Спасибо за то, что Вы нашли время для разговора с нами. Было приятно пообщаться.

Предлагается использовать в интервью четыре уровня вопросов, способствующих установлению доверия в процессе собеседования и получения от кандидата более глубокой и правдивой информации.

Первый уровень состоит из наиболее общих вопросов, предполагающих достаточно поверхностные, официальные ответы.

На втором уровне задаются вопросы, позволяющие детализировать полученную общую информацию и перейти к конкретным реальным фактам.

С помощью вопросов третьего уровня интервьюер открывает для себя доступ к более актуальным сообщениям, отражающим мнение кандидата по тому или иному вопросу.

Четвертый уровень содержит вопросы, заставляющие человека раскрыть свои суждения относительно ценностей.

Итак, организация и проведение собеседования, в частности с кандидатами на должность менеджеров по продажам, уже на первоначальном этапе позволит выявить достойных кандидатов. И продолжать работу нужно будет уже именно с ними: проводить обучение, адаптацию, оценку, принимать на работу.

Затраты времени и сил на собеседование приведут к дальнейшему снижению затрат на обучение, оценку. Также у предприятия будет возможность принимать на работу сотрудников, стремящихся работать именно в указанной сфере и развиваться в этом направлении, а не просто подработать. Сократиться в целом необходимость постоянного набора все новых и новых сотрудник, особенно на работу в торговых залах «Связного».

3.2 Рекомендации по осуществлению конкурсного отбора кандидатов

В результате проведенного анализа можно констатировать, что принятая в компании система работы с персоналом неэффективна. Происходит «распыление» ресурсов, а эффект от производимых действий минимальный.

Цель разрабатываемых рекомендация - создать эффективную систему найма персонала для ЗАО «Связной-Логистика».

ЗАО «Связной» тратит слишком много времени и средств на проведение тренингов для новых сотрудников. На первоначальном этапе это не очень эффективно. Поэтому рекомендуется производить определенный отбор кандидатов уже на стадии подачи заявки. Для найма персонала на должности руководителей, специалистов рекомендуется использовать по возможности внутренние ресурсы.

Этапы оценки кандидатов и обучения новичков должны быть четко разграничены. Сначала кандидаты, желающие работать в компании, проходят этап отбора, включающий собеседования, тесты, ролевые игры и упражнения. Затем те, кто успешно справился с заданиями, попадают на адаптационный тренинг, тренинг по продажам и т.д.

Методика конкурсного отбора персонала в этом случае будет включать ряд этапов.

1. Создание конкурсной комиссии.

Цель конкурсной комиссии проведения отбора персонала на замещение вакантной должности - обеспечение мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки.

Задачи конкурсной комиссии:

1) разработка правил проведения конкурса;

2) подготовка проведения конкурса;

3) обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса.

Конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы. Например, в конкурсную комиссию ЗАО «Связной-Логистика» будут входить:

руководитель отдела кадров;

руководитель учебного центра;

руководитель отдела маркетинга;

руководитель отдела продаж;

2. Подготовка проведения конкурса.

На подготовительном этапе проведения отбора осуществляется ряд мероприятий:

- разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной комиссии;

- публикации объявления о проведении конкурса;

- разработка программы основного этапа конкурса;

- утверждение программы основного (в некоторых случаях и заключительного) этапа проведения конкурса (заседание конкурсной комиссии);

- подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения;

- создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса;

- подготовка и оценка рефератов;

- подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии;

- рассмотрение документов, представленных кандидатам на участие в конкурсе (заседание конкурсной комиссии);

- инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и получение от них письменного согласия на участие в нем);

- утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии).

3. Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора.

На этом этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются следующие процедуры для сбора информации о кандидатах:

тестирование;

экспертный опрос (собеседование с кандидатом).

подведение промежуточных итогов, представление их в конкурсную комиссию, которая выносит решение о принятии или непринятии кандидата на должность.

Итак, на основе вышеперечисленных процедур выстраивается методика конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности при организации конкурса в форме отбора (рис. 3.1).

Как отмечалось выше, одним из резервов при отборе персонала является внутренний ресурс, т.е. продвижение уже нанятых сотрудников на более высокие должности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Методика конкурсного отбора персонала

Методика конкурсного отбора персонала в случае «выборов», принятых в качестве парадигмы конкурса кандидатов на занятие вакантной руководящей должности, включает ряд этапов.

1. Создание конкурсной комиссии.

Цель конкурсной комиссии проведения выборов на замещение вакантной должности будет той же - обеспечение мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки. Она и, соответственно, задачи комиссии будут одинаковыми для любой организационной формы конкурса.

Состав же комиссии будет отличаться в каждом отдельном случае. Для проведения выборов она должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив. Таким образом, основному этапу выборов кандидата на вакантную должность должны предшествовать предварительные выборы - членов избирательной комиссии.

2. Подготовка проведения выборов

На подготовительном этапе проведения выборов осуществляется ряд мероприятий:

- принятие решения о необходимости проведения конкурса;

- создание конкурсной (избирательной) комиссии;

- разработка необходимого инструментария для проведения конкурса;

- создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса;

- подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии;

- определение списка кандидатов на участие в конкурсе;

- утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии).

3. Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора

На этом этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются следующие процедуры для сбора информации о кандидатах:

интервью;

публичное выступление;

опрос работников организации, клиентов, партнеров.

Результаты сбора информации представляются в избирательную комиссию.

На заключительном этапе конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность) с публичным оглашением результатов.

Этапы системы отбора персонала ЗАО «Связной -Логистика» представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Этапы системы отбора персонала ЗАО «Связной-логистика»

Этапы	Инструментарий	Результат
1.Опрос (анкетирование) сотрудников отделов	Опросник для сотрудников	Материал для согласования требований к кандидатам на вакантные должности с требованиями отделом предприятия
2. Обработка результатов опроса	Заполнение бланка	Четкие требования к кандидатам на вакансии; оценка потребности в кадрах
3. Реклама о найме сотрудником (в том числе в рамках PR-акций компании)	Объявления в СМИ, участие в ярмарках-презентациях и т.д.	Поступление резюме от кандидатов на вакансии
4. Анализ резюме кандидатов, предварительная беседа по телефону и собеседование	Сравнение результатов собеседования	Выдвижение кандидатов на вакансии на конкурсный отбор
5. Конкурсный отбор из внешних источников		Наем сотрудников
6. Конкурсный отбор из внутренних источников		Продвижение сотрудников по карьерной лестнице
7.Оценка результатов мероприятий по отбору персонала	Опросник для сотрудников анализ потребности в кадрах.	Принятие решения о целесообразности проведения следующего цикла мероприятий по отбору персонала

Предложенные мероприятия позволят с большей точностью, а, следовательно, и эффективностью производить набор сотрудников на вакантные должности.

Руководители и специалисты будут строго соответствовать выдвигаемым требованиям, а для работы в торговом зале будут отбираться те люди, которым это действительно интересно, которые заинтересованы в длительной перспективе работать в компании, таким образом, возможно создать некий внутренний резерв кадров на более высокие должности.

3.3 Результаты внедрения предложенных мероприятий

В настоящем пункте рассчитаем эффективность разработанных выше предложений. Эффект может выражаться в количественном и качественном виде. Особенно, когда речь идет о работе с персоналом, бывает сложно определить конкретный экономический (количественный) результат. Встречаются решения, предполагающие социальный (качественный) эффект.

Учитывая это, постараемся определить социально-экономический эффект от внедрения разрабатываемого проекта конкурсного отбора персонала и рекомендации по проведению собеседования с кандидатами на должность менеджера по продажам.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Итак, рассмотрим подробно, какие же результаты принесет внедрение предложенных мероприятий.

Самый важный и наиболее ярко выраженный эффект - сокращение текучести кадров. В идеале - снижение его до 0-5%. В этом кроется цель всех мероприятий работы с персоналом. А для этого необходимо правильно подобрать персонал на определенные должности, чему и будут способствовать разработанные мероприятия.

Проведение собеседования (особенно с кандидатами на должность работников торгового зала) позволит в целом снизить расходы на осуществление найма персонала. А у предприятия будет возможность принимать сотрудников с потенциалом развития в данном направлении.

«Связной» в среднем 1 раз в год набирает 7 сотрудников торговых залов. Стоит сократить процент «советов» и больше ориентироваться на размещение объявлений.

Желающих занять вакантное место большое количество. Практически всех сразу отправляют на первоначальное обучение. Группы для обучения собирают в размере 7-8 человек. Первоначальное обучение проходит 2 дня по 2 часа: 1 - о компании и продукции; 2- тренинг по продажам. Затраты на оплату услуг тренеров: 1000 рублей за каждого, прошедшего обучение; бонус за новобранца, вышедшего на работу. Стоит учесть затраты времени и занятое помещение для обучения. Раздаточный материал для учеников.

Проведение собеседования позволит сократить число подавших заявки, по крайней мере, на 50%. Обычно после обучения отсеивается именно такое количество. Это люди, отправившие резюме или позвонившие, при это они возможно и не собираются вообще в серьез выходить на работу, либо их мало интересует сфера продаж, либо направление деятельности фирмы. При этом собеседование входит в обязанности сотрудников отдела кадров. На одного претендента необходимо будет выделять по 20 минут. Предприятие сможет сэкономить время и деньги на оплату работы тренеров.

Принятие на работу сотрудника - очень серьезный шаг. Нужно обратить внимание на его профессиональные качества, уживчивость в коллективе, интерес к компании, продукции и выполняемым обязанностям и т.д. Многие эти аспекты легко выявить при осуществлении методики конкурсного отбора персонала.

Все описанное выше напрямую влияет на следующие показатели: производительность труда (годовой объем продаж деленный на количество персонала), ошибки в работе, согласованность требований к кандидатам с запросами подразделений, затраты времени на отбор персонала в год, достижение коммерческих целей деятельности предприятия.

Качественные показатели экономической оценки персонала устанавливает сотрудник, в подчинении которого находится вновь принятый специалист. В частности, производительность труда отслеживается по объему продаж отдельно взятой торговой точки и количеству сотрудников прикрепленных к ней. Под ошибками в работе принимаются все недочеты, возникающие в процессе работы и, например, невыдача кассового чека, некорректная подготовка отчета о продажах и пр. Под согласованностью требований к кандидатам с запросами подразделений понимается показатели удовлетворенности вновь прибывшим сотрудником. Затраты времени на отбор персонала - время поиска сотрудника, удовлетворяющего всем запросом работодателя. Достижение коммерческих целей предприятия выражается в исполнении плана по продажам, индивидуального и общего по компании.

Но обязательно необходимо отметить и затраты на организацию данного мероприятия. Они отражены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Предварительная оценка затрат на отбор персонала в ЗАО «Связной-Логистика»

	Наименование статьи затрат	Сумма затрат, руб.
Прямые затраты	Затраты на размещение объявления в газетах и других СМИ	3000
	Затраты, связанные с организацией процедуры конкурсного отбора	20000
	Затраты на дополнительное привлечение специалиста в области управления персоналом (для разработки подробного сценария проведения конкурсного отбора с распределением ответственности за мероприятия)	4500
	Всего	27500
Косвенные затраты	Отвлечение сотрудников от прямых обязанностей для прохождения анкетирования, конкурсного отбора, работы в комиссиях по отбору персонала	В пределах должностных окладов

Для сокращения времени работы над разработкой мероприятий по конкурсной оценке кандидатов, предлагается привлечь специалиста в данной области. Его использование, скорее всего, будет единовременным, только для разработки программы отбора, соответствующего требованиям компании. Дальнейшие корректировки смогут вносить сами работники отдела кадров.

Далее перейдем непосредственно к результатам осуществления предложенного мероприятия. В таблице 3.3 представлен ожидаемых экономический эффект от внедрения проекта.

Таблица 3.3 - Эффективность внедрения проекта

Параметры оценки экономической и социальной эффективности	Без внедрения проекта	Эффект за счет внедрения проекта	Экономическая эффективность
1. производительность труда (годовой объем продаж, деленный на количество персонала)	50,54 тыс. руб. / чел в год	75 тыс. руб. / чел в год	(75 - 50,54) тыс. руб.*7 чел = 172,2 тыс. руб.
2. ошибки в работе	15%	7%	2527 (100-7)/(100-15) - 2527 = 237,8 тыс. руб
3. согласованность требований к кандидатам с запросами подразделений	85%	90%	2527 (100-85)/(100-90) - 2527 = 1263,5 тыс. руб
4. затраты времени на отбор персонала в год	6 месяцев	5 месяцев	2527 (6/5) - 2527 = 505,4тыс. руб
Итого	2178,9 тыс. руб.

При расчете исходим из объема продаж 2011 года, который составил 2527 тыс.руб. Предположим, что объем продаж в 2012-2013 годах не увеличится, но останется на уровне 2011 года.

Производительность труда понимается как отношение годового объема продаж к численности персонала и показывает объем выручки на одного человека в год. Она зависит от умения и желания человека работать, от того, на своем ли месте он вообще находится. Проводя конкурсный отбор, мы можем утверждать, что это действительно так. А если сотрудник испытывает положительные эмоции от работы, он делает больше и качественнее. Объем продаж компании за 2011 год составил 2527 тыс. руб. при количестве сотрудников 50 человек. Значит, производительность труда в 2011 году составила 2527 / 50 = 50,54 тыс. руб.

Согласно данным о потребности компании в персонале, предполагается набор 7 человек, что при разности фактической и плановой производительности труда даст увеличение объема продаж на 172,2 тыс. руб.

Предполагается сокращение ошибок в работе с 15 до 7%. За счет более тщательного отбора сотрудников. Тем более, что все функции и предполагаемые сложности будут рассматриваться и «разыгрываться» в процессе конкурсного отбора.

Создание конкурсной комиссии позволит избежать приема на работу персонала, не подходящего по определенным параметрам. В комиссии будут присутствовать представители разных подразделений, что позволит сразу оценить претендента с различных позиций и подобрать наиболее подходящего.

Кроме того, разработанная система отбора персонала позволит сократить время на данную процедуру. Работать по заранее подготовленному сценарию гораздо удобнее, возникает минимум вопросов и несостыковок, каждому известна его роль в процессе.

Суммарный дополнительный экономический эффект от внедрения проекта - 2178,9 тыс. руб. Отсюда можно вычесть затраты на размещение объявлений, привлечение специалиста из вне, оплату труда работникам предприятия, участвующим в данной процедуре дополнительно, вне обговоренных ранее должностных обязанностей. Эти расходы составят 27,5 тыс.руб.

В результате экономический эффект составит 2151,4 тыс.руб. при учете времени 2 года (2012-2013 гг.). За это время эффект должен проявить себя.

В этих расчетов не учитываются косвенные затраты на проведение мероприятий по отбору персонала, т.к. этот вид затрат трудно поддается исчислению в рублях.

Приведенные расчеты говорят об эффективности внедрения проектируемой системы отбора персонала в фирме ЗАО «Связной-Логистика».

Заключение

Персонал - особая ценность любой организации. С одной стороны, они являются ее творцами, определяют цели и выбирают методы достижения этих целей, а с другой - люди являются важным ресурсом, который используют все организации для реализации собственных целей. В этом качестве персоналу необходимо управление. Построение системы управления персоналом - один из самых важных и трудоемких аспектов в организации деятельности любого предприятия. Кадры - основа работы предприятия. От работы всего персонала и каждого отдельно взятого работника зависит эффективность деятельности всей организации. Поэтому, чем лучше будет организовано управление персоналом, тем больших результатов сможет достичь предприятие.

Стратегия найма персонала - один из важных аспектов системы управления персоналом на предприятии. С найма все начинается. Когда предприятие принимает решения о найме, оно определяет свою дальнейшую политику в области обучения и переобучение персонала, его адаптации, мотивации и т.д. Выбор той или иной стратегии найма зависит главным образом от поведения потенциальных работников на рынке труда и образования, а также ситуационных факторов микро и макросреды предприятия таких, как экономическая ситуация в стране, конкурентная среда предприятия, правовое регулирование, демографические факторы.

При построении системы найма персонала необходимо ориентироваться на следующие принципы:

1. Ясное представление о тех параметрах (квалификационных и личных), которыми должен обладать искомый сотрудник.

2. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.

3. Сбор, анализ и сравнение информации, следовательно, привлечение необходимых сотрудников для этого со специальными качествами.

4. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние).

Существуют различные методы и подходы к найму персонала. Их выбор основан на сфере, объемах и целях деятельности конкретной организации.

Поскольку объектом дипломной работы является деятельность ЗАО «Связной-Логистика», был проведен общий анализ, который выявил достаточно хорошее положение предприятия на рынке. Но все же есть к чему стремиться, поскольку конкуренция очень высокая.

Также была проанализирована существующая система отбора и найма персонала. В ней были выявлены проблемы: персонал принимают по рекомендации, без прохождения каких-либо испытаний. Отсюда увеличенный показатель текучести кадров. Поскольку принимаемые сотрудники не соответствуют требованиям, а, следовательно, сотрудникам не подходят условия труда, выполняемые обязанности.

Для устранения эти проблемы было предложено:

Разработать программу собеседования (в основном ориентируясь на самую проблемную категорию персонала - менеджеры по продажам);

Ввести программу конкурсного отбора кандидатов.

Все это позволит увеличить общие показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Связной» и искоренить указанные выше проблемы. Набираемые сотрудники будут соответствовать требованиям, время, затраченное на их отбор, сократится, снизится показатель текучести кадров, а это сбережет ресурсы, постоянно расходуемые на отбор и наем новых сотрудников.

Библиографический список

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008.-312с.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2008-210с.

3. Ансофф Н. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2010.

4. Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону, 2010. - с. 88.

5. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика,2007-294с.

6. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2011.-310с.

7. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2009. - с. 77.

8. Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. - М.: Дело, 2001.

9. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 2009, - 159 с.

10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2007-325с.

11. Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2008.

12. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2008, - 95 с.

13. Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2008 № 2, с. 84.

14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2010. - с. 65.

15. Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. - 2010 - №1. - с. 15.

16. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции.-М., 2008, - 456 с.

17. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 2011-355с.

18. Зайцев Г.Г., Файбутевич С.Н. Управление кадрами на предприятии. - СПб: Издательство С.-Петербург, 2007.

19. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,2008-400с.

20. Ислантьев Г.С., Селина А.В. Кадры предприятия. - М.: Экономика, 2010

21. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2006.

22. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 2008-410с.

23. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006.

24. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами:17-модульная программа для менеджеров. - М. ИНФРА-М, 2010. - С. 148.

25. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. - М.: Мысль, 2010-288с.

26. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 2009.-259с.

27. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2007.-322с.

28. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2009-400с.

29. www.svyaznoy.ru

Приложение

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Инспектора по движению кадров

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на основании трудового договора и в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

1. Общие положения

Инспектор по движению кадров является служащим отдела кадров и отвечает за организационно-техническое обеспечение движения персонала Общества.

Инспектор по движению кадров назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора Общества.

Инспектор по движению кадров подчиняется непосредственно начальнику отдела кадров

На должность инспектора по движению кадров назначается лицо, удовлетворяющее следующим требованиям:

· высшее или среднее специальное образование;

· стаж работы не менее 1-го года;

· знания и навыки организации делопроизводства, структуры подразделений предприятия;

· методы оформления и обработки документов;

· знание оргтехники, умение пользоваться электронной почтой;

· знание стандартов унифицированной системы организационно-распорядительной документации.

· В своей деятельности Инспектор по движению кадров руководствуется: нормативными актами РФ;

· приказами (распоряжениями) директора Общества;

· нормативно - методическими материалами по организации делопроизводства;

· правилами внутреннего трудового распорядка Общества;

· положением о документообороте Общества;

· положением о процедуре подготовки документов Общества;

· настоящей должностной инструкцией.

1.6. Инспектор по движению кадров должен владеть вопросами:

· организации работы с документами, составления документации;

· применения средств вычислительной и организационной техники;

· культуры труда и служебной этики.

1.7. Режим работы инспектора по движению кадров определяется в соответствии с трудовым договором и Правилами внутреннего трудового распорядка Общества.

2. Должностные обязанности

Инспектор по движению кадров обязан:

Осуществлять подготовку необходимых документов.

Осуществлять работы по следующим направлениям:

- составлять программы движения кадров;

- обрабатывать данные по движению персонала,

- подготавливать планы по обучению в рамках программ по движению кадров;

- подготовка материалов и документов, а также необходимых для работы с персоналом сотрудникам ОК;

- формирование дел в соответствии с утвержденной номенклатурой.

Контролировать качество подготовки, правильность составления, согласования, утверждения документов, представляемых на подпись руководству Общества.

Осуществлять доведение принятых решений до непосредственных исполнителей.

Осуществлять оперативную связь с отделами, участвующими в движении персонала.

Вести прием по вопросам регулирования движения и персонала, участвующего во внутреннем и внешнем движении.

2.7. Выполнять работу по документационному обеспечению кадровой деятельности предприятия: оформление приказов по личному составу;

· оформление личных карточек формы Т-2 или личных дел;

· оформление трудовых книжек;

· оформление и ведение трудовых контрактов (договоров);

· оформление командировочных документов;

· оформление листов нетрудоспособности;

· ведение табеля учета рабочего времени;

· выдача справок о трудовом стаже.

Обеспечивать выполнение машинописных и копировально-множительных работ.

Проводить ежегодный отбор документов на архивное хранение или на уничтожение.

2.10. Выполнять отдельные поручения руководства по профилю экономической эффективности программ обучения.

Осуществлять информационно-справочное обслуживание по документам Общества.

Осуществлять оперативно-организационное обслуживание руководства.

3. Права

Инспектор по движению кадров имеет право:

3.1. Визировать документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции.

Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению документационного обеспечения деятельности предприятия, совершенствованию форм и методов управленческого труда на основе применения электронной техники.

Взаимодействовать со всеми сотрудниками Общества по вопросам проверки исполнения документов и представления необходимой информации руководству.

Требовать от работников Общества (в рамках их полномочий) совершения следующих действий:

· предоставления необходимой информации; подготовки необходимых документов;

· организации необходимых мероприятий.

4. Ответственность

Инспектор по движению кадров несет ответственность в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации за:

Небрежное, халатное отношение к регистрации и ведению документов.

Сохранность документации, разглашение сведений, имеющих гриф "Конфиденциально" или "КТ".

4.3. Нечеткое и несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией.

4.4. Организационно-техническое обеспечение административной деятельности Общества, своевременное и качественное выполнение обязанностей, возложенных должностной инструкцией, сохранение коммерческой тайны в пределах, определенных действующим трудовым законодательством.

Несоблюдение требований действующего законодательства, локальных нормативных актов Общества, неисполнение организационно-распорядительных документов Общества.

Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности.

4.7. Причинение материального ущерба - в пределах, определенных трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

Профиль кандидата (категория «руководитель») на должность

Общие компетенции	Профессиональные компетенции	Профессионально значимые черты
Критерий	Оценка в баллах От 1 до 3*	Критерий	Оценка в баллах От 1 до 3	Критерий	Оценка
1.Коммуникативные навыки Хорошо поставленная грамотная речь. Умение публично выступать, аргументированно отстаивать свою точку зрения. Способность к эффективной устной и письменной презентации	Определяется в процессе структурированного интервью специалистом по подбору персонала.	Знание процессов бизнес-планирования и менеджмента	Определяется руководителем структурного подразделения в процессе собеседования	Ответственность Отношение к своим обязанностям, обязательность и надежность. От каких факторов она зависит.	Краткая характеристика по результатам психологического исследования
2.Стремление к развитию Стремление к новым возможностям, технологиям, совершенствованию. Сочетание лучшего из прошлого опыта и кардинально нового взгляда на проблему.	Определяется в процессе структурированного интервью специалистом по подбору персонала.	Знание основ финансового менеджмента и бухгалтерского учета	Определяется руководителем структурного подразделения в процессе собеседования	Способности к лидерству. Уровень притязаний, Умение принимать решения, мотивация достижения, самооценка, уверенность в себе, упорс тво в достижении цели, умение убеждать.	Краткая характеристика по результатам психологического исследования
3. Планирование Эффективное планирование своей деятельности в кратко и среднесрочном масштабе, умение структурировать задачу и определять приоритеты.	Определяется в процессе структурированного интервью специалистом по подбору персонала	Оптимизация управления издержками	Определяется руководителем структурного подразделения в процессе собеседования	Лояльность Преданность коллективу, организации, делу. Склонность к перемене места работы или вида деятельности.	Краткая характеристика по результатам психологического исследования
4. Творческий подход Склонность к новому видению проблем, оригинальному решению обычных задач, способность найти несколько вариантов решения.	Определяется в процессе структурированного интервью специалистом по подбору персонала	Основы и методики тарифо- и ценообразования на электрическую, тепловую энергию и сопутствующие услуги	Определяется руководителем структурного подразделения в процессе собеседования	Активность жизненной позиции, инициативность	Краткая характеристика по результатам психологического исследования
5. Решение проблем Умение подойти к проблеме любой сложности с набором готовых решений	Определяется в процессе структурированного интервью специалистом по подбору персонала	Знание проблем реформирования электроэнергетики	Определяется руководителем структурного подразделения в процессе собеседования	Стиль поведения в конфликтной ситуации	Краткая характеристика по рез ультатам психологического исследования
6. Менеджерский потенциал Способность к четкой постановке целей и приоритетов, Корректировка планов, управление по срокам, склонность к тактическому и стратегическому планированию. Владение навыками мотивирования подчиненных Делегирование ответственности, формирование системы контроля.	Определяется специалистом по подбору персонала в процессе структурированного интервью и психологом в ходе психодиагностического исследования.	Знание основного пакета законов по реформированию электроэнергетики	Определяется руководителем структурного подразделения в процессе собеседования	Коммуникативные качества	Краткая характеристика по результатам психологического исследования
8. Управление конфликтами. Умение разрешать и предотвращать конфликты. Стиль поведения в конфликтной ситуации	Определяется в процессе структурированного интервью специалистом по подбору персонала и психологом в результате психодиагностического исследования.	Знание основ акционерного законодательства	Определяется руководителем структурного подразделения в процессе собеседования	Эмоционально-волевая сфера Эмоциональная устойчивость, уровень самоконтроля	Краткая характеристика по результатам психологического исследования
9. Лидерские черты Склонность к лидерству, доминированию, высокая степень самостоятельности и ответственности. Высокая мотивация достижения успеха. Ориентация на результат.	Определяется в процессе структурированного интервью специалистом по подбору персонала и психологом в результате психодиагностического исследования.	Знание рынка ценных бумаг	Определяется руководителем структурного подразделения в процессе собеседования	Мотивационно- потребностная сфера Ведущие потребности, тип мотивации	Краткая характеристика по результатам психологического исследования
		Навыки работы с ПК, офисными приложениями, планирование работы в MS Outlook, базовый английский язык	Определяется в процессе структурированного интервью специалистом по подбору персонала.	Уровень интеллекта IQ	Краткая характеристика по результатам психологического исследования

1 балл- качество или компетенция выражены ниже среднего; знаний и навыков явно недостаточно для успешного выполнения работы;

2 балла - качество или компетенция выражены средне; достаточно для шаблонных операций, умеренной успешности в пределах своей профессии;

3 балла - качество или компетенция выражены выше среднего, обладает большим потенциалом, запас знаний и навыков превышает требования специальности (должности).

Размещено на Allbest.ru