Стратегии найма персонала на коммерческом предприятии

Характеристика

предварительная подготовка

сотрудник, проводящий собеседование детально изучает интервью кандидата, определяет критерии оценки кандидата

«создание атмосферы доверия»

необходимо дать кандидату возможность расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества

основная часть

представляет обмен информацией между участниками собеседования

завершение

предложить кандидату задать последний вопрос

оценка кандидата

должна быть произведена непосредственно после собеседования

Существует несколько видов интервью, его эффективность во многом определяется способностями интервьюера и его подготовкой к проведению подобной беседы. Наиболее информативная беседа не предполагает использования схемы. Готовится лишь список тем, которые необходимо затронуть, а далее интервьюер, задавая наводящие вопросы, «выуживает» у кандидата всю необходимую ему информацию, определяет его знания, способности, умение ориентироваться в нестандартной ситуации [22,с.347].

Цель интервью - оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата.

В практике используются разнообразные формы собеседования.

Тестирование, как метод отбора кандидатов, завоевывает в последнее время все большую популярность среди организаций не только за рубежом, но и в отечественной практике кадровой работы.

Тест представляет собой стандартизированный метод, используемый для измерения различных характеристик отдельных людей, в частности, кандидатов на занятие вакантной должности.

В процедуре отбора последним шагом является испытательный срок, цель установления которого заключается в практической проверке профессиональной пригодности нового работника. Порядок и сроки испытания регламентируются ТК РФ. Процедуру испытания следует четко определить, поставив перед работником конкретные задания. Полученные результаты оцениваются перед окончанием испытательного срока. Если работник не удовлетворяет предъявленным требованиям, его увольняют по ст.70 ТК РФ.

Наряду с традиционными методами отбора применяются также и нетрадиционные, такие как астрология, графология, физиогномика, хиромантия.

2. Анализ стратегии найма персонала на примере ЗАО «Связной-логистика»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Связной»

Сеть салонов "Связной" является одной из ведущих фирм г.Новосибирска, специализирующихся на реализации услуг сотовых операторов и торговле персональными средствами связи (с возможностью подключения).

ЗАО «Связной-Логистика» -- крупная российская сеть салонов сотовой связи -- основана в январе 1995 года.

Ассортимент магазина более представляет собой более 1 000 наименований товаров.

Основные виды деятельности представлены на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Распределение выручки по видам деятельности

Абоненты могут пополнять свой лицевой счет - для чего используется специализированное программное обеспечение "Кибер-Плат", позволяющий переводить деньги практически мгновенно.

Основной целью деятельности предприятия является расширение рынка сотовой связи, а также извлечение прибыли.

Миссию предприятия салоном "Сязной" можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в услугах сотовой связи, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению здоровья каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области техники работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

С учетом сформулированной салоном "Связной" миссии можно выделить следующие стратегические задачи, стоящие перед организацией:

1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;

2) постоянное обновление ассортимента мобильных телефонов;

3) установление приемлемых цен на все виды продукции;

4) поиск и внедрение новейших технологий и техники;

5) борьба с конкурентами;

6) повышение квалификации сотрудников;

7) изучение потребностей потребителей.

С учетом выявленных стратегических задач для предприятия "Связной" сформулируем следующие цели:

1) Увеличивать в течение 3 лет выручку от реализации каждого вида товаров сотовой связи, ежегодно на 50%.

2) Разработать вопросы комплекса маркетинга для технических товаров.

3) Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции сотовой связи в течение 3 лет.

4) Усовершенствовать структуру управления организацией.

5) Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами.

6) Снизить текучесть кадров на 5%.

7) Увеличивать продвижение по службе на 10% ежегодно в течение 3 лет.

Салон "Связной" осуществляет свою деятельность в условиях активной конкуренции.

Поставка телефонов в компанию Связной происходит централизованного через компанию-партнера GSMLINE, которая предлагает оптовые поставки сотовых телефонов во все регионы России. В ассортименте компании насчитывается более 250 моделей сотовых телефонов, оплата производится по факту реализации, доставка техники происходит еженедельно железнодорожным транспортом.

Компания ЗАО «Связной-Логистика» - самостоятельная организация, ничего не производит. Суть процесса функционирования заключается в том, чтобы найти как можно больше партнёров, заключить договоры и продать продукцию.

Компания самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из экономической эффективности для обеспечения производственного и социального развития организации, повышения личных доходов его работников. Основными видами деятельности предприятия являются: розничная торговля, торгово-закупочная и посредническая деятельность.

Источниками формирования имущества и финансовых средств является: доходы, полученные от реализации продукции, а также других видов хозяйственной деятельности; банковские и иные кредиты.

Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и обязательных платежей, находится в его распоряжении и расходуется им самостоятельно. Из остающейся прибыли образуются различные фонды.

Предприятие ведёт оперативный и бухгалтерский учёт результатов своей работы, ведёт статистическую отчётность.

Компания ЗАО «Связной-Логистика» несёт полную имущественную ответственность за нарушения договорных, кредитных, налоговых, расчётных операций.

Высшим органом управления ЗАО «Связной-Логистика» является собрание учредителей общества.

Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом чтобы эффективно достигать целей организации. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль. В рассматриваемом магазине применяется линейно-функциональная структура организации, представленная на рисунке 2.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Организационная структура отдельного магазина ЗАО «Связной-Логистика»

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Применяя данную структуру магазину ЗАО «Связной-Логистика» свойственны следующие достоинства и недостатки.

Достоинства:

1) эффективная работа в стабильных условиях;

2) управленческий штаб не велик, и как следствие низкие управленческие расходы;

3) простые решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной службы;

4) фирма ориентирована на качество поставляемой продукции, а не на конкуренцию;

5) в основном используются ценовые факторы конкуренции.

6) Недостатки:

7) управление идет строго по приказу, не учитывая человеческий фактор;

8) затруднено движение информации. В рассматриваемой организации этот недостаток слабо проявляется из-за небольшой численности персонала и как следствие не большой разветвленности структуры организации.

При анализе численности и качественного состава работников ЗАО «Связной-Логистика» изучались его важнейшие структурные компоненты - профессионально-квалификационный потенциал - характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации, определение текучести кадров и ее причин.

Важной частью анализа численности работников является изучение структуры отдельных категорий работников в общей численности.

Для анализа выделяются три категории работников: руководители, специалисты и рабочие. Детальное изучение причин и характера изменений в составе работников позволяет наметить организационно-технические мероприятия по его улучшению. Изучение структуры кадров осуществляется путем сопоставления фактических и базисных удельных весов численности каждой категории работников в общей численности.

Численность работников по категориям в ЗАО «Связной-Логистика» представлена в табл. 2.1 и на рис. 2.3.

Таблица 2.1 - Численность работников по категориям в ЗАО «Связной-Логистика» в 2010-2011 гг.

Категории работников	На конец 2010 года	На конец 2011 года
	Чел.	Уд.вес	Чел.	Уд.вес
Среднесписочная численность всего	52	100	54	100
в том числе:
Руководители	9	17,4	9	15,8
Специалисты	14	26,9	15	29,0
Рабочие (экспедиторы, кладовщики)	29	55,7	30	55,2

Как видно из табл. 2.1, доля руководителей в 2011 году уменьшилась с 17,4 до 15,8 %. Более половины состава персонала на предприятии составляют рабочие специальности (55 % от общей численности). Абсолютная численность специалистов и рабочих увеличилась на 2 человека.

Рис. 2.3. Численность работников по категориям в ЗАО «Связной-Логистика» в 2010-2011 гг.

Распределение работников ЗАО «Связной-Логистика» по уровню образования показано в табл. 2.2 и на рис. 2.4.

Таблица 2.2 - Распределение работников предприятия по уровню образования, %

Образование	Всего	В том числе
		руководители	специалисты	Рабочие
Высшее	56,5	100,0	80	18,0
Среднее специальное	19,0	-	20	33,8
Полное среднее	16,3	-	-	39,0
Неполное среднее	8,2	-	-	9,2
Итого	100,0	100,0	100,0	100,0

Рис. 2.4. Распределение работников ЗАО «Связной-Логистика» по уровню образования

Удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием достаточно высок: все руководители имеют высшее образование (100%), среди специалистов - 80%. Почти 34% такой категории как рабочие имеют среднее специальное образование. Среди этой категории работников 70% учатся в высших учебных заведениях.

Полное соответствие профессии полученному образованию отмечается только у 48% работников предприятия. В то же время 20% считают, что уровень их квалификации выше сложности выполняемой работы.

Распределение персонала предприятия по категориям в зависимости от возраста показано в табл. 2.3 и на рис. 2.5.

Таблица 2.3 - Распределение работников ЗАО «Связной-Логистика» по категориям в зависимости от возраста, %

Возраст, лет	Руководители	Специалисты	Рабочие
До 20	0	-	1,0
20-29	-	24,0	55,0
30-39	25,0	32,0	20,0
40 и старше	75,0	44,0	24,0
Итого	100,0	100,0	100,0

Рис. 2.5. Распределение работников ЗАО «Связной-Логистика» по категориям в зависимости от возраста

Как видно из табл. 2.5 и рис. 2.5, более половины состава персонала на предприятии составляют рабочие специальности (55% от общей численности).

Рассмотрим характеристику работников фирмы по стажу в зависимости от категории (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Характеристика работников предприятия по стажу, в зависимости от категории, %

Стаж, лет	Руководители	Специалисты	Рабочие
Менее 1	7	10,0	4,7
1-3	78,0	63,0	18,5
3-6	13,0	12,0	27,0
6 и более	2,0	15,0	11,5
Итого	100,0	100,0	100,0

Распределение рабочих по возрастным группам в зависимости от профессии показывает следующую картину. Около половины руководителей и специалистов составляют лица старше 40 лет (75 и 44% соответственно). Можно сделать вывод, что для предприятия характерна тенденция старения кадров. Анализ движения кадров ЗАО «Связной-Логистика» показан в табл. 2.5.

Таблица 2.5 - Движение кадров ЗАО «Связной-Логистика» за 2010-2011 годы

Показатели	2010 г	2011 г	Темпы роста (%)
Численность работников, занятых на начало года	48	50	104,17
Численность работников, занятых на конец года	50	54	108,0
Принято работников	21	16	76,19
Уволено работников	17	12	70,59
в том числе:
- на учебу	-	-	-
- на пенсию	2	3	150,0
- по собственному желанию	10	8	80,0
- по инициативе администрации	4	1	25,0
- по суду	1	-	-
Среднегодовая численность работников	52	54	103,8
Общий оборот, чел.	38	28	73,7
Коэффициент по приему	40,38%	29,63%
Коэффициент выбытия	32,69%	22,22%
Коэффициент текучести	28,8%	16,6%

При помощи коэффициента текучести кадров можно ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к предприятию, т.е. насколько конкурентоспособно предприятие на рынке труда с позиций удовлетворения потребностей персонала.

Как видно из таблицы коэффициент текучести кадров в 2010 г. выше, чем в 2011г. (28,8% и 16,6% соответственно), общий оборот рабочей силы уменьшился на 10 чел. или на 23,6%. Основная причина увольнения - по собственному желанию. Коэффициент текучести на предприятии можно назвать высоким (нормальным считается коэффициент текучести не превышающий 10 %). Значительное количество лиц в возрасте до 30 лет среди принятых на предприятие не изменяет сложившуюся ситуацию, так как среди уволенных также высок удельный вес молодежи, хотя в целом по предприятию показатель текучести кадров снизился по сравнению с 2010 годом. Это говорит о низкой закрепляемости молодежи на предприятии. Важно также отметить, что большинство персонала увольняется из предприятия, проработав в нем недолгое время, как правило, не более одного года. Это говорит о неэффективной системе управления персоналом, в частности, системы найма и отбора персонала.

Показатели деятельности магазина ЗАО «Связной-Логистика» за 2010-2011 годы представлены в таблице 2.6.

Себестоимость продукции в 2011 году росла опережающими темпами по отношению к выручке (рост 9% и 8% соответственно). В результате, уровень доходов от реализации сократился на 0,5%. Издержки обращения в 2011 году увеличились на 1728 тыс. руб., а уровень издержек обращения увеличился на 0,6%, что связано с увеличением транспортных расходов.

В результате снижения уровня доходов от реализации и роста уровня издержек обращения, несмотря на рост выручки, прибыль от реализации сократилась на 659 тыс. руб. и в 2011 году составила 6001 тыс. руб. рентабельность продаж сократилась на 1,1%.

Таблица 2.6 - Показатели деятельности ЗАО «Связной-Логистика» за 2010-2011 гг., тыс. руб.

Показатели	2010г	2011г	Темпы изменения -
			+/-	%
Выручка от реализации товаров	99017	106969	7952	108
Себестоимость продукции	78898	85781	6883	109
Доходы от реализации	20119	21188	1069	105
Уровень доходов от реализации.%	20,3	19,8	-0,5	97
Издержки обращения	13459	15187	1728	113
Уровень издержки обращения.%	13,6	14,2	0,6	104
Прибыль от реализации	6660	6001	-659	90
Рентабельность продаж,%	6,7	5,6	-1,1	83
Прибыль от прочей реализации	127	92	-35	72
Прибыль от внереализационной деятельности	34	39	5	115
Прибыль до налогообложения	6821	6132	-689	90
Налог на прибыль	1637	1472	-165	90
Чистая прибыль	5184	4660	-524	90
Рентабельность,%	5,2	4,4	-0,9	83
Сумма основных фондов	4569	4687	118	103
Фондоотдача	21,7	22,8	1,2	105
Фондорентабельность	1,14	0,99	-0,15	86,8
Фондоемкость	0,046	0,044	-0,002	95

К основным факторам, влияющим на прибыль от реализации товаров, относятся: объем продаж, доходы от реализации товаров, издержки обращения.

Влияние изменения объема продаж в текущих ценах на прибыль от реализации товаров рассчитывается следующим образом:

(1)

где ДПОТ - изменение прибыли от реализации товара за счет изменения оборота торговли;

ОТ1, ОТ0 - объем оборота в предшествующем и отчетном периодах;

Уро - уровень рентабельности за предшествующий год.

ДПОТ =(106969-99017)*6,7261/100=534,86 тыс.руб.

Рост оборота торговли ЗАО «Связной-Логистика» на 7952 тыс. руб. увеличил прибыль от реализации товаров на 534,9 тыс. руб.

На прибыль и рентабельность значительное влияние оказывают ценовые факторы. С ростом цен на товары увеличиваются объем продаж и сумма доходов от реализации товаров.

Изменение прибыли от торговой деятельности обусловлено влиянием цен и физического объема продаж. Влияние изменения цен на прибыль от реализации товаров рассчитывается по формуле:

(2)

где ДПр - изменение прибыли от реализации товаров за счет изменения цен;

ОТс - сопоставимый оборот.

Объем продаж в сопоставимых ценах в отчетном году составил:

106969/1,1= 97244,55 тыс. руб.

ДПр =(106969-97244,55)*6,7261/100= 654,1 тыс. руб.

За счет роста цен на 10% прибыль возросла на 654,1 тыс. руб.

Влияние объема продаж в сопоставимых ценах (физического объема оборота) на прибыль от реализации товаров определяется следующей формулой:

 (3)

где ДПОтс - изменение прибыли от реализации товаров за счет изменения объема продаж в сопоставимых ценах (физического объема оборота).

ДПОтс =(97244,55-99017)* 6,7261/100= -119,2 тыс. руб.

Уменьшение физического объема продаж способствовало сокращению прибыли на 119,2 тыс. руб.

Таким образом, прирост прибыли от реализации товаров за счет увеличения товарооборота обусловлен исключительно инфляционными процессами.

Влияние изменения уровня доходов от реализации товаров на прибыль можно рассчитать на основе следующей формулы:

(4)

где ДПдр - изменение прибыли от реализации товара за счет изменения уровня доходов от реализации;

Удр1 и Удр2 - уровень доходов от реализации товаров в предшествующем и отчетном периодах.

ДПдр =-0,5111*106969/100 = -546,75 тыс.руб.

Снижение среднего уровня доходов от реализации товаров на 0,5% уменьшило прибыль в торговле на 546,8 тыс.руб.

Оценка влияния издержек обращения на прибыль может быть произведена следующим образом:

(5)

где ДПуио - изменение прибыли за счет изменения уровня издержек обращения;

Уио1 и Уио2 - уровень издержек обращения в отчетном и предшествующем периодах.

ДПуио =-0,605*106969/100 = -647,12 тыс.руб.

Рост уровня издержек обращения на 0,61 % привел к снижению прибыли на 647,1 тыс. руб.

Общее влияние факторов на прибыль от реализации товаров представлено в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Влияние факторов на изменение прибыли от реализации товаров ЗАО «Связной-Логистика» в 2011 году

Факторы	Размер влияния факторов, тыс. руб.
Объем продаж всего, в т.ч.:	534,9
- рост цен	654,1
- изменение физической массы товаров	-119,2
Доход от реализации товаров	-546,8
Издержки обращения	-647,1
Абсолютное изменение суммы прибыли от реализации	-659,0

Таким образом, единственный фактор, увеличивший прибыль от реализации - рост цен. Под влиянием всех остальных факторов прибыль от реализации снижалась.

Прибыль до налогообложения снизилась на 10% до 6132 тыс. руб. Факторы, повлиявшие ее снижение те же, что и на прибыль от реализации - опережающие рост себестоимости по отношению к выручке и повышение уровня издержек обращения.

Фондоотдача возросла на 5%. Причина - опережающий рост товарооборота (8%) к стоимости основных фондов (3%).

Фондорентабельность снизилась на 14% из-за снижения чистой прибыли на 10% при незначительном росте стоимости основных фондов.

Фондоемкость снизилась на 5%, т.к. выручка росла немного быстрее, чем стоимость основных фондов.

В целом результаты работы ЗАО «Связной-Логистика» в 2011 г. следует оценить позитивно, т.к. предприятию удалось сохранить большинство показателей на уровне 2010 г. несмотря на финансовый кризис, в то время как многие торговые предприятия Новосибирска обанкротились.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды

Рынок, на котором работает компания, является высоконокурентным. В 2011 г. салоны сотовой связи Новосибирской области продали товаров и услуг, по приблизительным оценкам участников рынка, примерно на 7,5-10 млрд. руб. Но общие финансовые потоки, которыми управляют компании по объему значительно превышают локальный рынок и составляют, по меньшей мере, 20 млрд. руб, т.к. через Новосибирск проходят основные сделки по купли-продаже сотовых телефоном для соседних регионов. Оптимизируя оргструктуру, все федеральные сети объединили новосибирские подразделения с соседями, центром оставив Новосибирск. Например, «Евросеть» руководит из Новосибирска всеми 196 городами присутствия в 13 регионах СФО. Филиал «Беталинк», кроме Новосибирской области, отвечает за Алтайский край и Иркутскую область, «Телефон.Ру» -- за Омскую, Томскую и Красноярскую области, «DИКСИС» -- за Алтайский край, Кемеровскую область.

И по объему продаж, и по числу магазинов в Новосибирской области лидирует «Евросеть», ее доля рынка -- около 30%. Компания первой из федеральных сетей вышла в Новосибирск, а затем набрала обороты с помощью рискованной стратегии: открывала на заемные деньги много магазинов, в то же время работала в формате дискаунтера и вела рекламные кампании с использованием нецензурных слоганов. Года два назад, чтобы получить бесплатный телефон, клиенты «Евросети» публично ныряли в ледяную воду, обнажались и раскрашивали свои тела, соревновались в продолжительности поцелуев и т.д. Сейчас период агрессивного захвата рынка прошел, и «вирусный» маркетинг сменили на более консервативный.

Основные конкуренты «Евросети» (102 магазина) в Новосибирской области -- федералы «DИКСИС» (59 магазинов), «Связной», «Беталинк» (45) и «Телефон.Ру» (45), который не входит в «большую пятерку» российских сотовых ритейлеров, но имеет хорошо развитую сеть в Сибири. Также из федеральных игроков в Новосибирской области присутствуют сети салонов «Эльдорадо» (9) и «Ультра», ныне принадлежащая «Евросети». А одна из крупнейших федеральных сетей «Цифроград» представлена в объеме 48 магазинов.

Идентификация стратегий крупнейших участников рынка приведена в таблице 2.8

Таблица 2.8 - Стратегическая характеристика отрасли

Наименование	Стратегические планы	Цели по размерам рынка	Конкурентная стратегия
«Евросеть»	Быть лидером	Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста	Стремление к ценовому лидерству
«МТС»	Превзойти существующего лидера отрасли	Экспансия путем внутреннего роста	Преследование, основанное на дифференциации: по качеству, сервису, технологии
«Мегафон»	Войти в лидирующую двойку	Экспансия путем приобретений	Преследование, основанное на дифференциации: по качеству диапазону, товаров, имиджу
«Эльдорадо»	Сохранить позицию	Сохранение существующей доли	Фокусирование на рыночных нишах
«Телефон.Ру»	Только выживание	Расширение рынка с целью получения кратковременной прибыли	Фокусирование на рыночных нишах

Таким образом, в условиях высококонкурентного рынка и отсутствия фирм, занимающих значительную рыночную долю, игроки на рынке применяют всевозможные виды стратегий.

Таблица 2.9 - PEST-анализ для ЗАО «Связной-Логистика»

P - Политика	E - Экономика
1. Государственное регулирование предпринимательства и (или) конкуренции в данной отрасли. 2. Ужесточение требований в области защиты прав потребителей. 3. Изменение трудового кодекса РФ. 4.Ужесточение требований по уплате налогов, противопожарной безопасности	1. Стабилизация экономического положения: прогнозируемый уровень инфляции - 8-10%, ставки рефинансирования - 8%. 2.Снижение уровня безработицы за счет развития среднего бизнеса. 3. Кредитная политика благоприятна и открывает новые возможности для расширения бизнеса
S - Социум	T - Технология
1. Уровень жизни населения города растет, стабильно и довольно быстро. 2. Устойчивая тенденция европеизации. 3. Угроза ухода потребителей к новым конкурентам	1. Закупка нового оборудования для эффектной выставки товара и в тоже время для хранения части товара в торговом зале экономит средства и поможет привлечь новых потребителей. 2. НТП

стратегия найм персонал собеседование

В табл. 2.9 представлен PEST-анализ факторов внешней среды, оказывающих наибольшее влияние на деятельность ЗАО «Связной-Логистика».

Как видно из таблицы 2.9, основные политические факторы, влияния которых опасается ЗАО «Связной-Логистика» связаны с общей политической стабильностью (сменой власти, изменением законодательства). ЗАО «Связной-Логистика» опасается роста конкуренции на рынке.

Рост стоимости комплектующих, повышение инфляции может привести к финансовым затруднениям ЗАО «Связной-Логистика».

Среди социокультурных факторов, которые могут оказать положительное влияние на деятельность и развитие предприятия, можно выделить: повышение уровня благосостояние общества, увеличение спроса на продукцию.

Развитие технологий может оказать положительное влияние на деятельность фирмы, однако одновременно с этим существенно повысятся требования потребителей к качеству продукции и услуг.

Модель сил конкуренции Портера для рассматриваемого предприятия приведена на в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Анализ конкурентной среды на основе модели М. Портера

Конкурентная сила	Характеристика
1. Поставщики	Угроза со стороны данной силы - объединение поставщиков и установление ими высоких цен на материалы, сговор отдельных предприятий-поставщиков, прямая интеграция поставщиков в категорию потребителей. Поставщиками являются зарубежные предприятия. Возможные действия по ослаблению влияния данной силы - это заключение долгосрочных договоров, а также интеграция «назад»
2. Покупатели	Сила покупателей состоит в том, что они диктуют условия продажи и цену. У покупателя есть выбор и если данный продавец не соглашается на его условия и не идет на компромисс, покупатель делает выбор в пользу фирмы-конкурента. Кроме того, сговор фирм-конкурентов может привести к вытеснению фирмы с рынка, существует угроза обратной интеграции покупателей. Чтобы удержаться на рынке компания старается удовлетворять покупательский спрос. Благодаря такому важному преимуществу как умеренная цена на итальянские кожаные аксессуары известных брендов цена, имеет своих постоянных клиентов. Для того чтобы ослабить влияние силы покупателей необходимо: интеграция «вперед», дифференциация товаров, улучшение имиджа компании
3. Товары-заменители	Угроза появления аналогов продукции конкурентами с более лучшими качествами и по более низким ценам. Благодаря тому, что рынок весьма специфический, на нем существует очень мало товаров-заменителей. Они не составляют сильной конкуренции и не ослабляют позиций предприятий на рынке
4. Барьеры входа в отрасль	Создание стратегических альянсов между сильными конкурентами - повышение барьеров входа в отрасль, достижение конкурентами эффекта опыта, снижение издержек на НИОКР. Рынок кожаных аксессуаров является очень сложным. Вход на него новых предприятий затруднен очень высокими барьерами входа в отрасль и жесткой конкуренцией среди уже действующих на рынке фирм. Для укрепления позиций предприятия нужно увеличение сбыта
5. Конкуренция среди существующих фирм	Угроза заключается в объединении крупных конкурентов и ужесточении конкуренции. На рынке существует достаточно сильная конкуренция среди основных конкурентов. На рынке преобладает интенсивное соперничество между фирмами-конкурентами, т.к. действие фирм-конкурентов снижает среднюю прибыль в отрасли. Интенсивность конкуренции усиливается когда затраты покупателей, при переходе к потреблению продукции других фирм, невелики, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен. Влияние этой силы можно ослабить увеличением конкурентных преимуществ и доли на рынке в стратегическом плане

В достижении долгосрочной цели, поставленной перед предприятием - увеличение доли рынка необходимо использовать сильные стороны предприятия, высокая квалификация работников; хорошее финансовое положение предприятия. Прежде всего, ЗАО «Связной-Логистика» можно рекомендовать разработку эффективной системы управления персонала, в частности, отбора персонала. Известно, что основными факторами повышения конкурентоспособности предприятия является обеспеченность предприятия квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации.

Для анализа внутренней среды организации на основе SNW-подхода необходимо заполнить табл. 2.11. SNW-анализ внутренней среды ЗАО «Связной-Логистика» проводился методом экспертных оценок.

Исходя из представленных данных следует, что на предприятии в категории высшего звена работают сотрудники высокой квалификации, с богатым опытом работы. Однако предприятие испытывает дефицит рядовых сотрудников с опытом работы и ответственным отношением к выполняемым функциям.

ЗАО «Связной-Логистики» выбрало стратегию развития «Широкой дифференциации», так как компания нацелена на предоставление потребителям более широкого спектра товаров и услуг. Цель состоит в привлечении большего количества потребителей, благодаря предоставлению разнообразных товаров используя при этом для каждого потребителя индивидуальный подход. По итогам анализа на корпоративном уровне можно сделать вывод о разностороннем потенциале компании, с одной стороны имеются четкие цели и направления дальнейшего развития, что в условиях конкурентной среды является одним из наиважнейших факторов существования.

Таблица 2.11 - Стратегический SNW-анализ внутренней среды ЗАО «Связной-Логистика»

Наименование стратегической позиции	Количественная оценка	Комментарий
1. Стратегия организации	80	Цели развития организации хорошо сформулированы, прописаны планы, руководство видит перспективы развития, цели, задачи и миссия предприятия хорошо сформулированы
2.Перспективность отрасли	75	Отрасль перспективна, рынки сбыта расширяются
3.Общее финансовое положение, в том числе:	50	Нормальное финансовое состояние с эпизодическими задержками платежей
3.1.Уровень бухгалтерского учета	60	Бухгалтерский учет ведется в соответствии с особенностями сферы деятельности организации
4.Конкурентоспособность продукции	85	Продукция высокого качества и отвечает требованиям рынка
5.Использование технологий	60	Широкое применение новых технологий, оборудования.
6.Уровень менеджмента	80	Состав топ-менеджмента имеет богатый опыт в области управления предприятиями
7.Известность товарного знака, политика брэндирования	80	Широко известен в регионе и за его пределами
7.1.Качество персонала	55	Нехватка опытных специалистов
7.2.Репутация на рынке	80	Организация зарекомендовала себя как надежного производителя и контрагента
8.Репутация как работодателя	55	Наблюдается высокий уровень текучести кадров

ЗАО «Связной-Логистика» работает в сегменте, где имеется уже множество конкурентов, многие из которых уже успели себя зарекомендовать, однако компания занимает лидирующие позиции. Позиции конкурентов довольно сильные, но, несмотря на это, компания предоставляет свои услуги большему кругу клиентов, делает индивидуальный подход к процессам взыскания для каждого клиента, функциональности предоставляемых услуг находится на высоте и удовлетворяет текущих и потенциальных клиентов.

Преимущество компании: гибкая система ценообразования на предоставляемые услуги, индивидуальный подход к каждому клиенту, высокое качество предоставляемых услуг.

Проблемы: высокий уровень текучести кадров; нехватка опытных специалистов.

Более детальный анализ сильных и слабых сторон предприятия представлен в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - SWOT-анализ ЗАО «Связной-Логистика»

	Возможности (O) 1. Географическое положение - центр Новосибирска 2. Оказание комплексной услуги по перевозке грузов - автомобиль + грузчики	Угрозы (T) 1. Усиливающаяся конкуренция со стороны фирм, оказывающих аналогичные услуги 2. Повышающееся требование потребителей к качеству услуг 3.Выравнивание цен на рынке предлагаемых услуг
Сильные стороны (S) 1. Оптимальная оргструктура предприятия, отвечающая целям деятельности 2. Сильные менеджеры у руководства 3. Налаженные каналы сбыта 4. Квалифицированный персонал	SO-стратегии 1. Целеустремленно расширять рынок сбыта путем завоевания доверия качеством и низкой ценой. 2. «Стеснение» конкурентов путем их концентрации на конкретном виде услуг	ST-стратегии 1. Использование заинтересованности инвесторов в увеличении объемов предоставляемых услуг 2. Агрессивная рекламная компания 3. Проведение выставок-презентаций
Слабые стороны (W) 1. Недостаток собственных средств для расширения деятельности 2.Недостаточно сильная мотивация персонала 3.Высокая текучесть кадров	WO-стратегии 1. Изучение региональных рынков конкурентов с целью завоевания их секторов. 2. Вытеснение посредников	WT-стратегии 1. Поиск новых видов предоставляемых услуг 2. Дальнейшее использование инструментов кредитования 3. Завоевание доверия потребителей надежностью и низкими ценами на услуги

Итак, рассматриваемое предприятие работает в отрасли с большим количеством конкурентов, причем значительных. Услуги и товары аналогичны. Не касаясь данной области, компании нужно обладать другими положительными характеристиками, особенностями, для того, что достойно выглядеть на фоне конкурентов, увеличивать свою долю на рынке.

Как известно, персонал - основа любой организации. Эффективная система управления персоналом позволит улучшить различные показатели деятельности предприятия в целом. Именно на эту сферу ЗАО «Связной - Логистика» и стоит обратить внимание.

Основные функции предприятия, как отмечалось выше:

- Торговля сотовыми телефонами;

- Услуги сотовых операторов;

- Торговля мобильными аксессуарами.

Насколько хорошо осуществляется эта деятельность, полностью зависит от персонала организации, по большей части от продавцов-консультантов. Поэтому руководству ЗАО «Связной-Логистика» необходимо с наибольшим вниманием относится к процессам управления персоналом: подбор, отбор, наем, адаптация, обучение, мотивация и т.п.

В данной области у предприятия наблюдаются некоторые проблемы. Это выражается в высоком показателе текучести кадров. Причем, на фоне других показателей он значительно выделяется в негативном плане. На это и стоит обратить внимание.

Текучесть кадров частично объясняется спецификой деятельности рассматриваемого предприятия. Молодые люди зачастую временно устраиваются на должность продавцов консультантов, через пол года уходят по разным причинам: учеба, недостаточная мотивация, отсутствие карьерного роста и т.п. ЗАО «Связной-Логистика» постоянно требуется набирать новых сотрудников. Именно на этом аспекте мы и остановимся в дипломном проекте.

Когда результаты деятельности зависят от людей, которые ее выполняют, вполне логично возникает необходимость постоянно заниматься развитием и совершенствованием работы с персоналом; главное - осмысленно подходить к набору персонала. Далее, подробно рассмотрим данный процесс в ЗАО «Связной-Логистика».

2.3 Содержание и этапы процесса найма персонала в ЗАО «Связной-Логистика»

В ЗАО «Связной-Логистика» вопросами кадрового планирования занимается отдел кадров, при этом очень мало уделяется вопросам кадровой политики, анализу кадрового потенциала, организации кадрового планирования, проведения аудита персонала, формированию благоприятного имиджа организации.

Результаты проведенного выше анализа свидетельствуют о недостатках в работе с персоналом: высокий уровень текучести кадров, профессиональный уровень рядовых сотрудников не достаточно высок, имеются проблемы относительно механизма отбора кадров, позволяющие на этапе конкурса на вакантное место выявить наиболее подходящие, перспективные кадры.

В сети мобильной связи «Связной» данные функции возложены на отдел кадров. Цель отдела кадров - сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое производство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Существуют различные источники найма персонала. Их можно разделить на внутренние (использование уже имеющегося персонала предприятия: повышения, перестановки) и внешние (привлечение дополнительных сотрудников из вне). Все они обладают своими достоинствами и недостатками и используются в зависимости от сферы и объемов деятельности конкретного предприятия.

По данным предприятия ЗАО «Связной-Логистика», указанным в таблице 2.12, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа.

Таблица 2.12 - Источники найма кадров предприятия ЗАО «Связной-Логистика» за 2010-2011

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников Объявления, реклама, интернет Различные источники внутри компании Инициативные письма-обращения о приеме Прочие	35 40 17 5 3
Всего	100

Основной источник найма персонала - реклама, объявления. Значительную роль играет также прием на работу «по связям», рекомендации друзей, знакомых, родственников (35%).

Можно отметить, что это не лучшим образом отражается на деятельности организации, поскольку, чаще всего, люди дают рекомендации, основываясь на межличностных отношениях, не учитываю профессиональные характеристики и потребности предприятия.

Итак, процесс найма персонала будем рассматривать как набор мероприятий направленных на привлечение кандидатов по необходимым параметрам. Данный процесс осуществляется вплоть до того момента, когда сотрудник приступит непосредственно к выполнению предписанных обязанностей, а также оценку первых результатов его труда. На их основании можно сделать вывод, о необходимости содержания в штате определенного человека. К рассматриваемым мероприятиям относим подбор, отбор, первоначальное обучение и оценку, адаптацию и прием сотрудников на работу.

Обратим внимание на то, что процессы обучения и адаптации в ЗАО «Связной» осуществляются на достаточно хорошем уровне. Рассмотрим их подробнее.

Всех новички, подавшие заявку на определенную должность в компании, обязательно проходят адаптационный тренинг, рассказывающий о культуре компании, требованиях к сотрудникам, особенностях отрасли и специфике работы на розничных точках.

После этого новички отправляются на обучение, которое продолжается в общей сложности 11 дней. В ходе обучения новые сотрудники знакомятся с продуктами и услугами компании, учатся грамотно обслуживать клиентов и овладевают техниками продаж.

«Связной» уделяет большое внимание высокому качеству обслуживания покупателей в розничных магазинах сети и постоянно совершенствует систему обучения персонала. Тренинги для новых сотрудников проводились в компании практически с момента основания и всегда были ориентированы на развитие таких качеств как клиентоориентированость, креативность и предприимчивость.

Проблема заключается в том, что не всем это подходит, не всем интересно. А группы для обучения составляются без особого отбора, иногда оказывается, что никто из прошедших первоначальное обучение не остается работать в организации. А на них было затрачено время, оплачены услуги тренера.

Также, многие претенденты вообще не проходят никаких первоначальных испытаний. Как уже упоминалось в предыдущем пункте, принимаются на работу по знакомству, чьему-либо совету. Это очень негативно влияет на коэффициент текучести кадров.

Проблемы высокой текучести кадров и трудностей найма соответствующего персонала тесно связаны между собой. Их можно решить при помощи одних и тех же средств.

Заработная плата и другие льготы - находятся на том же уровне, что и у конкурентов. Существует разделение: окладная (неизменная) часть и дополнительная часть (зависит от качества выполняемой работы, от объемов продаж по большей части).

Условия труда и характер работы - также ничем не уступают конкурентам (график работы, расположение и состояние рабочих помещений).

Кадровая политика - существуют хорошие программы обучения и повышения квалификации. Они применяются на практике. Соответствуют требованиям времени, клиентов, особенностям деятельности ЗАО «Связной».

Процедура набора кадров. На данном этапе есть проблемы. Необходимо их эффективность и избирательность; обратить особое внимание на качество личностных спецификаций, рекламу, систему обработки анкет, проведение собеседования и получение рекомендательных писем.

Получается так, что в ЗАО «Связной» отсутствуют первые этапы системы найма персонала. В разработке рекомендаций обратим внимание именно на эти этапы: подбор и отбор кадров.

Далее с адаптацией и обучением все в полном порядке.

3. Совершенствование системы найма персонала ЗАО «Связной-логистика»

3.1 Рекомендации по проведению отборочного собеседования

Учитывая то, что основная проблема текучести кадров наблюдается среди работников торговых залов, сконцентрируем свое внимание именно на этой категории сотрудников. Это молодые люди, зачастую без опыта работы, толком не знающие: чего хотят от жизни и для чего пришли работать именно в эту организацию.

В данной ситуации ЗАО «Связной-Логистика» можно порекомендовать следующее: прежде чем отправлять сотрудника на обучение проводить с ним собеседование. В данный момент такого не происходит. Все кандидаты, подавшие заявки, сразу приглашаются на обучение.

Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала. При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника.

Основная цель собеседования -- получение информации, которая позволит:

1) оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности (то есть, провести оценку профессиональной пригодности соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивидуально-психологических и психофизиологических качеств);

2) определить, насколько данный кандидат выделяется из всех заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности (какие качества и навыки преобладают, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии; насколько эти качества важны для вакантной должности; возможен ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста; будет ли вакантная должность «шагом вперед» для соискателя или он давно «перерос» предполагаемую должность);

3) установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом информация (имеется в виду только первичная оценка достоверности информации).

Основными задачами отборочного собеседования являются:

1. Предоставление кандидату информации о возможной будущей профессии.

2. Регистрация и проверка основных автобиографических данных кандидата.

3. Оценка внешности кандидата и стиля поведения.

4. Проверка соответствия профессионального опыта и знаний кандидата уровню квалификации, необходимому для успешного выполнения предлагаемой работы.

5. Оценка умственных и личностных качеств кандидата.

6. Заключение о том, насколько интервьюируемый подходит для выполнения данного участка работ, и в зависимости от этого, оказание влияния на его желание занять вакансию

Следовательно, в процессе отборочного собеседования кандидат должен предоставить незнакомому человеку, выступающему в роли интервьюера, конфиденциальную информацию, раскрытие которой возможно лишь в условиях доверительного общения. Задача интервьюера в данном случае осложняется тем, что он должен не просто воспринять доверенную ему информацию, но систематизировать ее и «отфильтровать» таким образом, чтобы на основе полученных данных оценить пригодность кандидата к выполнению определенных работ и спрогнозировать эффективность его труда.

Именно поэтому авторы текстов по технике проведения интервью единодушно называют искренность одной из важнейших проблем в его проведении, отмечая необходимость расположить к себе собеседника, а среди ведущих качеств интервьюера выделяют способность создавать условия для полной открытости собеседника. Каждый интервьюируемый стремится соответствовать образу идеального кандидата, который, как ему кажется, есть у работодателя, искажать или корректировать сведения о себе в соответствии с тем, что предположительно хочет услышать собеседник.

Как и в любом социальном контакте, в акте проведения отборочного интервью можно выделить три основные фазы: начало (приветствие), середина (продолжение) и завершение (прощание).

Проведение собеседования требует тщательной подготовки.

Для качественного проведения собеседования специалистам ЗАО «Связной-Логистика» понадобятся:

1. Биографическая анкета. Возможно использование и иных анкет, с помощью которых можно получить не только биографические сведения, но и представление о личностных качествах кандидата или его профессиональных воззрениях.

2. Должностная инструкция или квалификационная характеристика, личностная спецификация (документ, описывающий параметры, которыми должна обладать личность для успешного выполнения работы).

3. Целесообразно разработать еще один документ -- для отражения результатов собеседования. В некоторых компаниях информацию по результатам собеседования включают в бланк анкеты, а иногда выносят в отдельный документ. В любом случае информация об итогах собеседования должна содержать сведения о том, кто и когда проводил собеседование с соискателем, каково мнение сотрудников, проводивших собеседование, о данном кандидате, насколько кандидат соответствует заявленной должности, есть ли возможность использовать кандидата на других работах, какое принято решение (о приеме на работу или об отказе в приеме).

Для того, чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований. Умение проводить различные виды собеседований предоставит вам дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.

Автору дипломного проекта наиболее эффективным использовать предварительное (отсеивающее) собеседование. Для экономии времени предлагается использовать письменное отсеивающее задание. Специалисты компании в качестве первичного отсеивающего задания могут высылать соискателям по электронной почте задания, на основе которых проводится первичный отсев.

Пример письма

Добрый день! Некоторое время тому назад Вы высылали нам резюме на вакансию менеджера отдела продаж. Если Вас еще интересует возможность смены места работы, мы готовы вести с Вами дальнейшие переговоры и организовать встречу с руководством компании.

До встречи Вам необходимо:

1) ознакомиться с историей и деятельностью компании на сайте www.svyaznoy.ru;

2) заполнить анкету (анкета прилагается);

3) ответить на вопросы, приводимые в конце данного письма.

Ответы должны быть конкретными, с максимальным количеством примеров и цифр, объемом в 2 страницы. Ответы на вопросы и анкету мы ожидаем до 2 декабря. После их получения мы свяжемся с Вами и организуем встречу с руководством компании.

Вопросы:

Что Вы знаете об ЗАО «Связной-Логистика»?

Кем Вы можете работать в ЗАО «Связной-Логистика»?

Перечислите три Ваших профессиональных достижения за последний год.

Какой у Вас опыт в продажах?

С какими клиентами Вы работали? Приведите примеры.

Какие источники Вы используете для повышения вашей профессиональной компетенции?

Чем Вы лучше других кандидатов?

В чем Вы видите преимущества работы в ЗАО «Связной-Логистика»?

Какой минимальный доход Вы хотите получать в первые 3 месяца, 1 год работы? Какая часть должна составлять гарантированные выплаты, а какой процент связан с финансовыми результатами Вашей работы?

После отсеивающего собеседования нужно проводить отборочное собеседование.

Отборочное собеседование - это решающая беседа, в ходе которой оценивается квалификация кандидата. В зависимости от необходимости может практиковаться серия отборочных собеседований в процессе которых соискатель беседует с различными сотрудниками компании, начиная с работника отдела кадров и заканчивая, например, генеральным директором компании. Если отсеивающее собеседование проводилось по телефону то, как правило, соискателю предлагают заполнить стандартную анкету перед первым отборочным собеседованием.

Собеседование должно быть четко спланировано и подготовлено. Особенно это важно для начинающих специалистов. Чем тщательнее продуманы этапы собеседования и обозначены темы для обсуждения, тем лучше результат.

1. Необходимо соблюдать анонимность. Вся информация, полученная в ходе беседы, должна являться закрытой для посторонних лиц.

2. Недопустимо использовать собеседование и полученную информацию в личных целях.

3. Поведение специалистов ЗАО «Связной-Логистика» должно быть вежливым и тактичным.

4. Для проведения собеседования следует выбрать удобное помещение, где не будут отвлекать посетители и телефонные звонки.

Первым этапом собеседования является налаживание контакта и установление доверительных отношений.

Хорошим тоном считается соблюдение договоренности о встрече. Некоторые интервьюеры намеренно задерживают начало беседы для того, чтобы проверить «стрессоустойчивость» кандидата. Но в большинстве случаев это только вызывает раздражение у соискателя, и желание работать в компании пропадает.

В самом начале беседы нужно задать пару «светских» вопросов о погоде, проведенных выходных или пробках на дорогах. Это необходимо для создания атмосферы расслабленности и доверия, а также для того, чтобы оценить, насколько кандидат склонен вести бесконечные пустые разговоры и как быстро вспоминает о действительной цели своего прихода в ваш офис.

Затем нужно объяснить соискателю цель собеседования и, если есть такая возможность, кратко ознакомьте его с тем, какие еще испытания ему предстоит пройти.

Когда кандидат почувствует себя уверенно, можно переходить к главной части собеседования, которая нацелена на получение основной информации о соискателе для оценки профессиональных навыков и личностных качеств.

Здесь важно:

- задавать как можно больше вопросов;

- внимательно слушать соискателя (если после ответа у вас не возникло ни одного вопроса, то чаще всего это свидетельствует о том, что вы плохо слушали);

- не оставлять недопонятыми отдельные моменты и выяснять все до конца;

- все время помнить семь вопросов криминалистики: выясняя особенности того или иного периода жизни соискателя, нужно постараться получить ответы на вопросы «кто?», «что?», «зачем?», «когда?», «где?» «как?» и «почему?». На первых порах, когда еще не отработан навык постановки вопросов, вполне можно пользоваться этими маленькими «костылями», которые помогут выбрать направление для следующих вопросов;

- требовать подтверждения сказанному (комбинировать последовательность закрытых и открытых вопросов);

- выбирать тип вопроса в зависимости от ситуации;

- выходить на собеседование с заранее составленными вопросами, которые нужно задать соискателю и не стесняться пользоваться их перечнем во время беседы.

Последний этап беседы -- выход из интервью. Когда получена вся необходимая информация кандидату целесообразно задать несколько «расслабляющих» вопросов, произнести пару фраз, обеспечивающих мягкое окончание интервью и оповестить его о дальнейших планах.

Примеры

Мы с Вами проговорили больше часа. Вы не слишком устали от такого количества вопросов?

Вам еще интересна предложенная нами вакансия?

Я постараюсь в течение двух-трех дней переговорить с генеральным директором о Вашей кандидатуре и обязательно свяжусь с Вами для того, чтобы мы могли договориться о следующей встрече. Будет ли у Вас свободное время на следующей неделе?