основных источников поступлений кандидатов;

4. Выбор методик оценки и отбора кадров

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Таблица 1.5 - Основные методы первичного отбора

Метод	Характеристика
Анализ анкетных данных	проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью
Тестирование	Помогает более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития
Экспертиза почерка	Является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат

Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Найм кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу).

Ключевым звеном в процессе найма персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Хорошей основой для разработки таких требований является специальное психологическое исследование - профессиография, технология изучения требований профессии к личным и деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям. Объем, глубина и детальность их изучения зависят от заказа руководства фирмы. Результатом является профессиограмма.

В современных условиях получило развитие такое направление профессиографии, как акмеография. Акмеографический подход, базируясь на продуктивных основах профессиографии, охватывает, кроме ролевых характеристик персонала, и субъективные стороны его труда: профессиональные позиции, индивидуальные особенности деятельности. Примечательной особенностью акмеографического подхода выступает его ориентированность на выявление и продуктивное развитие творческого потенциала человека.

В практике отбора кандидатов используются следующие методы:

- анализ заявительных документов;

- собеседования (интервью);

- тестирование;

- медицинский срок;

- испытательный срок.

Отбор с помощью заявительных документов, к числу которых относятся следующие:

1. Письменное заявление.

2. Автобиография - резюме.

3. Свидетельства.

4. Анкеты.

5. Характеристики.

6. Рекомендательные письма.

В письменном заявлении более чем в других документах ощущается личность кандидата, поскольку в нем есть возможность сообщить о своих желаниях относительно работы, обосновать смену рабочего места, объяснить причину обращения в эту, а не в другую организацию.

Автобиография или описание жизни в хронологическом порядке является наиболее важным документов для достаточно быстрого анализа профессионального и личностного развития и становления кандидата. Автобиографию можно использовать как основу для подготовки интервью.

В последние годы в практике отбора получили широкое распространение резюме.

Резюме - самохарактеристика - одно из самых эффективных средств саморекламы, самомаркетинг работника на рынке труда. рассылая свое резюме в соответствующие организации, кандидат резко повышает свои планы на успех.

Главная цель резюме - привлечь внимание к себе при первом заочном знакомстве, произвести приятное впечатление и побудить работодателя пригласить на личную встречу.

Отбор на основе различного рода свидетельств, изучение которых позволяет на основе содержащихся там оценок сделать предположение о пригодности кандидатов. К числу таких свидетельств относятся:

- школьные свидетельства (аттестат об образовании);

- свидетельства, удостоверяющие получение всех видов и форм послешкольного образования - различных курсов, профессиональных учебных заведений, которые подтверждают достижения кандидата в учебе, статус и престижность образовательного учреждения;

- трудовые свидетельства, которые дают информацию о занятости кандидата, его достижениях, отношении к работе, недостатках (трудовая книжка или ее заверенная копия).

Обязательным инструментом отбора персонала на рабочие места являются персональные анкеты, которые содержат небольшой перечень вопросов, выявляющих семейноличностный и профессиональный статус претендента.

Одним из методов, используемых при отборе кандидатов, является справка о кандидате.

Более 90% решений по отбору кандидатов принимаются на основе собеседования (интервью), цель которого заключается в рассмотрении заявителя на предмет его соответствия требованиям должности.

Собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам (табл. 1.6).

Таблица 1.6 - Типы собеседований

Наименование	Характеристика
Биографические	строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта;
Ситуационное	кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций)
Критериальное	кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации, а его ответ оценивают с точки зрения заранее выработанных критериев

Стадии собеседования по отбору на работу представлены в таблице 1.7

Таблица 1.7 - Стадии собеседования по отбору на работу

Наименование

Подобные документы

• Технологии отбора и найма персонала

  Анализ процесса и технологий отбора и найма персонала. Решение задач качественного комплектования кадрами организации на примере компании "Ароматный мир". Источники привлечения кандидатов на рабочие места. Метод конкурсного отбора персонала на работу.
  
  курсовая работа [41,1 K], добавлен 05.02.2011
  

• Совершенствование процесса найма персонала в ООО "Альтернатива"

  Характеристика и система найма персонала: стратегия, политика, процедура, технологии. Оценка эффективности системы управления наймом, направления аудита; анализ причин текучести кадров. Корректировки в стратегии работы системы отбора и найма персонала.
  
  курсовая работа [111,7 K], добавлен 12.01.2015
  

• Управление процессом найма персонала на предприятии ООО "Гефест-Строй"

  Сущность найма персонала, критерии оценки эффективности системы найма, подбора и отбора персонала. Поиск и отбор персонала как форма кадровой политики, реализуемой предприятием, элемент системы управления персоналом. Совершенствование процесса найма.
  
  курсовая работа [158,8 K], добавлен 15.11.2013
  

• Анализ и совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала в ООО "Энергопром СПБ"

  Сущность подбора, отбора и найма персонала как системы и как процесса. Организационно-экономическая характеристика ООО "Энергопром СПБ". Разработка системы мероприятий по повышению эффективности применения технологий подбора, отбора и найма персонала.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 23.01.2013
  

• Выбор организацией политики найма

  Сущность найма персонала. Критерии оценки эффективности системы подбора и отбора персонала. Совершенствование процесса найма персонала на предприятии ООО "СтройКомплект". Сравнение источников набора персонала. Участие организаций в ярмарках вакансий.
  
  курсовая работа [196,3 K], добавлен 25.06.2015
  

• Анализ системы найма и отбора персонала

  Понятие, принципы и источники найма и отбора персонала. Организационно-экономическая характеристика организации. Анализ кадрового потенциала Гомельского РАЙПО. Рекомендации по совершенствованию современных методических подходов к найму и отбору персонала.
  
  курсовая работа [456,3 K], добавлен 18.11.2014
  

• Совершенствование системы найма и отбора персонала (на примере ОАО "СИБИРЬТЕЛЕКОМ")

  Значение и специфика человеческих ресурсов в современной организации. Анализ внутренней среды и системы найма и отбора персонала в ОАО "Сибирьтелеком". Разработка рекомендация по совершенствованию приема работников путем социологических исследований.
  
  дипломная работа [258,3 K], добавлен 06.07.2010
  

• Совершенствование системы поиска, найма и отбора персонала на предприятии на примере ОАО "Красноярскграфит"

  Управление персоналом в современных организациях; процесс найма на работу. Анализ и оценка состояния поиска, найма и отбора персонала на предприятии ОАО "Красноярскграфит": правовое обеспечение управления, разработка эффективной системы трудоустройства.
  
  курсовая работа [743,2 K], добавлен 16.05.2012
  

• Совершенствование системы отбора и найма персонала ООО "Бизнес Топ"

  Исследование кадровых показателей и эффективности применяемых методов отбора и подбора персонала в ООО "Бизнес Топ". Представление о сильных и слабых сторонах отбора и найма специалистов на предприятии. Распределение персонала по трудовому стажу.
  
  дипломная работа [228,6 K], добавлен 24.12.2016
  

• Отбор и наем персонала (на примере ООО "Авангард Электро")

  Методы совершенствования и оптимизации кадровой стратегии. Формирование перечня мероприятий, способствующих профессиональному и безошибочному проведению процессов отбора и найма персонала общества с ограниченной ответственностью "Авангард Электро".
  
  дипломная работа [84,7 K], добавлен 28.11.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам