Анализ динамики показателей, влияющих на объем оказываемых услуг

По данным таблицы 10 видна тенденция к увеличению объема реализации услуг.

Показатели динамики средней выработки представим графически на рисунке 10.

Рис. 10. Показатели динамики средней выработки сотрудников ИП Абраженчик О.В.

По данным рисунка 10 можем отметить, что за рассматриваемый период времени увеличилась средняя выработка на одного работника при неизменном количестве работников.

Средняя выработка одного парикмахера выросла на 7,8%, а средняя выработка одного администратора выросла на 3,3%.

Данная тенденция является положительной и характеризует эффективную организацию труда в ИП Абраженчик О.В.

В таблице 11 представлена эффективность торговых площадей и динамика товарооборота на одного работника ИП Абраженчик О.В.

Таблица 11

Эффективность торговых площадей и динамика товарооборота на одного работника ИП Абраженчик О.В.

Данные таблицы 11 представлены графически на рисунке 11.

Рис. 11. Эффективность торговых площадей и динамика товарооборота на одного работника ИП Абраженчик О.В.

Итак, мы можем сделать вывод, что при неизменной площади предприятия происходит рост товарооборота на 1 м² торговой площади. Данный рост составил 6,49%, что говорит об эффективности использования торговых площадей.

Также отметим, что происходит аналогичная тенденция по росту товарооборота на одного работника. Рост составил 6,50%.

Соответственно, прибыль на 1 м² торговой площади имеет темпы роста равные 15,5%.

2.3 Оценка действующей системы управления персоналом салона красоты "Николь-Люкс"

С целью оценки существующей системы управления персоналом необходимо проанализировать состояние и использование персонала в салоне-парикмахерской "Николь люкс" по следующим направлениям: анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами; оценка системы мотивации персонала предприятия.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса и др.

В ходе прохождения практики нами была разработана анкета (приложение), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем.

Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть салон. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных сотрудников ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Анкетирование сотрудников по уровню "Мотивации к успеху" дало следующие результаты (рис. 12). При этом 1-10 баллов - низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам анкетирования можно сделать вывод, что парикмахер(3) вполне может занимать должность администратора.

Рис. 12. Уровень "Мотивации к успеху" сотрудников салона

Для получения первичных данных чтобы охарактеризовать систему управления салоном красоты "Николь люкс" нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Важным этапом анализа трудовых ресурсов в салоне красоты "Николь люкс" является рассмотрение их состава и структуры по возрасту и полу. Эти данные были выявлены в результате анкетирования и показали, что: 100% работников салона - женщины; работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет - 37%; 69% работников салона семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%).

Для женщины очень важен психологический климат в коллективе, и мы должны сформировать коллектив так, чтобы внутри не было раздражителей.

Основные мотиваторы в работе женского коллектива и основные причины возникновения конфликтов, предпочтения по работе. Причины возникновения конфликтов именно в женских коллективах:

1) зависть,

2) много сплетен в силу женского характера,

3) соперничество, внешность, амбиции, некомпетентность,

4) неумение держать язык за зубами,

5) нет загруженности в работе,

6) из-за того, кто на работе лучше,

7) соперничество из-за мужчин, из-за самой себя, из-за зарплаты,

8) разные характеры, необразованность,

9) из-за непонимания, расхождения во взглядах.

Как правило, при приеме на работу проверяются профессиональные навыки, оцениваются личностные качества. Но в женском коллективе даже самый сильный профессионал может напрочь блокировать работу отдела, если этот "профессионал" не найдет контакта с коллегами. А это чревато не только потраченными нервами руководства, но и серьезными убытками для компании.

Проанализировав семейное положение в данный момент 69% работников салона - семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%) важно, чтобы при работе в женском коллективе женщина чувствовала себя спокойно и не находилась в состоянии кризиса - развод, активный поиск нового партнера или что-то еще. Иначе ситуация адаптации в коллективе может быть непредсказуема. Конечно, никто не застрахован от сюрпризов в личной жизни, но в сложившемся коллективе все это переносится легче. Данные анкетирования говорят о том, что в салоне красоты "Николь люкс" работают в основном молодые специалисты (56%), имеющие небольшой стаж и опыт работы, но творчески подходящие к процессу, хотя, в связи со слабой мотивацией труда присутствует большая их текучесть. Молодой специалист в первую очередь, это человек с определенным багажом теоретических знаний, только что получивший диплом и лишь очень небольшой процент молодых людей не имеет хотя бы минимального представления о практической стороне работы по интересующей профессии. Следовательно, в салоне красоты "Николь люкс" нужна программа адаптации молодого специалиста.

Образование работников: среднее специальное - 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее - 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы - 18,8% (рис. 13).

Рис. 13. Образование работников салона красоты "Николь люкс"

Требование к образованию мастеров салона обосновано тем, что при проверке салона красоты на нарушения требований медицинского лицензирования, которые могут быть выявлены при проверке салона красоты требуется предъявить документы, подтверждающие правомерность оказания в данном салоне красоты услуг, относящихся к разряду подлежащих медицинскому лицензированию, не только лицензию, но и многие другие - от права собственности на помещение или договора аренды, до дипломов полученного персоналом медицинского образования, а так же повышение не реже 1 раза в 5 лет квалификации работников юридического лица, осуществляющих медицинскую деятельность, а также индивидуального предпринимателя.

Кроме приостановления действия и аннулирования лицензии на право осуществления определенной деятельности есть виды административных взысканий, и их применение производится в порядке, установленном Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях (далее КоАП РФ [2]). Если организация, чья деятельность подлежит лицензированию, не получила на нее разрешения, за это придется заплатить штраф.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поскольку изменение этих факторов происходит в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Основываясь на дате последнего повышения квалификации, не все мастера салона мотивированы в повышение своего мастерства.

Что бы в полной мере проанализировать систему управления персоналом салона красоты "Николь люкс" была проанализирована работа администратора с помощью метода наблюдения, в ходе наблюдения оценивались такие параметры как ведение телефонных переговоров, консультирование клиентов и помощь посетителям салона в выборе услуги. Наблюдение показало, что в 40% случае обращения клиента к администратору посетитель не получил должного ответа, либо время ожидания ответа было слишком велико.

Администратор салона красоты - это человек, имеющий опыт работы в области продаж, особенно важно умеет ли администратор вести телефонные переговоры.

Часто в салон звонят клиенты, перешедшие по рекламе, которая была дана в глянцевых журналах "районного масштаба" и администратор должен уметь дать верный ответ и заинтересовать клиента.

Таким образом, по результатам исследования можно можем охарактеризовать экономическую деятельность ИП Абраженчик О.В. как эффективную.

За рассматриваемый период времени увеличилась средняя выработка на одного работника при неизменном количестве работников.

Средняя выработка одного парикмахера выросла на 7,8%, а средняя выработка одного администратора выросла на 3,3%. Данная тенденция является положительной и характеризует эффективную организацию труда в ИП Абраженчик О.В.

Также отметим, что в настоящее время 69% сотрудников салона красоты не собираются менять место работы, однако 75% опрошенных при возникновении определенных условий сменили бы рабочее место.

Данных 75% не устраивает оплата труда, они считают ее низкой, поэтому руководству салона красоты "Николь-Люкс" необходимо рассмотреть возможности повышения заработной платы для своих сотрудников.

Глава 3. Разработка и оценка мероприятий по совершенствованию системы управления персонала салона красоты "Николь-Люкс"

3.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала салона красоты "Николь-Люкс"

Наибольшую прибыль салону красоты приносят парикмахерские услуги и услуги солярия. Услуги маникюра (педикюра), массажа и косметологии приносят меньший доход, однако специалиста оказывающие данные услуги получают практически такую же заработную плату, как и парикмахеры, хотя работают менее интенсивно.

Фонд оплаты труда основных рабочих салона красоты "Николь-Люкс" представлен в таблице 12.

Таблица 12

Фонд оплаты труда основных рабочих салона красоты "Николь-Люкс"

Итак, по данным таблицы 12 мы видим, что окладная часть заработной платы у всех специалистов (парикмахер, массажист, косметолог и мастер по маникюру и педикюру) равна и составляет 10000 руб.

Самый высокий оклад установлен для администратора салона красоты, так как данный специалист не только функциональной управляет деятельностью салона, но и непосредственно участвует в продажах (услуги солярия), формирует потребительский спрос, так как от активности данного специалиста, зависит какую услугу в результате приобретет потребитель.

Рабочий день парикмахера длиться 8 часов, в то время как остальные специалисты (массажист, косметолог и мастер по маникюру и педикюру) работают исключительно по графику записи клиентов.

Соответственно, в коллективе может снижаться мотивация парикмахеров, так как по их мнению у остальных специалистов (массажист, косметолог и мастер по маникюру и педикюру) менее интенсивный труд, а заработная плата установлена на том же уровне.

Для того, чтобы в дальнейшем в коллективе не сложились неприятельские отношения и относительная "зависть" к интенсивности труда и заработной плате, мы предлагаем руководству салона красоты создать систему грейдов.

Грейд - это система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.

В настоящее время система грейдинга практикуется на крупных промышленных предприятиях. Однако данная система является эффективной и для малых предприятий с небольшим штатом сотрудников.

Грейдирование позволяет систематизировать все должности в компании и установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого уровня (грейда).

Основными целями салона красоты "Николь-Люкс" для построения системы грейдинга должны стать (исходя из проведенного анализа):

1) Установка объективной ценности каждой должности для компании и определение взаимосвязи относительной ценности должности среди всех позиций с уровнем дохода работника, занимающего данную должность.

2) Повышение прозрачности материальных и карьерных перспектив для сотрудников.

3) Получение механизма контроля и планирования фонда оплаты труда.

4) Увеличить эффективность использования ФОТ от 10 до 50% (за счет стандартизации, прописывания четких правил расчета и повышения окладов и большей прозрачности), сократить издержки на персонал и оптимизировать ФОТ (за счет уменьшения числа специалистов, которым переплачивают заработную плату; за счет стандартизации системы распределения компенсационных и социальных пакетов; за счет четких "вилок" окладов, которые позволяют избежать непомерного увеличения фонда оплаты труда за счет произвольного повышения окладов).

5) Обеспечить соблюдение принципа справедливости в части равной оплаты за равный труд и перспективы развития работников в соответствии с их достижениями.

6) Определить уровень оплаты труда для новых позиций.

7) Привязать систему премирования и распределения социальных льгот к грейдам.

8) Привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда.

9) Повысить уровень мотивации и снизить текучесть персонала.

Кроме того, система грейдирования:

- Облегчает принятие решения об индексации заработных плат.

- Помогает точно рассчитать соответствие зарплатных ожиданий сотрудников динамике рынка труда.

- Позволяет упорядочить заработные платы сотрудников, а принцип внутренней справедливости, заложенный в основу системы, позволяет избежать разброса зарплат внутри компании.

- Дает инструменты контроля за движением персонала и затрат на персонал.

- Повышает управляемость, т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности и добиться повышения можно при помощи расширения должностных обязанностей.

- Повышает прозрачность компании для инвесторов (за счет стандартизации системы управления) и, соответственно, увеличивает ее капитализацию.

- Может использоваться как скрытый план по оптимизации (сокращению) численности персонала.

Таким образом, разработает систему грейдинга для салона красоты "Николь-Люкс".

Для оценки должностей выделим следующие факторы:

- управление сотрудниками;

- ответственность;

- самостоятельность в работе;

- опыт работы;

- уровень специальных знаний (квалификация);

- уровень контактов;

- сложность работы;

- цена ошибки.

Ключевые факторы оценки должностей представим в таблице 13.

Таблица 13