Основи менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦІОНАЛЬНИЙ АВІАЦІЙНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІНСТИТУТ ЗАОЧНОГО ТА ДИСТАНЦІЙНОГО НАВЧАННЯ

Контрольна робота

з дисципліни: Менеджмент

Виконала студентка 2 курсу

Спеціальність облік і аудит

Рябоконова Юлія Євгеніївна

ЦЗДН м. Лубни

2011 р.

Стадії і критерії оцінки нововведень

Актуальність теми

Надворі вже ХХІ століття, технічний прогрес заполонив усі галузі промисловості, техніка йде вперед іноді швидше, ніж ми встигаємо про це подумати. Також йде вперед і техніка управління персоналом того чи іншого підприємства. Нововведення на виробництві, рівно як і в управлінні відбуваються мало не щодня, тому дуже актуальне на сьогоднішній момент питання стадій та критеріїв оцінки цих нововведень.

Змістова частина теми

Сучасні підприємства різноманітних галузей функціонують в умовах невизначеності і динамічності соціально-економічного середовища. Різке зростання конкуренції між виробниками є результатом загальної інформації і розвитку комп'ютерно-телекомунікаційного забезпечення управління і його віртуалізації. З'являються нові умови господарювання, що пов'язано зі швидкою глобалізацією торгівлі й економіки в цілому, реструктуризацією економіки, із зміною правової і фіскальної політики урядів, спрямованих на дерегулювання товарних ринків і ринку праці.

Вже не менше як 200 років відома парадигма, згідно з якою першою причиною процвітання або, навпаки, спаду підприємств і держави є відносно хороше або погане управління. І дійсно, до високорозвинених країн зуміли ввійти ті, що мають кращу організацію і керування. Протягом століть думка про ефективну організацію виробництва, починаючи від особистого господарства і закінчуючи державним, займала розуми практиків і вчених. Накопичено величезний досвід і теоретичні знання щодо управління народним господарством на всіх рівнях. Проте в нових умовах господарювання потрібні нові форми, методи і принципи ефективного управління.

У зв'язку зі змінами соціально-економічного середовища кардинально змінюється роль клієнта підприємства. Безликого "масового споживача" замінює індивідуальний замовник. Таке переорієнтування стимулює інновації в сфері як продуктів і послуг, так і самих процесів виробництва або обслуговування. При цьому вимоги до якості товару постійно зростають, їх життєвий цикл стає коротшим, номенклатура ширшою, обсяг випуску по окремих позиціях номенклатури меншим. Зазначені загальні тенденції випливають з аналізу сучасного комп'ютерного ринку. Так, життєві цикли провідних виробників ПЕОМ і робочих станцій (наприклад, IBM і SUN), які кожні півроку викидають на ринок нові моделі комп'ютерів, постійно скорочуються.

Зараз відбувається значне збільшення номенклатури видів програмного забезпечення, що проявляється, наприклад, у появі спеціальних засобів підтримки бізнесу, включаючи автоматизацію і реорганізацію ділових процесів, мережних технологій й оптимізації групової діяльності партнерів. Розроблювачами подібних програмних комплексів, як правило, є нещодавно створені порівняно невеликі і гнучкі компанії, здатні швидко вловити "вітер змін".

Упровадження інформаційних і комунікаційних технологій подібно до мутацій у живій природі порушує організаційну стабільність підприємств і націлює на пошук або формування організаційних структур, що дозволяють перебудувати їх діяльність. Більш того, нині в умовах сегментації ринку і панування інтересів споживачів, що спричиняють нестійкість попиту і підвищення уваги до збуту продукції, різкі зміни технологій роботи підприємств стають вже не рідкісним, а звичайним явищем.

Багато підприємств заради виживання змушені перебудовувати структуру й організацію робіт, видозмінювати стратегію і тактику поведінки в діловому світі. Необхідними визнаються інновації, які впливають на загальну організаційну структуру підприємства і його підрозділи і, що особливо складно, які торкаються психології і поведінки працівників.

Особливу актуальність набувають розробки основних принципів і моделей нової теорії організації і керування підприємствами посттейлоровської епохи, що визначають особу інформаційного (постіндустріального) товариства найближчого майбутнього. Суть змін, що відбуваються в організаційно-управлінських структурах можна висловити гаслом: від класичного механізму до інтелектуальної організації. Сказане можна розуміти, як відхід від традиційних, централізованих моделей управління до мережних (сіткових).

Практична реалізація розглядуваного питання

За останні десять років у літературі з менеджменту спостерігається різке збільшення кількості статей з питань глобалізації бізнесу. Спеціалісти відходять від міжнаціонального сприйняття сучасного бізнесу і розглядають його переважно з глобальної точки зору. Мова йдеться про глобалізацію ринків, фірм, структур і про розвиток стратегій їх глобалізації.

Структура глобального мислення включає нове бачення проблем, яке будемо називати глобальним баченням. Глобальне мислення також повинно мати нові аналітичні навички і спроможність користуватися новими стратегічними концепціями.

Одним із перших практиків термін "глобальне мислення" застосував виконавчий директор General Electric Дж. Уелч, який на початку 1988 року закликав керівників системи підготовки менеджерів всередині фірми розвивати "глобальний склад розуму" у відповідь на конкурентний виклик з боку таких європейських компаній, як Asea Brown Boveri, Olivetti, Elektrolux. При цьому підкреслювалося, що формування і функціонування глобального мислення повинно відрізнятися від розвитку міжнаціонального і національного зразка мислення.

Раніше за інші сформувався "внутрішній" підхід (або мислення), обмежений рамками окремої території або окремої країни. Він усе ще типовий для компаній у країнах з великим внутрішнім ринком. Такому типу мислення властиве гарне знання національної культури і сильний вплив так званого синдрому "винайдено не тут".

Наступний етап - поява менеджерів, які володіють "міжнаціональним" складом розуму і спроможні приймати рішення на рівні двох країн.

Більш близькі до глобальних менеджерів спеціалісти, що мислять на багатонаціональному рівні. Зазвичай це люди, що володіють багатим досвідом в області міжнародного співробітництва кількох країн. Проте і це ще не забезпечує глобального мислення.

Глобальне сприйняття виходить за рамки міжнаціонального і багатонаціонального світу. Воно характеризується уявною рівновіддаленістю від усіх основних ринків подібно космічному супутнику, що зависнув над землею на однаковій відстані від трьох основних ринків (Північної Америки, Європи та Азіатсько-Тихоокеанського регіону). Глобальне мислення формується на основі знань про світ незалежно від кількості відвідуваних країн. Носій глобального мислення може взагалі не їздити по світу, але він повинен уміти "бачити" крізь межі окремих територій і країн.

Глобальне мислення передбачає наявність визначених основних навичок роботи на світовому ринку, формування яких залежить від здатності переміщати бізнес на нові роботи.

При виході на рівень всесвітньої конкуренції варто встановити, чи можна скористатися "ключовими чинниками успіху", діючи одночасно на кількох ринках, для досягнення переваги над конкурентами. Однією із задач глобального підходу і є аналіз промисловості у світовому масштабі і виявлення найбільш сприятливих місць для реалізації потенційних можливостей фірми.

Система категорій, розроблена М. Портером, дозволяє сприймати конкуренцію не тільки усередині окремих груп товаровиробників, а в більш широкому контексті. Центральною ланкою цієї аналітичної концепції є так звані ключові чинники успіху, що являють собою основні вимоги, яким повинна задовольняти будь-яка фірма, що бажає домогтися переваг у визначеній галузі і тривалий час зберігати свою конкурентоспроможність.

На сьогоднішній день вже є компанії, які зустрічаються з дійсними глобальними споживачами, що мають ідентичні потреби і бажання. Покупці кожної країни по-різному задовольняють ту чи іншу потребу, але присутність конкретного товару на багатьох ринках говорить про те, що його виробництво і збут досягли стадії глобального охоплення споживачів. У таких умовах глобалізація пропозиції може сприяти досягненню конкурентних переваг. Водночас глобальний підхід не потребує повної ідентичності продуктів і їх продажу всюди однаковими методами. Менеджер із глобальним складом розуму повинен володіти різноманітними стратегіями, щоб мати можливість виявляти глобальні товарні марки, товари і послуги.

Міжнародне ділове співтовариство на цей час є свідком такої тенденції: зростає число покупців в усьому світі, які прагнуть до глобального вибору при здійсненні покупок. Традиційно споживачі робили покупки після порівняння товарів, виготовлених на обмеженій території (найближчої до місця проживання або у країні проживання).

Жорсткість конкуренції на національних ринках змусила фірми шукати стосунків з новими постачальниками і замовниками за кордоном. Це призвело до постійного розширення географії міжнародних постачань, а також до усвідомлення багатьма компаніями необхідності формування абсолютно нових організаційних структур, таких, наприклад, як глобальні незалежні господарські одиниці, створені фірмою IBM.

Традиційна сегментація бізнесу припускає виділення сегментів споживачів і визначення географічних меж інтересів, при цьому сфера діяльності фірми розбивається на географічні сегменти по горизонталі і сегменти споживачів по вертикалі. Менеджер, що мислить на міжнародному рівні, роблячи акцент на географічних розходженнях країн, надає ключове значення вертикальному розподілу.

Глобальний менеджер розглядає світ з інших позицій. Для нього відправною точкою часто є вузький сегмент споживачів визначеного продукту, аналіз при цьому ведеться в горизонтальній площині цього сегменту. У результаті глобальний менеджер бачить більше розходжень між сегментами споживачів, ніж між територіями, і основну увагу концентрує на загальних рисах споживачів.

Глобальний менеджер повинен володіти здатністю бачити взаємозв'язки промисловості та бізнесу на великій території або в кількох регіонах.

При глобальному підході менеджер, відповідальний за функціонування компанії в окремій країні або на визначеному ринку, такому, наприклад, як Нідерланди, повинен бути інформований про положення в галузі і стані конкуренції не тільки в цій країні, але й в інших державах Європи, в США і Японії. Це дозволяє значно збільшити відсоток інновацій і гнучкість компаній.

Проте на практиці багато фірм продовжують збирати дані лише по окремих районах. Це, з одного боку, потребує багато часу, з іншого боку - великих матеріальних витрат. Менеджер, який мислить глобально, може зіставити інформацію про галузь, конкурентів, покупців і замовників по багатьох країнах і вибирати дані, необхідні для прийняття рішень у конкретній країні. Але для цього фірмам доведеться змінити відношення до пошуку інформації і її використання.

Ключовий елемент глобального збірного мислення полягає в здатності виявляти головні ринки у світовому масштабі. Головні - це такі ринки або країни, що за визначеними показниками мають ознаки лідерів. Ці ринки служать для керівників індикаторами того, що може відбутися в інших районах або секторах.

Глобальний аналіз галузевих і регіональних тенденцій розвитку конкуренції повинен проводитися з урахуванням процесів, що протікають на головних ринках, із ретельним вивченням можливих взаємозв'язків, тоді як міжнаціональний і багатонаціональний підходи обмежуються проведенням аналізу окремо для кожного ринку, без урахування ситуації на інших ринках.

Спостерігаючи за організаційними змінами, що відбуваються в транснаціональних компаніях, ми стаємо свідками появи нового покоління підприємств. Нещодавно такі компанії, як ICI, Philips і Siemens, були реорганізовані з метою створення великої кількості дрібних фірм, що володіють оперативною самостійністю. Ці підприємства звільнені з-під впливу традиційного територіального менеджменту, коли в кожній країні маркетингом кількох диверсифікованих товарних груп займався єдиний маркетинговий підрозділ фірми. Тепер маркетингові і збутові організації розподілені в кожній корпорації так, що вони контролюють свій визначений канал збуту.

Багато компаній сформували міжнародні автономні "команди" (стратегічні підприємницькі одиниці), що орієнтовані на визначений сегмент споживачів, на обмежений асортиментний набір виробів, на групу замовників або навіть на конкретний проект. Але всі ці "команди" повинні мати одну загальну рису - глобальне мислення, щоб скористатися перевагою оперативної свободи.

Новостворені компанії, що цілеспрямовано дотримуються глобальної стратегії, стають останнім часом маяками для більш "дорослих" багатонаціональних фірм, які і раніше часто застосовували глобальні стратегії для свого розвитку, зазвичай робили це несвідомо.

Як бачимо, новими формами організації варто управляти скоріше як мережами, а не як класичними ієрархічними структурами. Успіх у конкурентній боротьбі таких високоадаптованих організацій, що складаються з автономних підсистем, усе більше залежить від компетентних спеціалістів, спроможних мислити глобально.

Важлива перевага глобального мислення: спроможність накопичувати глобальний досвід. Глобальний менеджер послідовно накопичує і відбирає потрібну інформацію, поступово будує єдину модель, засновану на загальному досвіді. Таким чином, компанії можуть використовувати досвід будь-якої частини світу і за його допомогою стати більш конкурентоспроможними, ніж фірми, що керуються досвідом, зібраним на обмеженому просторі.

Структурні методи управління конфліктами

Актуальність теми

Характерною особливістю ділового життя протягом останніх років став загальний ріст нестабільності як загального фону для виникнення та розвитку кризових ситуацій. Починаючи з 50-х років кількість нових задач, зумовлених змінами обставин, постійно зростає. Багато з них принципово нові і не підлягають вирішенню, виходячи з досвіду, отриманого у попередні роки. Велика кількість задач поруч із розширенням і ускладненням регіональних рамок ринкової економіки призводить до подальшого ускладнення управлінських проблем. Складність і новизна створюють все більше навантаження на вищу ланку керівництва, у той час, як сукупність управлінських навиків, набутих у минулі роки, все менше відповідає умовам вирішення нових проблем.

Нові задачі виникають усе частіше. Новації, складність і темпи їхнього виникнення збільшують ймовірність стратегічних раптовостей і конфліктів. Будь-які конфлікти можна і треба вирішувати. Ось чому дана тема досить актуальна в наш час.

Змістова частина теми

Конфлікти в трудових колективах. Конфлікт проявляється у вигляді специфічних реакцій людей одних до одних. У зв'язку з цим конфлікти завжди мають міжособовий характер. І хоч є різні класифікації конфліктів, усі вони в основному являють собою феномен міжособової взаємодії працівників виробництва. Конфлікт починається з виникнення конфліктних ситуацій.

Слово конфлікт зазвичай сприймається людьми з негативних позицій. Вони асоціюють це слово з ворожнечею і болем, які й справді супроводжують усіх конфліктуючих. Однак в організаціях конфлікт - це не обов'язково негативне явище. Нерідко конфлікти допомагають учасникам трудового процесу, коли вони потрапляють у конфліктні ситуації, краще усвідомити цілі організації, звернутися до своїх невикористаних резервів і зробити багато чого з того, що здається неможливим у звичайних умовах.

Конфлікт - це стан, який виявляється у вигляді специфічних реакцій людей одних до одних.

Класифікація конфліктів. За способом виявлення конфлікти бувають відкриті й приховані. Перші лежать на поверхні, а другі заховані за ширму сприятливих відносин. Приховані конфлікти можна розпізнати лише за непрямими виявленнями. Отже, керівнику трудового колективу потрібно мати чіткі уявлення про ознаки конфліктних ситуацій на виробництві.

За значенням для організації конфлікти поділяються на конструктивні й деструктивні.

Причини, що призводять до конструктивних конфліктів:

- невдоволення оплатою праці;

- несприятливі умови праці;

- недоліки в організації праці;

- незабезпеченість завдань відповідними ресурсами;

- неритмічність роботи;

- незручний графік роботи;

- невідповідність між правами й обов'язками співробітників;

- недосконалість у технологіях;

- відсутність чіткості в розподілі обов'язків;

- низький рівень трудової й виконавчої дисципліни;

- недосконалість організаційної структури управління;

- суперечливі цілі технологічних і економічних служб підприємства та інше.

Причинами деструктивних конфліктів можуть бути неправильні дії:

- керівника;

- підлеглих;

- керівника і підлеглих.

Помилкові дії керівника можуть проявлятися:

1) у порушенні службової етики:

- прояв грубості, надмірності, неповажного ставлення до підлеглих;

- невиконання обіцянок;

- нестерпність до думок, відмінних від власних;

- утиск критики;

- обмеження прав підлеглих;

- зловживання службовим положенням керівника;

- ігнорування субординації щодо підлеглих різних рівнів управління;

- невміле використання інформаційного менеджменту;

- критика, що принижує гідність людини;

- свідоме провокування конфліктів між підлеглими ("поділяй і пануй") та ін.;

2) у порушенні трудового законодавства, наприклад, несправедливе звільнення з посади співробітника;

3) у несправедливій оцінці керівником підлеглих і результатів їхньої праці:

- помилки в застосуванні заохочень і покарань;

- недоліки в розподілі робіт між виконавцями;

- установлення посадового окладу, не еквівалентного виконуваній роботі;

- болісна реакція на авторитет підлеглого;

- нечітке формулювання завдань підлеглого;

- відсутність інформації;

- недооцінка значення переконання;

- психологічна несумісність.

У залежності від особливостей конфліктуючих сторін прийнято виділяти:

- внутрішньособовий конфлікт - сутичка між приблизно рівними, але протилежно спрямованими за інтересами, потребами, схильностями однієї людини;

- міжособовий конфлікт - два або більше членів однієї групи переслідують несумісні цілі і реалізують суперечливі цінності, або одночасно в конфліктній боротьбі прагнуть досягнення однієї і тієї ж цілі, що може бути досягнута лише однією зі сторін;

- між особистістю і групою - сутичка суперечливих інтересів, потреб, цінностей, цілей між окремою особистістю й групою людей;

- міжгруповий конфлікт - коли конфліктуючими сторонами виступають соціальні групи, які переслідують несумісні цілі і перешкоджають один одному на шляху їх здійснення.

Дослідження конфліктних явищ, які зустрічаються в трудових колективах, показують, що головною умовою їхнього виникнення є порушення моральних норм взаємовідносин між членами трудових колективів різних категорій і організації самого процесу виробництва. Спостереження свідчать про те, що чим більше в колективі людей, задоволених працею, тим сприятливіший морально-психологічний клімат у ньому, тим більше розвинене товариство й взаємодопомога, тим кращі результати праці, і, навпаки, чим більше незадоволених працею, тим гірше атмосфера в колективі, тим частіше спалахують різні конфлікти.

Дослідження показують, що всіх працівників за схильністю до конфліктів можна поділити на три групи: стійкі до конфліктів, що утримуються від конфліктів і конфліктні. Чисельність третьої групи складає біля 6 - 7 % від усієї сукупності працюючих. Це досить численна група людей зі складним характером, яка створює різні ексцеси в системі управління.

Потрібно враховувати, що люди по-різному затягуються в конфлікт. Здійснюючи заходи щодо попередження конфліктів, керівник повинен враховувати всілякі тактики поведінки людей у конфліктних ситуаціях.

Динаміка розвитку конфлікту. Конфлікт як процес характеризується конкретними етапами, а саме:

1. Передконфліктна ситуація фіксує виникнення реальних протиріч інтересів, потреб і цілей сторін. Але оскільки це ще не усвідомлено і немає ніяких контактних дій, то дана ситуація - це потенційний конфлікт.

2. Усвідомлення передконфліктної ситуації пов'язане з сприйняттям реальності як конфліктної, із розумінням необхідності ухвалення рішення на дії. На цій стадії у поведінці людини більшою мірою виявляється дратівливість, ворожість, агресивність, а часом і неврівноваженість. Людина замислюється й виробляє модель своєї поведінки. Отже, усвідомлення об'єктивної конфліктної ситуації є поштовхом до конфліктної поведінки.

3. Конфліктна взаємодія - сама гостра й емоційно напружена стадія конфлікту (інцидент). Стержнем конфліктної поведінки є блокування досягнення мети іншою стороною (серед засобів такого блокування можуть бути перекручування інформації, апеляція у вищі органи та ін.). Якщо у вигляді міжособової взаємодії обрано протиборство (а не переговори), то в поведінці сторін можуть спостерігатися явні погрози, склоки, моральні образи і навіть фізичне насильство.

4. Вирішення конфлікту. Дана стадія може і повинна починатися, минаючи конфліктну взаємодію. Досить часто одна зі сторін або обидві зважують елементи конфліктності на перших двох стадіях і роблять усе можливе для усунення об'єктивних причин запобігання конфліктній ситуації.

5. Післяконфліктна ситуація характеризується глибокими переживаннями сторін. Відбулася розрядка напруги, і учасники "виплеснули" емоції. Часто в них виникає почуття провини, жалю і навіть каяття. На цій стадії відбувається корекція їхніх самооцінок, домагань і відношень.

Попередження конфлікту. Усім відомо, що хворобу легше попередити, ніж лікувати. Так і конфлікти. Їхнє зародження треба вміти розпізнати із самого початку. Треба заздалегідь заблокувати ті місця, де вони можуть виникнути, ліквідувати ті причини, що можуть призвести до них.

Велике значення для профілактики конфлікту має чітка організація праці, безперебійний режим роботи, моральне задоволення працівників, що забезпечує їхній гарний настрій, впевненість у собі і робочій групі. Конфлікти можна попередити систематичною виховною роботою в колективі. менеджер конфлікт трудовий

Керівнику, що здійснює діяльність щодо профілактики конфліктів, варто вчасно виявляти потенційних обурювачів спокою, ставити бар'єр нападкам цих людей на колег і спрямовувати їхню енергію на спільну співпрацю.

Існують такі характерні ознаки поведінки особи з конфліктною спрямованістю:

- діє напролом;

- часто підтасовує факти;

- шукає слабке місце в позиції опонента;

- вважає, що відступ веде до втрати особистості;

- використовує тактику "затикання рота";

- вважає себе знавцем;

- маскує свої наміри (голосом, манерами);

- відмовляється від дискусії, якщо вона йде не на його користь.

Серед чинників, що сприяють трудовій активності людей, або, навпаки, що перешкоджають цьому, важливу роль відіграє їхня міжособова сумісність. Причому це явище з найбільшою силою виявляється в малих виробничих групах, наприклад, екіпажах.

Злагодженість дій обумовлюється взаємовідносинами суб'єктів, що взаємодіють між собою. В одних випадках ці взаємовідносини негативно позначаються на досліджуваному явищі (знижує ефективність групової діяльності, погіршує психологічний клімат і т. ін.), в інших - навпаки, виявляється позитивний вплив.

Сумісність - це поняття про взаємну відповідність властивостей учасників групи. Сюди входять: взаємна симпатія, позитивний характер емоційних установок, спільність інтересів і потреб. Яка сумісність, така в багатьох випадках і ефективність діяльності трудового колективу. Оптимальним виявляється такий склад групи, члени якої досить активні в обміні інформацією з метою вирішення спільних задач. Найважливішу роль у забезпеченні сумісності відіграє формальний лідер. Від того, якою мірою його поведінка виявиться прийнятною або неприйнятною, багато в чому залежить доля сумісності.

Дуже важливими передумовами попередження негативних явищ у трудових колективах є:

- правильне використання і розвиток керівниками колективів критики і самоаналізу поведінки серед членів трудового колективу;

- проведення постійної індивідуальної роботи з підлеглими, особливо з тими, хто має конфліктну спрямованість;

- створення й підтримка сприятливих міжособових відносин між окремими індивідами;

- постійна робота щодо поліпшення умов праці, удосконалення її оплати, поліпшення організації виробництва, поліпшення побутових умов працівників;

- суворе підпорядкування трудовому законодавству;

- дотримання службової етики;

- врахування чекань підлеглих.

Конфлікти легко передбачити в добре організованому колективі. Чим згуртованіше колектив, тим менше можливостей виникнення в ньому конфліктів.

Способи конструктивного вирішення конфліктів. Управління конфліктом здійснюється вирішенням двох головних проблем: попередженням виникнення конфліктів та їх конструктивним вирішенням, якщо передконфліктну ситуацію без конфлікту вирішити все ж не вдалося.

Головним об'єктом управління є не конфлікт, а суперечність, що його спричинила. Тому найбільш ефективним способом впливу на конфлікт можна вважати таке вирішення суперечності, яке влаштувало б обидві сторони. Якщо головні зусилля, спрямовані на виявлення суперечностей, через які виник конфлікт, і його вирішення, тоді, у випадку успіху, конфлікт вирішується як суперечність його причини.

Якщо ж головна мета - зупинити конфліктну взаємодію людей, то при бажанні цього можна досягти, і не вирішивши суперечність, що спричинила конфлікт. У цьому випадку конфлікт опиняється немов "загнаний усередину", створюється ілюзія його вирішення. Достатньо велика імовірність того, що невирішена суперечність через деякий час в іншому вигляді знову призведе до протидії сторін, кожна з яких відстоює свої, важливі для неї інтереси.

Шляхи конструктивного вирішення конфліктів представлені на рис. 1.

Рис. 1. Конструктивне вирішення конфліктів

Способи самовирішення конфліктів. Способи самовирішення конфліктів відносяться до випадків, коли ви самі є учасником конфлікту. Якщо відсутня можливість запобігти виникненню конфлікту, то перш за все потрібно намагатись стримувати власні негативні емоції, актуалізувати свій інтелектуальний потенціал і життєвий досвід. При цьому доцільно використовувати такі заходи.

1. Мінімізація взаємодії з іншою стороною. Якщо ви зведете до мінімуму спілкування з людиною, яка в даний момент є вашим супротивником, спільну діяльність з нею, мінімізуєте візуальний контакт із цим індивідом, тоді це буде сприяти зниженню гостроти конфлікту. Останнє може виявитись умовою або передумовою наступного вирішення конфлікту.

Психологічний сенс мінімізації взаємодії з іншою стороною полягає в тому, що помітне зменшення безпосереднього впливу на психіку людини об'єкта, що викликає в неї дратування, призводить до поступового зниження інтенсивності негативних емоцій, що відчуваєш по відношенню до супротивника. Зведення до мінімуму негативних емоцій є найважливішою умовою конструктивного вирішення будь-яких конфліктів.

У крайньому випадку, в найбільш тривалих та гострих конфліктах вони вирішуються шляхом розведення сторін: або ви, або інша сторона за власним бажанням переходить в інший відділ, цех, лабораторію (а іноді і на інше підприємство) задля того, щоб не взаємодіяти зі своїм супротивником. Це радикальний захід, його потрібно використовувати обережно, але, частіше за все, він буває ефективним.

2. Відкрита розмова з іншою стороною є одним порівняно рідким, але досить ефективним способом зняття напруження у відносинах між людьми й вирішенні конфлікту. Чому даний засіб, що не потребує, на перший погляд, особливих зусиль, використовується не дуже часто? Існує дві причини.

По-перше, складність грамотного викладення розмови, невміння, на жаль, багатьох керівників вибрати психологічно виправдану тактику ведення неприємного діалогу.

По-друге, достатньо низька загальна культура спілкування людей, їх соціальної взаємодії. Заважає, безперечно, і та установка, яка сформувалась у більшості людей: відкритим способом нічого не досягнеш.

Для того, щоб відкрита розмова з учасником конфлікту - вашим опонентом - для його вирішення виявилася результативною, доцільно побудувати діалог за певною логікою, що враховує психологію спілкування і особливості стану людей в процесі конфліктної взаємодії (що чекає від вас опонент, на що він сподівається, що може послабити негативні емоції тощо). На рис. 2 показана послідовність дій при вирішенні конфлікту методом відкритої розмови.

Рис. 2. Загальна послідовність дій при вирішенні конфлікту

Розглянемо один із варіантів логіки побудови відкритої бесіди. В ньому формується основний зміст кожного етапу розмови, його головний сенс.

Конкретна ж форма словесного висловлювання цього сенсу вибирається вами самостійно в залежності від характеру конфліктної ситуації, індивіду-ально-психологічних особливостей співрозмовника, інших обставин. Отже, послідовність розмови може бути такою:

а) погодьтесь з тим, що цей конфлікт нам обом не вигідний (це дійсно так - тривалі та інтенсивні конфлікти деструктивної спрямованості, як правило, нікому не вигідні, навіть якщо ваша позиція в конфліктній ситуації досить сильна);

б) запропонуйте даний конфлікт припинити (після такої заяви ваш співрозмовник може не повірити у ваші благородні наміри. Для того, щоб запевнити його, що ви дійсно бажаєте вирішити конфлікт, необхідно зробити два наступних кроки);

в) визнайте свої помилки, вже допущені в конфлікті (вони напевно, існують, і визнати їх для вас нічого не коштує). Скажіть, в чому ви себе вважаєте неправим. Продемонструйте своє покаяння;

г) зробіть поступки опонентові, де це можливо, тобто в тому, що в даному конфлікті не є для вас головним (у будь-якому конфлікті завжди можливо знайти декілька другорядних моментів, окремих дрібниць, якими нічого не варто поступитись. Можна іноді поступитись і в серйозних речах, але не принципових для вас);

д) скажіть ваші побажання про поступки, які необхідні з боку опонента (вони, звичайно, стосуються ваших основних інтересів у даному конфлікті);

є) спокійно, без негативних емоцій обговоріть взаємні поступки, при необхідності й можливості відкоригуйте їх;

ж) якщо вам удалося домовитись, то скажіть, що вважаєте конфлікт вичерпаним. В іншому випадку не створюйте психологічних перешкод, оцінивши розмову як невдалу. Навіть в цьому випадку не розлучайтесь із співбесідником як із ворогом, завжди залишайте шанс продовжити розмову. Скажіть приблизно так: "Ну, що ж, поки ми не прийшли до згоди. Але я вважаю, що тепер кожний з нас краще розуміє суть суперечності, позицію сторін. Давайте ще подумаємо, як вирішити проблему і повернемося до розмови через два - три дні. Ви ж прекрасно розумієте, що безвихідних ситуацій не буває. Якщо ми вдвох забажаємо, то вирішимо цю проблему".

До позитивних якостей відкритої розмови як засобу вирішення конфлікту слід віднести його економічність (мінімальні витрати), оперативність і достатню результативність. Навіть у тому випадку, якщо не вдасться вирішити конфлікт, він допомагає зрозуміти позиції другої сторони, її інтереси в конфлікті.

Важливою умовою корисності такої розмови є виключення будь-яких виявлень сторонами негативних емоцій по відношенню один до одного. Не сердіться, не дратуйтесь під час розмови по відношенню до опонента, якщо ви дійсно бажаєте конструктивно вирішити суперечність, що виникла. Пам'ятайте вислів: "Людина, яка не здатна сердитись - дурна, а яка не дозволяє собі сердитись - мудра".

3. Однобічне поступлення не в головному для вас як пропозиція вирішити конфлікт. Поступлення може бути або примусовим, якщо в процесі боротьби виявилася вищість вашого опонента в силі, або добровільним. Вимушене припинення протиборства, що базується на розумінні її безперспективності, часто призводить до вирішення конфлікту на користь більш сильної сторони або до зниження його інтенсивності.

Добровільне однобічне поступлення іншій стороні в тому, що ви не вважаєте для себе головним, але припускаєте, що це має значення для опонента, несе в собі такий психологічний зміст. Зазвичай кожна вихована людина свідомо або несвідомо намагається підтримувати у взаємовідношеннях із партнером баланс послуг. І якщо ви зробили партнеру по взаємодії значну для нього послугу, то він буде намагатися у відповідь теж зробити щось добре для вас, навіть якщо ви його про це не попросите. Тому у відповідь на ваше поступлення в конфлікті опонент може зробити поступлення вам, і це покладе початок вирішенню конфліктної ситуації. Роблячи поступлення, важливо досягти вірного їх сприйняття вашим опонентом. Він повинен розуміти, що дане поступлення - не виявлення вашої слабкості, а пропозиція вирішити конфлікт.

4. Винесення конфлікту на привселюдність, звернення за допомогою до громадськості і керівництва. В яких випадках і як можна використовувати даний спосіб вирішення конфлікту?

По-перше, звертатись за допомогою до громадськості та керівництва можна тільки тоді, коли ви повністю впевнені в тому, що ваша позиція в конфлікті, вимоги до іншої сторони і ваша поведінка справедливі.

По-друге, ваше звертання до громадськості і керівництва коректне як за змістом, так і за формою. Розглянемо більш конкретно це положення.

Головна загроза подібного способу вирішення конфлікту пов'язана з тим, що, звертаючись за допомогою до громадськості та до керівництва, людина, як правило, просить покарати другу сторону, застосувати каральні заходи проти його опонента, який повів себе невірно (кращим підтвердженням сказаному є листи громадян в різні органи влади: головний напрямок думок більшості листів - покарати другу сторону в конфлікті за відмову задовольнити законну вимогу людини, за некоректну і навіть хамську поведінку тощо).

Але часто таке прохання не знаходить негайного відгуку особи, до якої адресоване звернення, сприймається нею досить обережно. Це пов'язано з тим, що кожний розуміє упередженість оцінки суті конфлікту, яку дає одна з його сторін. Крім того, скарження одного зі співробітників на іншого традиційно не отримує схвалення в колективі навіть у тому випадку, якщо воно справедливе.

Тому, звертаючись за допомогою до керівництва або за колективною думкою, необхідно:

- не скаржитись на опонента, а охарактеризувати проблему, викласти як свою позицію, так і позицію іншої сторони;

- при цьому не давати ніяких негативних емоційних оцінок позиції другої сторони, і тим більше їй, як особистості. Навпаки, психологічно грамотно буде підкреслити своє поважне ставлення до думки й особистості опонента, підкреслити, які сильні сторони ви бачите в його підході;

- просити про допомогу у вирішенні ситуації, а не про покарання другої сторони.

З урахуванням цих вимог, як показує практика, даний спосіб вирішення конфлікту може дати гарний результат.

5. "Співробітництво" - найбільш ефективний, але одночасно і найбільш складний спосіб вирішення конфлікту. Його суть полягає в тому, що одна сторона сприймає іншу не як перешкоду в досягненні своєї мети, а як людину, із якою можна домовитись і загальними зусиллями вирішити розбіжності в інтересах, цілях і цінностях сторін. Стратегія вирішення конфлікту, в результаті якої один з учасників виграє, а другий програє (win to lose) у випадку співробітництва змінюється на принципово іншу: в результаті вирішення суперечності виграють обидва (win to win). У роботі Х. Корнеліуса та Ш. Фейєра це положення звучить так: "Замість: "Я повинен виграти і тому я повинен заважати тобі," - спробуйте: "Я хочу виграти й хочу, щоб ти теж виграв!" Замість: "Вони більші та сильніші за мене, і тому я повинен або перехитрити їх, або здатися", - спробуйте: "Не я проти них, але я з ними" [1], [2].

Що потрібно для того, щоб спрацював даний спосіб вирішення конфліктів? Ось декілька корисних рекомендацій з названих робіт і роботи Р. Фішера, У. Юри:

- визначте потреби другої сторони. З'ясуйте, чому друга сторона хоче те, що вона хоче;

- визначте цінності другої сторони, як і свої власні;

- намагайтеся бути у всьому об'єктивними;

- спільно шукайте творчі та неординарні рішення. Ви можете поодинці проаналізувати потреби учасника конфлікту і продумати варіанти рішень. Але цей процес буде набагато ефективнішим, якщо діяти спільними зусиллями. Ви продемонструєте цим, що вважаєте свого опонента не противником, а партнером;

- використовуйте на початковій фазі розмови з опонентом фрази типу: "Я хочу справедливого результату для нас обох" (хто зможе заперечити проти принципу справедливості!), "Побачимо, як ми обоє можемо отримати те, що бажаємо" (вислів означає, що ви не намагаєтесь придушити дії другої сторони), "Я прийшов до вас, щоб разом вирішити проблему, що виникла в наших справах" (навряд чи опонент відповість відмовою) тощо.

Спосіб "співробітництво" вимагає багато терпіння й завзятості, дипломатії та вміння спілкуватись з людьми. Реальні переваги даного підходу до вирішення конфлікту - більш сприйнятливі рішення для обох сторін, взаємоповага.

Але "співробітництво" як спосіб вирішення конфліктної ситуації або конфліктної поведінки не завжди сприймається нашим суспільством. Повсякденне життя підтверджує, що, на жаль, частіше за все в наших умовах сторони віддають перевагу тактиці "виграти (програти)": я повинен виграти ціною програшу опонента. На користь цього неприємного виводу свідчать конфлікти між співробітниками на підприємствах і в наукових установах, між людьми в школах і вдома… Поведінка однієї або двох сторін характеризується прагненням:

- довести, що друга людина не права;

- перекричати партнера по соціальній взаємодії, використовуючи при цьому принизливі слова;

- вимагати безсуперечну слухняність;

- перехитрити учасника конфлікту;

- застосовувати фізичну силу тощо.

Тактика "виграти (програти)" рідко приносить результат надовго - сторона, що програла, може не підтримати рішення, яке прийняте всупереч її волі; той, хто програв сьогодні, може завтра відмовитись від виконування рішення тощо.

Характеризуючи "співробітництво" як спосіб вирішення конфлікту, необхідно відмітити, що він найбільш ефективний не на стадії інциденту, а як спосіб вирішення передконфліктної ситуації, або як спосіб вирішення тривалого конфлікту, коли сторони, маючи приблизно однакову силу, вже достатньо вимучили один одного довгою, але безрезультатною боротьбою.

6. Ігнорування активних дій у конфлікті, як це не парадоксально, також може призвести до його вирішення. Багато процесів і явищ у природі та суспільстві розвиваються і тоді, коли людина не втручається в їх натуральний стан. Конфлікт у цьому розумінні не є виключенням. Якщо при взаємодії двох людей виникає суперечність, яку вони намагались вирішити шляхом конфлікту, але невдало, то, даючи можливість розвиватись подіям природним шляхом, без стороннього втручання, вони можуть вирішити конфлікт. Наприклад, керівник фірми дав розпорядження начальнику відділу постачання та збуту направити одного співпрацівника у відрядження, пов'язане з "вибиванням" необхідних комплектуючих деталей для виробництва. Начальник відділу постачання та збуту прийняв рішення про відрядження спеціаліста Р. з досвідом, коли він дав знати йому про своє рішення, то у відповідь почув прохання співпрацівника Р. не відсилати його у відрядження у зв'язку із сімейними обставинами.

Начальник відділу вважав цю причину вагомою і змінив своє рішення. На загальних зборах відділу він сповістив, що у відрядження поїде працівник К. Після зборів співробітник К. звинуватив колегу по роботі в тому, що він "підставив" його замість себе в край небажану подорож. Між ними відбулася бурхлива розмова, під час якої кожний намагався довести свою правдивість, використовуючи при цьому обвинувачення й образи в адресу один одного. Після цієї суперечки обидва працівники припинили активно впливати на ситуацію, надавши можливість приймати останнє рішення керівництву фірми. Конфлікт був вирішений за чотири дні. У відрядження вирішили відправити працівника Д., який не тільки не заперечував проти подорожі, але й проявив зацікавленість у ній.

Аналізуючи способи самовирішення конфліктів, потрібно враховувати ваш власний стиль, вашу схильність реагування на конфліктні ситуації. Безперечно, дуже корисно знати про те, які способи реагування на конфлікт у ваших співробітників. Сам стиль вирішення проблемних ситуацій, на який більшою мірою орієнтовані ви або ваші співробітники, можна оцінити за допомогою тесту К. Томаса. Ось декілька коротких зауважень із цього приводу.

Для опису типів поведінки людей в конфліктних ситуаціях К. Томас вважає, що можна застосовувати двохвекторну модель регулювання конфліктів, основоположними вимірюваннями в якій є увага до інтересів іншої людини й увага до власних інтересів (див. рис. 3).

Рис. 3. Типові форми поведінки людей у конфліктних ситуаціях

Відповідно до цих двох вимірювань виділяються такі типові форми поведінки людини в конфлікті:

- змагання (конкуренція) як прагнення отримати задоволення своїх власних інтересів на збиток іншому;

- пристосування, що означає принесення в жертву своїх інтересів заради підтримки добрих відносин і спокою;

- компроміс як досягнення угоди шляхом взаємних і приблизно рівних поступок;

- уникнення, для якого характерно як відсутність прагнення до задоволення інтересів партнера, так і відсутність тенденції до досягнення власних цілей;

- співробітництво, коли учасники конфлікту приходять спільно до такого вирішення суперечності, яке задовольняє обидві сторони.

Коли ж доцільно використати ту або іншу форму поведінки в конфліктній ситуації? Це питання хвилює будь-яку людину, що потрапила в конфлікт. Розглянемо це питання.

Змагання (конкуренція) доречне, коли:

- результат конфлікту дуже важливий для вас, і ви робите ставку на своє розв'язання проблеми, що виникла;

- ви володієте достатнім авторитетом, і здається очевидним, що рішення, яке пропонується вами, найкраще;

- необхідно швидко прийняти рішення, і ви маєте достатньо влади для цього;

- ви знаходитесь в критичній ситуації, яка вимагає негайного реагування;

- необхідно навести порядок заради загального благополуччя.

Уникнення рекомендується застосовувати тоді, коли:

- напруженість дуже велика, і ви відчуваєте необхідність послабити її інтенсивність;

- вам потрібно виграти час для того, щоб отримати додаткову інформацію або заручитися підтримкою;

- результат для вас не дуже важливий, предмет конфлікту не має відношення до основних ваших цілей і інтересів;

- необхідний час для того, щоб відновити спокій і створити умови для холоднокровної, зваженої оцінки ситуації.

Компроміс слід вибирати, якщо:

- необхідно швидко прийняти рішення, але ви відчуваєте гострий дефіцит часу і інформації;

- вас може влаштувати тимчасове рішення;

- інші шляхи вирішення проблеми виявилися неефективними;

- з обох сторін приводяться переконливі доводи на користь взаємовиключаючих позицій;

- рішення не має для вас принципового значення і ви можете без істотних утрат переглянути первинні цілі;

- компроміс дозволить вам зберегти хороші взаємовідносини і ви вважаєте за краще отримати хоч щось, ніж утратити все.

Пристосування має "право на життя", якщо:

- вас не цікавить і не хвилює те, що трапилося;

- ви хочете зберегти мир і добрі відносини з іншою стороною;

- конфлікт сам вирішиться саме за рахунок того, що сторони продовжують підтримувати дружні відносини;

- конфронтація з приводу незначних розбіжностей вносить надмірний стрес у взаємовідносини сторін;

- ви розумієте, що підсумок конфлікту набагато важливіший для іншої людини, ніж для вас.

Співпраця можлива, коли:

- пропозиції сторін надзвичайно важливі і не допускають компромісу;

- залучені в конфлікт сторони мають рівні владні повноваження або орієнтовані на рівних шукати рішення в конфліктній ситуації;

- у вас тісні, тривалі і взаємозалежні відносини з іншою стороною;

- абсолютно необхідне зближення думок сторін, що мають різні підходи до розв'язання проблеми;

- сторони здатні вислухати одна одну і разом попрацювати над вирішенням конфлікту.

Ще раз підкреслимо: з одного боку, доцільно знати, на яку форму поведінки в конфліктній ситуації орієнтовані більшою мірою ваші колеги, підлеглі, друзі; з іншого боку, виходячи з конкретної конфліктної ситуації, необхідно вибрати найбільш підходящий варіант власної поведінки в конфлікті.

Вирішення конфліктів між підлеглими можливе за двома відносно самостійними напрямками. Перший - це вміння вирішувати свої власні конфлікти, в яких ви самі є однією з дійових осіб. (Основні способи й прийоми самовирішення конфліктів розглянуті вище).

Другий напрямок пов'язаний з вирішенням конфліктів між підлеглими, коли ви - керівник - виступаєте як третя сторона, посередником. Яка ж послідовність роботи керівника по вирішенню конфлікту між його підлеглими? Які способи і прийоми в цьому випадку допоможуть вирішити складну ситуацію, що виникла між людьми?

Якщо менеджеру стало відомо про передконфліктну ситуацію, необхідно:

а) з'ясувати обставини розбіжностей, що виникли, їх причину, джерела тощо;

б) опитати осіб, які володіють інформацією про те, що зароджується суперечність;

в) провести індивідуальну бесіду з кожним з учасників конфлікту з метою визначення їх поглядів (думок) про ситуацію, що склалася, і шляхи подальшої роботи з ними;

г) визначити можливі наслідки розбіжностей;

д) взяти активну участь у подоланні цих розбіжностей.

Якщо ж конфлікт уже почався, то необхідно:

а) проробити те, що рекомендовано в попередньому варіанті;

б) ужити заходів, що виключають нанесення морального або матеріального збитку з боку протилежних учасників;

в) провести розгляд по суті конфлікту і дати йому принципову оцінку;

г) домогтися фактичного усунення гострих розбіжностей, що виникли, при необхідності - і адміністративними засобами.

Практична реалізація розглядуваного питання

Прямі методи вирішення конфліктів.

Адміністративні методи. До адміністративних методів вирішення конфліктів належать реорганізація, організаційні висновки, стягнення й покарання.

Оскільки адміністративні заходи подібні до хірургічного втручання, вони повинні застосовуватись досить обережно, методологічно правильно.

У разі вирішення застосування адміністративних заходів керівнику слід брати за основу такі положення:

- будь-які адміністративні заходи слід здійснювати в умовах повної гласності;

- до обговорення конфліктної ситуації слід залучати співробітників підрозділу;

- до розбору конфліктної ситуації рекомендується залучати керівників колективу, які користуються у співробітників довірою;

- при бесідах із конфліктуючими потрібно зберігати такт, не принижувати їхньої гідності.

Педагогічні методи. Педагогічні методи слід застосовувати у тих випадках, коли глибина конфлікту невелика, тоді ці заходи виявляються ефективними.

Педагогічні заходи можуть забезпечити створення сприятливого фону для залучення до процесу нормалізації ситуації співробітників, із якими взаємодіють конфліктуючі. Головним засобом педагогічних заходів є переконання. Мета переконання - змусити людину зрозуміти те, що конфлікт негативно впливає як на особистість конфліктуючих, так і на морально-психологічний клімат колективу. Успіх переконання залежить і від педагогічної майстерності переконуючого.

Процес переконання повинен будуватися з урахуванням особливостей етапів протікання конфлікту. Крім того, при проведенні роботи керівник повинен враховувати особливості психології і характеру конфліктуючих, створювати умови для співпереживання.

Психологічні методи. Психологічні методи застосовуються в усіх випадках вирішення конфлікту, але найбільш ефективні вони тоді, коли конфліктуючі самі не в змозі вийти з протиборства, хоча й бажають цього.

Застосування психологічних заходів обумовлюється фактором наявності у конфліктуючих глибокої особистої дезорганізації.

Керівнику рекомендується практикувати особисті бесіди віч-на-віч, зберігаючи при цьому такт і повагу.

При виборі способів вирішення конфлікту керівник повинен визначити глибину конфлікту, а потім уже застосовувати ті чи інші способи. Іноді методи вирішення конфліктів можуть застосовуватися в комплексі.

Непрямі методи вирішення конфліктів.

Метод "виходу почуттів". За спостереженням одного з видатних сучасних психотерапевтів К. Роджерса, якщо людині дати безперешкодно виразити свої негативні емоції, то поступово вони "самі собою" змінюються позитивними. Дійсно, коли людина висловлює по відношенню до іншої особи різкі думки, часом несправедливі слова, то після такого монологу, як правило, зітхнувши, вона говорить: "А взагалі-то, у нього є дуже хороші якості..." Реалізація даного методу вимагає від керівника терпіння і здібностей емоційно підтримувати співрозмовника. Здавалося б, немає нічого складного в тому, щоб ви, вислуховуючи нарікання К. у відношенні Т., просто мовчали і час від часу кивком голови, мімікою, репліками ("Розумію", "Так", "Звичайно", "Оце так!" тощо) підтримували мовця. Але частіше за все буває так, що менеджер обриває, виправляє, волає до совісті тощо. Подібна поведінка керівника пояснюється передусім тим, що він невірно розуміє ситуацію: якщо він уважно слухає, це означає, що він виражає згоду співрозмовнику.

Адже це не одне і те ж!

Цілком прийнятно, уважно слухаючи, демонструвати співрозмовнику співчутливе розуміння, яке зовсім не гарантує вашої згоди з ним. А співрозмовник К., більш або менш вгамований за рахунок "виходу почуттів", тоді легше прийняв би ваші розумні й людяні доводи.

Метод "емоційного відшкодування". Людина, що звертається до вас із наріканням на свого опонента, повинна розглядатися як страждаюча особа. І навіть у тому випадку, коли справді потерпілою є не вона, а саме її опонент.

Справа в тому, що чим більш не права людина, тим активніше вона виправдовує себе перед власною совістю як "мученик", "жертва". Така природа людини. Страждання потрібно враховувати, навіть якщо воно "неправедне". Показавши, що ви рахуєтеся з цим, ви вже "емоційно відшкодовуєте" пригнічений стан співрозмовника. Його особливо зігріває доречно вставлене слово похвали. Так, похвали, як це не парадоксально. Якщо він заслуговує осуду, покарання, він повинен отримати це сповна. Але добре слово цьому зовсім не перешкода. Навпаки, це - ключ до його совісті. Похвала може прозвучати так: "Ви адже взагалі-то, людина тонка, що загострено сприймає музику. Як же це вас біс поплутав бути таким грубим у конфлікті з Т.?" Або так: "У вас такі чудові, натхненні очі, добра усмішка. Якби ви бачили себе в дзеркалі в той момент, коли ображали Т.! Злоба нікому не до лиця, а вам особливо". Але не потрібно йому лестити. Треба підкреслити те хороше, що є в цій людині насправді. Цього буває часом досить, щоб викликати каяття і вираження готовності піти на мир.