Основи менеджменту

Метод "авторитетного третього". Стан конфлікту різко спотворює взаємосприйняття конфліктуючих сторін і робить їх рольові очікування один до одного вельми тенденційними. Людина, що знаходиться в тривалому конфлікті з іншим, вже не в змозі прийняти від нього несподіване схвалення, похвалу. Їй часом здається прихований мотив або увижається хитрий задум опонента. Примирююча добра думка одного з учасників конфлікту про інше може тепер бути передана лише через третю особу, авторитетну для обох. Цю особу керівник повинен "підіслати" до когось із тих двох, що конфліктують, з дуже делікатною місією. Дуже важливо, щоб людина не здогадалася, що її хочуть таким чином обробити. Третя особа повинна 99 відсотків свого часу спілкування з тим, хто конфліктує, присвятити темам, які вам взаємно цікаві, і лише один відсоток - "ударній" репліці, яка повинна прозвучати ніби випадково вирвалася. Для скривдженої людини позитивна думка, комплімент в її адресу з боку кривдника - це поштовх її власним думкам у напрямку пошуку шляхів вирішення конфлікту.

Метод "оголення агресії". Керівник навмисно дає можливість опонентам виразити свою неприязнь один до одного, спонукає їх сваритися в його присутності і досить тривалий час не кладе край словесній сварці. Даючи їм можливість вимовити саме "наболіле", він не відпускає їх, а продовжує роботу з ними, використовуючи, наприклад, такі прийоми:

а) "обмін позицій". Менеджер зупиняє сварку, що розвернулася і просить опонентів обмінятися місцями, на яких вони сиділи, а потім говорити кожному з них: "Уявіть собі, що ви займаєте позицію вашого опонента і від його імені висловіть в свою адресу всі обвинувачення, які приходять в голову". Цей прийом часом уперше спонукає тих, що конфліктують, поглянути на сварку очима опонента. Здавалося б, такий погляд "із боку іншого" - елементарна норма, проста істина спілкування. Проте людям, які охоплені гнівом і образою, він дається дуже важко. Ефективність же його велика: знижується емоційна збудливість, починають переважати розсудливі думки. Прийом доречний при вирішенні конфлікту будь-якого типу;

б) "розширення духовного горизонту" опонентів. Спонукаючи тих, хто конфліктує, тривало сваритися в його присутності, керівник протоколює сварку (бажане використання магнітофону). Далі сварка зупиняється і її запис відтворюється.

Як правило, опоненти пригнічені тим, що почули, оскільки обидва починають розуміти, що вели себе негідно або негарно. На цьому фоні менеджер приступає до професійного розбору сварки, показуючи егоїзм і несумлінність аргументації кожної зі сторін. Розкривши дріб'язковість, примітивізм того, що викликало або супроводило конфлікт, він намічає перед опонентами життєві цінності більш високого порядку. Бесіда закінчується закликом орієнтуватися саме на ці високі цінності і цілі, залишивши позаду уражене самолюбство і дріб'язкове особисте зведення рахунків.

Такі основні способи самовирішення конфліктів - випадки, коли керівник сам є одним з учасників конфлікту, а також методи й прийоми, які він може використати для урегулювання конфліктів між підлеглими. Їх вибір визначається змістом конфліктної ситуації, реальною обстановкою, індивідуально-психологічними особливостями опонентів.

Існує багато (якщо не безліч) систем та способів владнання конфліктних ситуацій на фірмі, підприємстві чи організації. Основне, що варто пам'ятати при вирішенні будь-якого конфлікту, це те, що безвихідних ситуацій у принципі не існує, і, якщо всі сторони конфлікту зуміють знайти розумний компроміс, даний конфлікт не існуватиме вже, як такий.

Література

1. Корнелиус Х., Фейр Ш. Выиграть может каждый // Как разрешать конфликты. - М.: Стрингер, 1992.)

2. Общая психология. Под ред. А.В. Петровского - 3-е изд. - М.: Просвещение, 1986).

Размещено на Allbest.ru