Система стимулирования труда на ООО "ТД "Талосто"
Сущность технократического подхода к управлению персоналом. Роль и значение мотивации персонала. Виды стимулирования в организации. Анализ социально-экономического состояния ООО "ТД "Талосто". Совершенствование системы стимулирования труда персонала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.11.2012 |
| Размер файла | 3,4 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Цели обучения персонала могут формироваться только после того, как выявится реальная потребность в обучении. Необходимо выявить наиболее приоритетные направления - как этих целей достичь. Каждая организация ориентируется на определенное количество ресурсов, в том числе и финансовых, которые необходимо и возможно выделить на обучение сотрудников. Успешность обучения зависит от того, на какой результат была нацелена программа обучения.
Сверхзадачей подразделения, занимающегося подготовкой и обучением работающих перейти от традиционной, давно сложившейся организации обучения и переподготовки связанной с иерархическим построением системы управления, внешним материальным стимулам, ориентацией на ближайшие профессиональные цели, оптимизацией (если не минимизаций) издержек на обучение и ориентироваться на особенности т.н. обучающейся организации, т.е. на внутренние мотивы обучения, на инновационную направленность, активные методы, направленность обучения.
Переход от одной формы организации обучения к другой определяется в финансовом отношении - переход от издержек на обучение к инвестициям в человеческий капитал предприятия.
Таблица 1.2. Сравнение традиционной и обучающейся организации
Нельзя не отметить, что хорошо организованная система обучения, приводящая к повышению уровня профессионального знания, способствует увеличению человеческого капитала, его интеллектуальные части. Это является мощным фактором мотивации работника.
2. ООО «Торговый дом «Талосто» как объект исследования
2.1 ООО «ТД «Талосто», общая характеристика
ООО «ТД «Талосто» входит в состав группы компаний, составляющих ЗАО «ТД «Талосто».
Компания «Талосто» была образована в 1992 году с участием финского капитала с целью развития дистрибуции импортных продуктов питания на территории РФ. Основным направлением на тот момент были выбраны поставки мороженого таких известных всем производителей, как «Ингман» и «Валио». В настоящее время возникла целая группа компаний в ЗАО «Талосто». Компания лидер по производству замороженных продуктов питания в РФ, а именно мороженого, замороженных полуфабрикатов и замороженного теста. На заводах компании ежедневно производится до 250 тонн продукции. Популярные торговые марки «Талосто» неизменно получают высокие награды на профессиональных выставках и престижных конкурсах: «Бренд года» («Сам Самыч»); «Товар года» («Оазис»); Золотая медаль на выставке «Мир мороженого и холода» («Венеция», «Домиана», «Мини-Бикини»).
Компания выпускает мороженое (53% доходов), замороженные полуфабрикаты (39%) и замороженное тесто (8%). Производственные мощности расположены в Санкт-Петербурге, Волхове, Шахтах и Москве.
Группа компаний «Талосто» постоянно заботится о качестве своей продукции. Замороженные продукты находятся под контролем собственных аккредитованных лабораторий и проходят дополнительные проверки качества в центральной корпоративной лаборатории, кроме обязательного контроля качества 17 мая 2005 года ЗАО «Талосто» прошло добровольную сертификацию Системы Менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 (проектирование, разработка, производство и поставка мороженого), что подтверждает приверженность компании требованиям, предъявляемым к качеству продукции и процессов в странах мирового сообщества.
Цель коммерческой политики Талосто:
- формирование максимально выгодных условий работы и стимулов, при которых каждая ступень отношений - это новые возможности и новые обязательства для партнеров.
- обеспечение лучшей представленности товара «Талосто» в розничной торговле в России
- обеспечение и поддержание долгосрочных отношений, с покупателями.
Основные принципы коммерческой политики Талосто:
- компания устанавливает единую цену, включающую в себя доставку, по всей европейской части России.
- компания осуществляет совместное планирование деятельности дистрибьюторов.
- компания придерживается принципа открытости в отношениях.
- компания удовлетворяет потребности партнеров, поставляя им нужные то товары в необходимых объемах и в оговоренные сроки.
- компания ориентируется на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.
- компания предоставляет равные возможности развития для всех участников отношений.
- компания контролирует выполнение условий коммерческой политики.
«Торговый дом «Талосто» входит в состав группы компаний ЗАО «Талосто». Организационно-правовая форма предприятия общество с ограниченной ответственностью.
ООО «ТД Талосто» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, Уставом ООО внутренними нормативными документами ООО, учетной политикой ООО, комплексными планами производственной, финансовой и коммерческой деятельности, бизнес планом, коллективным договором и решениями ее органов управления. ООО имеет свой отдельный баланс, а также осуществляет платежи в бюджет и предоставляет отчетность в налоговые органы по месту нахождения ООО, технико-экономические показатели предприятия. В различные курирующие ведомства 000 представляет бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и другие финансовые документы.
В соответствии с действующим законодательством осуществляет мероприятия по обязательному социальному и медицинскому страхованию своих работников, обеспечивает им безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законодательном порядке за ущерб, причиненный их здоровью, связанный с исполнением ими своих трудовых обязанностей.
Управление 000 осуществляет директор 000, на основе единоначалия в рамках компетенции, определенной действующими законодательствами, внутренними нормативными документами.
Организационная структура ООО «ТД «Талосто» представлена на рис. 2.1. Она представляет собой типичную линейно-функциональную модель.
Такая организационная структура обладает следующими характеристиками:
- стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде);
- экономия на управленческих расходах;
- специализация и компетентность;
- быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;
- ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок;
- ориентация на ценовую конкуренцию.
В линейно-функциональной структуре предприятия производственные звенья наделены только функциями организации, а остальные, «штабные», функции управления реализуются на верхнем уровне. Главным недостатком данной системы, не позволяющим ей оперативно приспосабливаться к быстро меняющимся условиям рынка, можно считать затрудненное движение информации. Медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации.
Достижение желаемого результата для любой организации может быть осуществлено путем правильного нахождения главенствующей цели (миссии) и сопутствующих ей подцелей.
В главенствующей цели должна найти отражение перспектива развития системы. Цели деятельности социально-экономических систем в существенной мере определяются условиями внешней среды. Процессу разработки целей также обычно предшествует этап качественного описания развития системы и ее состояний в будущем при определенных предположениях об условиях внешней среды. Это дает возможность четко сформулировать цели деятельности системы, пути достижения этих целей.
В общем виде цель ЗАО «ТД «Талосто» как дистрибьюторской организации можно сформулировать следующим образом:
Обеспечение покупателей высококачественной натуральной продукцией быстрого приготовления в ассортименте фирмы Талосто.
Механизм реализации этой цели выглядит следующим образом - снабжение существующей и постоянно расширяющейся торговой сети продуктами питания быстрого приготовления в ассортименте фирмы Талосто.
В настоящее время ЗАО «ТД «Талосто» располагает филиалами, охватывающими торговые сети, расположенные на большой территории России:
- Северо-Западный филиал с офисом в Санкт-Петербурге,
- Центральный филиал с офисом в Москве,
- Южный филиал с офисом в Ростове на Дону,
- Урало-Сибирско-Дальневосточный филиал с офисом в Екатеринбурге
Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации.
Цель, как процесс отражает развитие какого-либо вида деятельности, направленного на достижение цели компании. В свою очередь цель чаще всего представляется в виде набора сложных задач, и в этом заключается свойство т.к. обратного преобразования единой цели в некое количество решаемых в ходе достижения цели задач.
Конкретное достижение своей цели ЗАО «ТД «Талосто» осуществляет через увеличение объема продаж в разных регионах РФ. Преобразование этой цели представлено на рис 2.2.
Задачей №1 является удержание существующего рынка сбыта продукции за счет безусловного выполнения договоров поставки продукции и укрепления действующих связей.
Важнейшей задачей является маркетинговое управление, куда входят маркетинговые исследования, анализ конкурентной среды, развитие рекламы PR (пиар) - акции.
Удержаться на рынке и приобрести дополнительную клиентуру невозможно без инноваций, разработки и внедрения новых продуктов, расширения ассортимента, повышения качества продукции.
Как предприятие справляется с поставленными задачами показывает анализ ее хозяйственной деятельности.
Преобразование единой цели в конкретной задаче
2.2 Анализ социально-экономического состояния ООО «ТД «Талосто»
Для каждого предприятия чтобы выжить и развиваться, очень важно управлять в нужном направлении всеми своими основными экономическими показателями. Для этого необходим систематический анализ экономических показателей в динамике.
Анализ основных технико-экономических показателей ООО «ТД Талосто» за 2009-2010 гг. представлен в таблице 2.1.
Данным таблицы можно сделать вывод, характеризуют эффективность работы компании в данный период.
Ориентируясь на хороший спрос на свою продукцию руководство предприятия значительно увеличило численность персонала в 2010 году со 134 до 181 человек (табл. 2.2.)
Общее направление в увеличении численности было выбрано правильно. Увеличилось число:
- торговых представителей с 41 до 70 человек,
- мерчендайзеров с 33 до 44 человек,
- менеджеров с 15 до 21 человека.
Таким образом, численность персонала, непосредственно занятого распределением продуктов возросла на 60%, а общая численность на 48% (приложение 1).
В тоже время выручка от реализации увеличилась только на 24%, а чистая прибыль всего на 11%.
Рост численности вызвал значительный рост фонда оплаты труда (на 62%), упала рентабельность больше чем на 10%. При увеличении средней заработной платы на 10% производительность труда снизилась на 19%.
Таблица 2.1. Анализ основных показателей деятельности предприятия за 2009-2010 г.
|
Показатель |
Ед. изм. |
2009 год |
2010 год |
Отклонение +/- |
Отклонение % |
|
|
1) Выручка от реализации |
тыс. руб. |
209 520 |
259 804 |
50 284,00 |
124% |
|
|
2) Себестоимость реализованной продукции |
тыс. руб. |
164 760 |
199 359 |
34 599,00 |
121% |
|
|
3) Валовая прибыль (п. 1-п. 2) |
тыс. руб. |
44 760 |
60 445 |
15 685,00 |
135% |
|
|
4) Фонд оплаты труда |
тыс. руб. |
21 032,64 |
34 095,60 |
13 062,96 |
162% |
|
|
5) Прибыль от реализации (п 3-п. 4) |
тыс. руб. |
23 727,36 |
26 349,40 |
2 622,04 |
111% |
|
|
6) Балансовая прибыль |
тыс. руб. |
23 727,36 |
26349,4 |
2 622,04 |
111% |
|
|
7) Налог на прибыль (20%) |
тыс. руб. |
4745,472 |
5269,88 |
524,41 |
111% |
|
|
8) Чистая прибыль (п. 6 - п. 7) |
тыс. руб. |
18981,89 |
21079,52 |
2 097,63 |
111% |
|
|
9) Численность работающих |
чел. |
134 |
198 |
64,00 |
148% |
|
|
10) Рентабельность продаж (п. 8\п. 1)*100% |
% |
9,06 |
8,11 |
-0,95 |
- |
|
|
11) Рентабельность реализованной продукции ((п.3/п. 2)* 100%) |
% |
27,17 |
30,32 |
3,15 |
- |
|
|
12) Производительность труда (п. 1 / п. 9) |
тыс. руб. чел. |
1563,58 |
1312,14 |
-251,44 |
-119% |
|
|
13) Средняя заработная плата (ФОТ/п9) |
тыс. руб. |
13,08 |
14,35 |
1,27 |
110% |
Некоторым объяснением провала в кадровой политике может служить то обстоятельство, что основная группа принятых на работу состояла из сравнительно молодых людей 20-40 лет (рис 2.3.)
Таблица 2.2. Анализ движения и постоянства кадров
|
Показатели |
2009 год |
2010 год |
|
|
1 |
3 |
4 |
|
|
Среднесписочная численность всего персонала, чел. |
134 |
198 |
|
|
Принято работников всего |
104 |
95 |
|
|
Выбыло работников - всего |
41 |
31 |
|
|
В том числе: |
|||
|
В связи с сокращением |
- |
- |
|
|
По собственному желанию |
39 |
30 |
|
|
Уволено за нарушения трудовой дисциплины |
2 |
1 |
Рис. 2.3. Динамика численности персонала по возрастным категориям
В то же время кадровый состав по образованию, в основном состоит из работников со средне-специальным, незаконченным высшим и высшим образованием (рис. 2.4), что с одной стороны дает надежду на скорое приобретение достаточной для успешной работы квалификации, а с другой указывает на плохо поставленное обучение и, очевидно, недостаточную мотивацию в работе.
Рис. 2.4. Динамика роста численности персонала по уровню образования
Вышесказанное предположение подтверждает статистика качественного состава трудовых ресурсов ООО «ТД «Талосто» по стажу (табл. 2.3).
Из данных таблицы 2.3. явствует, что 56% всех работающих имеют трудовой стаж от 5 до 15 лет. Значит при хорошо поставленном процессе обеспечения они за полгода-год вполне могли приобрести достаточную квалификацию.
Таблица 2.1. Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
|
Показатель |
Численность работников на конец года |
Удельный вес, % |
|||
|
2009 |
2010 |
2009 |
2010 |
||
|
По трудовому стажу, лет |
|||||
|
До 5 |
44 |
35 |
27,3 |
25,2 |
|
|
От 5 до 10 |
80 |
72 |
38,2 |
34,2 |
|
|
От 10 до 15 |
41 |
45 |
17,5 |
21,8 |
|
|
От 15 до 20 |
21 |
30 |
8,9 |
10 |
|
|
Свыше 20 |
12 |
16 |
8,1 |
8,7 |
|
|
Итого |
134 |
198 |
100 |
100 |
Свою отрицательную роль сыграли присущие менеджменту ООО «ТД «Талосто» организационно-административные методы управления.
Управление на предприятии ООО «ТД Талосто» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором ООО «ТД Талосто». Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.
Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.
На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.
Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.
Участие в выполнении основных задач ООО «ТД «Талосто» наиболее активных проводников политики фирмы: торговых представителей, мерчендайзеров, рядовых менеджеров минимально. При сложившейся системе управления они руководствуются только директивами начальства, не проявляя своей инициативы. В то время как руководитель не может эффективно управлять коллективом и решать поставленные перед компанией задачи, не используя активно опыт, квалификацию, способности и желание работать своих сотрудников.
2.3 Анализ системы стимулирования труда персонала ООО «ТД «Талосто»
На предприятии трудится более 198 человек. Согласно данным, приведенным, численность работников на предприятии за последние 8 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции. В то же время увеличение объема продаж и прибыли сильно отстают от роста численности, что проявляется в снижении рентабельности, падении производительности труда.
Существующие концепции человеческих ресурсов рассматривают наемных работников как ключевой ресурс производства, отказываясь от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя.
Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит в существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности. Поведение человека всегда для него оптимально: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Искусство менеджмента заключается в том, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и существует мотивация, которую следует поддерживать и усиливать стимулированием.
Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.
Гораздо более перспективный, чем администрационно-распорядительный метод в усилении мотивации, экономический метод управления.
Основной акцент в системе стимулирования персонала на предприятии ООО «ТД «Талосто» сделала материальные методы стимулирования. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.
Заработная плата работников складывается из:
- должностного оклада;
- доплат;
- премий;
Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором компании на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.
При оплате труда рабочих применяется:
- повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы;
- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.
К должностным окладам работников фирмы установлены следующие доплаты:
- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией;
- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
- доплата за сверхурочную работу;
- доплата за выходные и праздничные дни.
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.
Основным условием начисления заработной платы и доплат работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.
Заработная плата выплачивается в сроки: 15 числа каждого месяца.
Продекларированное руководством ООО «ТД «Талосто» якобы предусматривает эффективное использование потенциала работников, которое должно включать:
- планирование и совершенствование работы с персоналом;
- поддержку развитие способностей и квалификации работников.
Предусмотрено, что основной задачей кадровой службы на предприятии является:
- проведение активной кадровой политики,
- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,
- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.
Для организации этой работы на предприятии существует должность директора по кадрам. Все работники этой кадровой службы имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста. В то же время на практике необходимый результат не достигнут. Демографическая политика предприятия была направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, но обучение молодых работников проводилось формально и недостаточно.
Стратегия управления персоналом на ООО «ТД Талосто» пока не отражает разумного сочетания экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Для этого необходимо, чтобы оплата труда работников происходила в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции. Состав и динамика фонда заработной платы на предприятии за исследуемый в проекте период представлен на таблице 2.4.
Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности, и, следовательно, улучшению общеэкономических показателей предприятия: объема продаж, прибыли, рентабельности.
Все говорит о том, что фирме ООО «ТД «Талосто» требуется рентабельная перестройка кадровой работы, которая должна, прежде всего, начаться с постановки целей в системе управления персоналом (рис 2.5)
Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации, интересам людей, быть достаточно трудными и увлекательными, пробуждать азарт и стремление проявить себя.
Анализируя систему стимулирования труда персонала в компании (ООО «Талосто» выявлены недостатки
Таблица 2.4. Состав и динамика фонда заработной платы ООО «ТД «Талосто»
|
Показатель |
2009 год |
2010 год |
|||
|
тыс. руб. |
доля в ФЗП |
тыс. руб. |
доля в ФЗП |
||
|
Фонд заработной платы (ФЗП) |
21 032,64 |
100,0% |
34 095,6 |
100,0% |
|
|
Повременная оплата труда |
20 548,26 |
97,7% |
33 583,57 |
98,5% |
|
|
Оплата ученических отпусков |
84,12 |
0,4% |
136,38 |
0,4% |
|
|
Оплата за работу в выходные дни |
336,51 |
1,6% |
272,76 |
0,8% |
|
|
Доплата за работу в праздничные дни |
63 096 |
0,3% |
102,285 |
0,3% |
ООО «ТД «Талосто» имеет ряд существенных проблем, таких как:
1. Отсутствие премий, форма оплаты труда только повременная. Должностные оклады в компании устанавливались субъективным образом начальниками подразделений, что зачастую приводило к тому, что одинаковую заработную плату получали сотрудники с совершенно разными должностями и соответствующими им компетенциями. Отсутствие премий значительно снижает мотивацию работников.
Рис. 2.5. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом в организации
3. В организации нет корпоративного духа, сплоченности. Это приводит к тому, что сотрудники не преданны делу, нет стремления общей цели.
Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив компании не может реализовать продукцию в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных сбытовых мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.
Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:
1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентации и норм). Основные инструменты: открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства, организация корпоративных мероприятий.
При использовании данного компонента могут быть достигнуты:
- понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу,
- согласование взаимных интересов между работниками предприятия.
2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты:
- справедливое распределение результатов,
- участие в капитале, развитие отношений партнерства.
Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.
3. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.
На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «ТД «Талосто» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Можно предложить следующие мероприятия для развития стимулирования труда персонала на ООО «ТД «Талосто»:
* развитие системы управления деловой карьерой с помощью аттестации;
* введение системы оплаты труда с использованием современных систем стимулирования.
3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ООО «ТД «Талосто»
Исходя из анализа системы стимулирования проведенного в гл. 2 сделан однозначный вывод-заинтересованность работников в своей профессиональной деятельности невысока. Жесткое администрирование, негибкая система оплаты и отсутствие хорошо поставленной системы повышения профессионального уровня не дают возможности сотрудникам самореализовываться в работе.
В общем виде дерево целей мотивации персонала представлено на рис. 3.1. В принципе оно ничем не отличается от схемы общего компенсационного пакета. В развитие этой схемы стоит поговорить о некоторых конкретных мероприятиях, рекомендуемых для совершенствования существующей в ООО «ТД «Талосто» системы мотивации.
Каждое из этих мероприятий должно в наибольшей степени способствовать развитию мотивационно-стимулирующих условий, способствующих самомотивации.
Самомотивация проявляется на уровне конкретной личности. Ее особенности определяются индивидуальными психологическими, физиологическими потребностями и самосознанием личности.
Состав самомотивации:
- креативная (творческая) самореализация;
- удовлетворенность трудом;
- стремление быть лидером, хорошим исполнителем, членом группы
- личностное выделение в группе, организации.
Далее перечисляются основные мероприятия по совершенствованию системы стимулирования.
1. Совершенствование системы оплаты труда (СОТ) важнейшая, хотя и не единственная часть мотивационного процесса.
Эффективная СОТ обязательно должна соответствовать следующим принципам:
- быть «прозрачной» и легкой для понимания сотрудниками;
- быть справедливой;
- стимулировать к достижению целей, которые ставит перед собой компания.
Наиболее приемлемой для компании Талосто может стать модель премирования, основанная на ключевых критериях эффективности.
Система оценки деятельности работника, основанная на ключевых критериях эффективности труда показывает, обеспечиваются ли в том или ином подразделении условия, позволяющие выполнять планы по прибыли.
Сначала нужно определиться с ключевыми показателями эффективности (KPI), по которым оценивать работу:
(KPI-1) - выполнение плана продаж
(KPI-2) - отсутствие просроченной дебиторской задолженности у клиентов
(KPI-3) - определенное количество новых клиентов
Как считать зарплату?
Зарплата разбивается на фиксированную часть (50%) и переменную.
20% зарплаты будет зависеть от выполнения KPI-1,
10% - от KPI-2.
10% - от KPI -3.
Есть также повышающие и понижающие коэффициенты. Например, при выполнении показателя на 110% переменная часть зарплаты умножается на 1,1, а если план сделан на 90%, то на 0,9. Стоит определить обязательный минимум достижения KPI: если он выполнен менее чем на 50%, коэффициент будет равен нулю. В этом случае менеджер получит лишь фиксированный оклад.
Следует отметить, что при разработке KPIs (как и вообще при планировании) необходимо отталкиваться от возможного, а не от достигнутого: тогда мы будем стимулировать людей и компанию в целом развиваться, добиваться лучших результатов.
Подобные коэффициенты разрабатываются для каждого подразделения в соответствии со спецификой его работы. Например: объем продаж, качество обслуживания покупателя, увеличение числа клиентов и т.п.
Предположительно, после введения предложенного мероприятия, выручка может вырасти на 8% (табл. 3.1), так во всяком случае считают эксперты в области оплаты труда.
Таблица 3.1. Технико-экономические показатели эффективности мероприятия
|
Показатель |
Ед. |
До проведен мероприятия |
После проведен мероприятия |
Отклонение |
Отклонение |
|
|
изм. |
+/- |
% |
||||
|
1) Выручка от реализации |
тыс. руб. |
259 804 |
280 588 |
20784,30 |
108% |
|
|
2) Себестоимость реализованной продукции |
тыс. руб. |
199 359 |
214 310 |
15948,70 |
107,5% |
|
|
3) Валовая прибыль (п. 1-п. 2) |
тыс. руб. |
60 445 |
66 278 |
4835,50 |
109,6% |
|
|
4) Фонд оплаты труда |
тыс. руб. |
34 095,60 |
36 823,20 |
2727,60 |
108% |
|
|
5) Прибыль от реализации (п. 3-п. 4) |
тыс. руб. |
26 349,40 |
28 457,30 |
2107,90 |
108% |
|
|
6) Балансовая прибыль |
тыс. руб. |
26 349,40 |
29312,4 |
2 963,00 |
111% |
|
|
7) Налог на прибыль (20%) |
тыс. руб. |
5269,88 |
5862,48 |
592,60 |
111% |
|
|
8) Чистая прибыль (п. 6 - п. 7) |
тыс. руб. |
21079,52 |
23449,92 |
2 370,40 |
111% |
|
|
9) Численность работающих |
чел. |
198 |
198 |
0,00 |
100% |
|
|
10) Рентабельность продаж (п. 8\п. 1)*100% |
% |
8,11 |
8,36 |
0,24 |
- |
|
|
11) Рентабельность реализованной продукции((п. 3 / п. 2)*100%) |
% |
30,32 |
30,32 |
0,00 |
- |
Анализируя данную таблицу можно сделать выводы, при увеличении выручки на 8%, увеличилась себестоимость на 7,5% тыс. руб. Также увеличились такие относительные показатели, как рентабельность продаж - на 0.24, производительность труда стала вероятно значительно выше. Увеличился фонд оплаты труда 8%, следовательно и средняя заработная плата, численность сотрудников осталась прежней. Прибыль выросла бы на 9.6%.
2. Развитие креативной (творческой) самореализации.
Сама по себе справедливая оплата труда еще не решает всех проблем в приобщении работника к делам предприятия. Удовлетворение трудом и желание лично участвовать в общем деле должно «подпитываться» рациональным управлением и постоянным повышением профессионализма.
2.1. Требуется смягчение имеющегося жесткого административного управления в ООО «ТД «Талосто», передача части управляющих функций в подразделения.
2.2. Развитию творческой реализации способствует повышение квалификации персонала. Анализ, проведенный в гл. 2, показывает, что для успешной работы персонала, учитывая его возрастной состав и стаж, совершенно необходимо постоянное повышение профессиональных знаний. Постоянно меняющаяся торговая конъюнктура и номенклатура товаров требуют непрерывного обучения особенно таких работников, как торговые представители и мерчандайзеры.
3. Система постоянного непрерывного контроля за профессиональным ростом работника.
Контроль за профессиональным ростом работника со стороны администрации и одновременно самооценку работника, его собственных достижений в работе обеспечивает система оценки деятельности в виде периодически проводимой аттестации.
Такая система широко распространена за границей в виде грейдинга. Это своеобразная система постоянного взаимодействия руководителя и подчиненного.
Руководитель отдела, к которому причислен аттестуемый, должен регулярно проводить с ним беседу и давать письменную характеристику его деятельности. Помимо профессиональных навыков руководитель оценивает умение подчиненного планировать свою работу, надежность, исполнительность, инициативность, способность к обучению, восприятию новой информации, умение применять ее на практике. Кроме того, руководитель также указывает, что, по его мнению, является сильными и слабыми сторонами сотрудника. Высказывает свое мнение относительно того, соответствует сотрудник требованиям занимаемой им должности или его квалификационный уровень гораздо выше.
На равных с руководителем участвует в беседе подчиненный, который высказывает свое мнение о проведении мероприятий: тренингов, курсов, семинаров, которые содействуют его развитию как профессионала. В заключение сотрудник дает характеристику своему отделу, обозначает перспективы своего профессионального и карьерного развития в компании ООО «ТД Талосто».
Все материалы аттестации вкладываются в личное дело работника и могут быть востребованы для дальнейшей оценки и анализа результатов аттестации в динамике.
Предложенная процедура аттестации сотрудников компании достаточно объективна, так как позволяет проводить периодический мониторинг труда всех работников компании; она формализована по критерию оценок и учитывает мнение всех заинтересованных сторон, начиная от самого аттестуемого и заканчивая руководством компании.
В итоге это дает возможность наиболее четко спрогнозировать дальнейшую работу с кадрами, определить подготовленность работника к выполнению своих должностных обязанностей, а также уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Этот уровень и приятно называть грейдом, который в зависимости от успеха или неуспеха аттестации может повышаться или понижаться.
Таким образом, аттестация в этом случае выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда.
Можно предположить, что общий экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий может дать прирост объемов продаж на 10-12% при сокращении расходов и росте производительности труда, что в общем должно положительно сказаться на рентабельности и дать рост прибыли на 8-10%.
Прежде всего даст эффект новая система материального стимулирования, положительное влияние других мероприятий скажется несколько позднее.
Заключение
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.
Социологические исследования показывают, что наибольший до сих пор вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Однако, все более значимыми являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, возможности самореализоваться. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Результаты исследования показали, что в компании ООО «ТД «Талосто» не развитая система стимулирования труда, основанная на материальном методе стимулирования, но материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.
С целью совершенствования системы стимулирования труда персонала компании ООО «ТД «Талосто» должен быть внедрен комплекс следующих мероприятий:
1. Совершенствование системы оплаты труда, основанная на критериях эффективности.
2. Развитие креативной (творческой) самореализации сотрудников путем:
2.1. снижение уровня административно-директивного управления.
2.2. создание системы непрерывного образования и повышения квалификации работников всех уровней.
3. Внедрение системы постоянной аттестации одних работников как элемента деятельности персонала (система Грейдинга).
По мнению экспертов внедряемые мероприятия дадут экономический эффект в виде прироста объема продаж на 10-12% и соответствующем росте прибыли.
Список литературы
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. Управление персоналом. - 2002. - №1.
2. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. - 1999. - №1
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995
5. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2002. - №10
6. Глухов В.В. Менеджмент, СПб, Питер, 2008 г.
7. Глухов В.В., Балашева А.А. Организация производства. Бережливое производство СПб, СПбГПУ.
8. Глухов В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент уч. Пособие СПб., Лань, 2008.
9. Гражданский Кодекс РФ.
10. Иванов Ю.В. Соционическая типология руководителей // Управление персоналом, №10. - 2003.
11. Иванов Ю.В. Деловая соционика // Приложение к журналу Управление персоналом, №9. - 2004.
12. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
13. Исаев В.В. Общая теория систем: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2004.
14. Капустин С.Н. Методы управления персоналом. - М., 2002 и др.
15. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2005.
16. Киселева Е.А. Тендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, №6. - 2003
17. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда работников торговли в условиях рыночных отношений. - СПб., 2002.
18. Корнеева Н.В., Ловцюс В.В., Раевский М.В. Инновационный менеджмент. Экономическая оценка инвестиций. Уч. пособие СПб, СПбГПУ, 2006.
19. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. - М.: русская Деловая Литература, 2003.
20. Лук А.Н. Мотивация научного творчества: Обзор американской и западноевропейской литературы. - М., 2005.
21. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 2006.
22. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. - 2002. - №7. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2002. - №1.
23. Месарович М., Маго Д, Тахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. Пер. с англ. М.: Мир, 2003.
24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.
25. Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников предприятий торговли. Должностные инструкции: Практическое руководство. - СПБ.: Изд-во ИЧП «АКТВ», 2005.
26. Некрасова Т.Н., Гуторова Н.В., Ловцюс В.В., Промышленное предприятие экономика, управления СПб, НЕСТОР, 2008
27. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Издательство «Экзамен», 2005.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.
дипломная работа [310,3 K], добавлен 16.12.2013Понятие, сущность и функции стимулирования и мотивации труда, зарубежный и российский опыт по организации трудового процесса. История создания и характеристика деятельности гостиницы "Сибирь". Формирование новых систем стимулирования труда персонала.
курсовая работа [262,0 K], добавлен 02.06.2013Теоретические основы стимулирования персонала. Понятие, сущность, виды, формы системы стимулирования труда. Нормативно-правовая база стимулирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда. Безопасность жизнедеятельности.
реферат [501,1 K], добавлен 23.10.2008Сущность и типы мотивации персонала. Виды мотивов труда и потребности. Сущность вознаграждения и классификация стимулов. Основные принципы и формы стимулирования работников. Система стимулирования труда, этапы создания и требования, применяемые к ней.
реферат [1,1 M], добавлен 19.05.2012Понятие и сущность мотивации. Стимулирование как способ управления персоналом. Основные виды традиционного и современного стимулирования труда. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. Повышение профессиональной квалификации.
курсовая работа [106,9 K], добавлен 24.10.2014Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.
дипломная работа [655,5 K], добавлен 17.06.2011Определение, сущность, функции, принципы и формы стимулирования труда. Основные правила стимулирования и мотивации персонала предприятия. Понятие стратегии стимулирования и мотивации труда персонала, их характеристика и статистика производительности.
курсовая работа [594,8 K], добавлен 28.07.2010Общее понятие системы стимулирования. Организация и виды стимулирования трудовой активности персонала. Комплексный анализ особенностей работы с персоналом на ООО "Агроремприбор". Пути совершенствования стимулирования труда на исследуемом предприятии.
курсовая работа [81,5 K], добавлен 28.09.2010Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда. Система оплаты труда работников в ИМНС Ленинского района г. Гродно. Виды и методы стимулирования труда. Роль социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала.
дипломная работа [743,7 K], добавлен 01.06.2015Виды и формы стимулирования труда. Анализ системы организации труда на ОАО "Урюпинский МЭЗ". Организация нормирования и оплата труда. Разработка системы материального стимулирования. Социально-психологические факторы в управлении стимулированием.
дипломная работа [169,6 K], добавлен 14.12.2010
