Организационная культура сестринского коллектива ГКБ №4

Также в нашем исследовании была использована анкета, составленная по десяти основным характеристикам КК Харриса и Морана (приложение А).

Исследование проведено в апреле 2011 года среди среднего медицинского персонала ГКБ № 4 города Москвы. В исследовании приняли участие: главная медицинская сестра, 11 старших медицинских сестер и 37 медицинских сестер отделений хирургического и терапевтического профиля.

Вниманию респондентов была предложена анкета из десяти утверждений, где нужно было выразить свое отношение к ним (приложение А), а также анкета, где каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов, с подробной инструкцией по ее заполнению (приложение Б).

Перед ответами на вопросы первой анкеты было предложено указать возраст, общий стаж работы, а также стаж работы в данном отделении.

2.2 АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

Возраст 50% старших медицинских сестер в момент исследования - старше 50 лет, 42% - в возрасте от 36 до 50 лет и 8% - от 20 до 35 лет (рис.1).

Возраст 48% медицинских сестер - от 36 до 50 лет, 20% - в возрасте старше 50 лет, 32% - от 20 до 35 лет (рис.2).

Общий стаж работы 68% старших медицинских сестер превышает 25 лет, 16% респондентов работают от 16 до 25 лет, столько же процентов старших сестер имеют стаж работы от 5 до 15 лет (рис.3).

Анализ стажа работы именно в должности старшей сестры отделения показал, что 34% респондентов работают более 25 лет, 34% работают менее 5 лет, 30% занимают должность от 5 до 15 лет и только 2% - от 16 до 25 лет (рис.4).

Общий стаж работы 37% медицинских сестер составляет от 16 до 25 лет, 33% опрошенных работают более 25 лет, 27% - от 5 до 15 лет и только 3% работают менее 5 лет (рис.5).

Выяснилось, что в одном и том же отделении 16% респондентов работаю менее 5 лет, 35% респондентов - от 5 до 15 лет, 27% - от 16 до 25 лет и 22% - более 25 лет) (рис.6).



Далее, изучая мнения старших медицинских сестер об КК на основе оценки десяти характеристик КК Харриса и Морана, мы получили следующие данные (табл.1)

Таблица 1 - Изучение организационной культуры на основе характеристик П. Харриса и Р. Морана (старшие сестры)

	Осознание себя и своего места в организации	Коммуникационная система и язык общения	Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Организация питания	Осознание времени	Взаимоотношения между людьми	Ценности и нормы	Вера и отношение к чему-то	Процесс развития и обучения	Трудовая этика и мотивирование
Бал-лы	9,1	7,8	9	5,7	7	8,3	8,2	7,7	8	8,4

Таким образом, мы видим, что наиболее высоко старшие сестры оценивают характеристику «Осознание себя и своего места в организации», а также высокой оценки удостоилась характеристика «Внешний вид, одежда и представление себя на работе». Ниже всего старшие сестры оценили организацию питания сотрудников данного медицинского учреждения (рис.7).

В табл. 2 представлены результаты по изучению КК медицинских сестер больницы № 4.

Таблица 2 - Изучение организационной культуры сестринского коллектива на основе характеристик П. Харриса и Р. Морана (медицинские сестры)

	Осознание себя и своего места в организации	Коммуникационная система и язык общения	Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Организация питания	Осознание времени	Взаимоотношения между людьми	Ценности и нормы	Вера и отношение к чему-то	Процесс развития и обучения	Трудовая этика и мотивирование
Баллы	9,1	7,8	8,6	4,9	8,3	8,9	8,9	7,6	8,4	8,4

Таким образом, с точки зрения медицинских сестер наиболее высокой оценки заслуживает характеристика «Осознание себя и своего места в организации», медицинские сестры высоко ценят отношения между людьми в коллективе, а также профессионализм, достоинство, уважение, бережное отношение к пациентам. Ниже всего медицинскими сестрами оценена организация питания сотрудников больницы (рис.8).



Проанализировав результаты анкетирования по методике «Измерение и диагностика организационной культуры», мы получили следующие результаты (таб.3, 4).

Таблица 3 - Результаты по измерению и диагностике КК (в настоящее время).

	Вариант	Важнейшие характеристики организации	Общий стиль лидерства в организации	Управление наемными работниками	Связующая сущность организации	Стратегические цели	Критерии успеха
С/с	А	11	12,5	15,5	15,5	15	14
	В	10,4	5,8	9,1	11	9,1	7,9
	С	27,5	25,4	25,8	17,9	19,1	11,2
	Д	51,2	56,2	49,5	55,8	56,6	66,6
М/с	А	13,1	18,2	11,3	14,7	14,1	12,7
	В	12,4	15	12	13,3	13,7	11,6
	С	21,8	23,5	24,8	15,5	18,6	17,2
	Д	52,2	42,7	51,4	56,3	53,5	58,3

Примечание: А - клановая КК; В - адхократическая КК; С - рыночная КК; Д - иерархическая (бюрократическая) КК.

Таблица 4 - Результаты по измерению и диагностике КК (желаемое).

	Вариант	Важнейшие характеристики организации	Общий стиль лидерства в организации	Управление наемными работниками	Связующая сущность организации	Стратегические цели	Критерии успеха
С/с	А	49	53	39,5	52,5	48	49,5
	В	24	18,3	36,2	31,2	36,6	25
	С	20,4	6,6	9,5	9,5	14,1	10,8
	Д	6,2	23	15,4	6,6	9,5	14,5
М/с	А	46	49,5	54,7	57,1	47,7	52
	В	22	17	15,4	21,4	24,1	21,4
	С	20,1	13,3	13,3	10,5	13,9	9,8
	Д	8,9	19,1	17,2	10,8	14,5	16,3

Примечание: А - клановая КК; В - адхократическая КК; С - рыночная КК; Д - иерархическая (бюрократическая) КК.

Для построения профиля КК сестринского коллектива ГКБ № 4, мы провели арифметические вычисления, результаты которых представлены в таблицах 5,6.

Таблица 5 - Итоговые результаты по измерению и диагностике КК (в настоящее время).

	А Клановая КК	В Адхократическая КК	С Рыночная КК	Д Иерархическая (бюрократическая) КК
Старшие сестры	13,9	8,8	21	56
Медицинские сестры	14	13	20,2	52,2

Таблица 6 - Итоговые результаты по измерению и диагностике КК (желаемое).

	А Клановая КК	В Адхократическая КК	С Рыночная КК	Д Иерархическая (бюрократическая) КК
Старшие сестры	48,5	28,5	11,8	12,5
Медицинские сестры	51,1	20,2	13,4	14,4

Затем на шкале с цифровыми значениями (рис. 9), в соответствии с литерой варианта (А, В, С, Д), мы отмечаем точки, полученные после проведенных арифметических вычислений (таб. 5, 6). Эти точки соединяются линиями и приобретают форму неправильного четырехугольника. Точки из графы ответов «в настоящее время» мы соединили сплошной чертой, а точки, полученные при обработке графы ответов «желаемое» - пунктиром. Явные различия в направлении и форме четырехугольников показывают, насколько реальное общее положение дел в организации требует изменений, насколько радикальными они должны быть, и в какой плоскости должны лежать данные изменения. Каким образом это становится очевидным? Дело в том, что вершины четырехугольников находятся в определенных зонах (А, В, С, Д), которым соответствуют определенные типы культур: А - соответствует клановой оргкультуре, В - адхократической, С - рыночной, Д - иерархической (бюрократической). Каждому типу культур присущи свои характеристики: это и типы лидерства, и критерии эффективности, и теория менеджмента, и многое другое.

2.3 ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

Проанализировав результаты анкетирования (приложение В) по первой части, касающейся возраста и стажа исследуемых работников, мы можем сказать следующее: в данном коллективе работают в основном люди с большим стажем, среднего возраста. Это позволяет предположить, что сестринский коллектив ГКБ № 4 обладает большим жизненным и профессиональным опытом, а значит, имеет уже устоявшуюся организационную культуру.



Сравнивая мнения старших сестер и их подчиненных по поводу рассмотрения организационной культуры на основе десяти характеристик Харриса Морана, мы видим, что ответы руководства и подчиненных во многом совпадают.

Старшие сестры и сестринский персонал больницы дали самую высокую оценку (9,1) характеристике «Осознание себя и своего места в организации». Это говорит о том, как важна для них работа в коллективе, как они ценят свой коллектив и считают его частью своей жизни.

Одинаково оценили старшие и медицинские сестры характеристику «Коммуникационная система и язык общения» (7,8). И руководство, и подчиненные считают, что профессиональная информация вполне доступна, общение между сотрудниками, общение с руководством находится на приемлемом уровне.

Внешний вид, стиль одежды, косметика и т.п. оценены старшими сестрами очень высоко (9), тогда как медицинские сестры считают, что не достает единого стиля спецодежды, хотя сотрудники стараются выглядеть хорошо за свой счет (8,6).

Самый низкий балл и у старших и у медицинских сестер получила характеристика «Организация питания сотрудников, их привычки и традиции в этой области» (5,7 и 4,9). По нашим наблюдениям, действительно, организация питания сотрудников в больнице оставляет желать лучшего. Нет единого места для принятия пищи, сестринский персонал питается в основном в столовой отделения, после кормления пациентов или в сестринской комнате, где не всегда есть надлежащие условия для приготовления и хранения продуктов питания. Нет регулярности принятия пищи, нет качественных продуктов, что не может не сказываться на здоровье сотрудников.

Характеристика «Осознание времени, отношение к времени и его использование» оценивается старшими сестрами ниже (7), чем медицинскими сестрами (8,3). Старшие сестры считают, что соблюдение сотрудниками временного распорядка нарушается, много времени уходит на посторонние дела, случаются опоздания на работу, задержка передачи утренней смены и т.п. Медицинские сестры считают, что стараются точно соблюдать установленный режим работы отделения, четко ощущают течение времени на рабочем месте, выполняя назначения врача.

Медицинские сестры довольны отношениями в коллективе (8,9), в основном считают отношения между сестрами доброжелательными, дружелюбными. Старшие сестры тоже склонны считать отношения между сотрудниками хорошими (8,3), но иногда в среде старших сестер возникает недопонимание, недоверие.

Характеристика «Ценности и нормы» высоко оценена средним медицинским персоналом отделений (8,9). Медицинские сестры отмечают наличие в их коллективах высокого профессионализма, достоинства, уважения, отсутствия зависти к успехам других сотрудников, бережное, чуткое отношение к пациентам. Старшие сестры оценили эту характеристику чуть ниже (8,2), но тоже достаточно высоко. Видимо, это связано с их руководящей должностью, когда приходится скрывать свое истинное отношение к тому или иному вопросу.

Почти одинаковые результаты получила характеристика «Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то» (7,7 и 7,7). Весь средний персонал не всегда верит в справедливость руководства больницы, в успех коллектива, помощь руководства, взаимопомощь, взаимовыручку.

Стабильно высокая оценка (8 и 8,4) получена для характеристики «Процесс развития работника и обучение». Сестринский персонал больницы постоянно, согласно утвержденному плану, проходит необходимое обучение, что строго контролируется старшими сестрами и главной сестрой больницы. Также руководство сестринской службы следит за профессиональным развитием своих сотрудников. Регулярно проводятся лекции, семинары, конференции по важным профессиональным вопросам; раз в год проводится конкурс на звание лучшей медицинской сестры больницы. Единственно, по мнению медицинских сестер, не хватает мероприятий по общему развитию (организация коллективных походов в театр, на выставки, экскурсии и т.п.).

И последняя важнейшая характеристика «Трудовая этика и мотивирование» получила одинаково высокие оценки (8,4) и у старших сестер, и у медицинских сестер больницы. Это указывает на высокую ответственность, грамотное разделение и замещение труда, опрятность и чистоту рабочего места. Также опрошенный персонал в основном устраивает оценка труда и вознаграждение, хотя не все удовлетворены возможностью карьерного роста в данной организации.

Исследование по методике, разработанной Кимом Камероном и Робертом Куином, позволило нам провести детальный анализ по каждому из шести важнейших характерных особенностей конкретной организации (приложение Г). Также оно дало возможность понять, на что следует обратить особое внимание, что требует скорейшего изменения, и позволило сопоставить нынешнюю ситуацию с желаемой моделью. При этом мы постараемся подобрать необходимые способы реорганизации по каждому направлению.

По результатам проведенного анализа мы получили графическое изображение профиля организационной культуры сестринского коллектива ГКБ № 4, где фактическое состояние обозначено сплошной линией, а желаемое - пунктирной. Причем, как видно из представленной диаграммы, мнение старших медицинских сестер и их подчиненных практически совпадают (рис. 9).

Как показывает практика, ни в одной организации не может быть представлен только один тип организационной культуры. Это, как правило, преобладание одного типа плюс элементы другого или нескольких типов.

Как мы видим в нашем случае, максимальное значение вершины четырехугольника находится в углу Д, а следующая по значению вершина - в углу С, что свидетельствует об уклоне в сторону иерархической модели внутриорганизационного устройства и одновременно о меньшем уклоне в сторону рыночной модели. Это указывает на следующие характеристики организации: очень формализованное и структурированное место работы; тем, что делают люди, управляют процедуры; лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы; организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Организации с такой культурой стремятся обеспечить себе стабильность функционирования и поступательность развития за счет рационализации управленческих решений, формализации административных, производственных и поведенческих норм. Стратегически важным становится вопрос соответствия и следования работников процедурам, правилам и должностным инструкциям. Пути продвижения по службе предопределяются организационной иерархией и занимаемым статусом. Стабильность и респектабельность положения работника представляет не меньшую ценность для организации, чем его компетентность. Управление наемными работниками характеризуется гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Критерии эффективности данной организации - рентабельность, своевременность, гладкое функционирование.

Говоря об элементах рыночной модели, можно сказать, что в данной организации в последнее время произошло постепенное изменение системы финансирования и отношений со страховой компанией и государством. Поэтому организация начинает переходить на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Постепенно приобретают важность такие критические моменты, как управление конкурентоспособностью, стимулирование активности работников, управление обслуживанием пациентов. В этом как раз и проявляются элементы рыночной модели организационной культуры в изучаемой организации.

К основным проблемам данной организации, возникающим в процессе ее функционирования, можно отнести прежде всего отсутствие возможности быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде, недостаток гибкости системы управления и недостаток способности использовать инновации, формальный подход к заботе о сотрудниках, низкая возможность быстрого карьерного роста. Вообще, по нашему мнению, для эффективного функционирования организаций здравоохранения необходимо вытеснение организационной культуры государственной службы, ориентированной исключительно на соблюдение правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов. При этом важно сохранить такие ценности государственной службы, как лояльность государственных служащих, беспристрастность, профессионализм.

Вышесказанное подтверждается нашим исследованием. Так, по мнению опрошенных сотрудников, более эффективной может считаться следующая комбинация основных организационных стратегий и характеристик организационного устройства, с преобладающей моделью клановой культуры и элементами адхократической культуры (рис. 9): очень дружественное место работы, где у людей много общего; организация больше похожа на семью и держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к пациентам и заботы о них. Критически важные моменты: управление коллективами, управление межличностными отношениями, управление совершенствованием других, управление развитием культуры, стимулирование активности работников. Лидер определяется как пособник и наставник, т.е. ориентирован на людей и процессы, улаживающий конфликты, вовлекающий персонал в принятие решений и разрешение проблем. Также лидер проявляет искреннюю заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Критерии эффективности: сплоченность, моральный климат, гладкое функционирование и своевременность. Теория менеджмента данной организации гласит - участие укрепляет преданность делу. Также, для эффективной работы больницы опрошенные считают необходимым внедрить элементы адхократии, которые включают в себя предоставление новых, высокотехнологичных услуг, новаторство, творчество, рост и т.п.

2.4 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ СЕСТРИНСКОГО КОЛЛЕКТИВА ГКБ № 4

Результаты проведенных нами исследований показали, что из десяти характеристик КК, предложенных Харрисом и Мораном, на последнем месте, по мнению всех медицинских сестер ГКБ № 4, находится организация питания сотрудников.

Питание в российских медицинских учреждениях - вообще одна из самых злободневных тем в современных условиях. Конечно, это и реабилитация больных, и щадящие диеты, квалифицированный обслуживающий персонал и современное тепловое оборудование, позволяющее готовить диетические блюда. Система хранения, разные категории больных - это целая идеология, которая должна быть подчинена гармоничной реабилитации и восстановлению сил больных пациентов. Но есть еще такая категория, как, собственно, медицинский персонал. Конечно, говорить о том, что дежурящая сутки в тяжелых, напряженных условиях медицинская сестра может быть голодной - это просто недопустимо. Поэтому питание в медицинских учреждениях должно быть подчинено не только организации питания собственно пациентов, но и полноценному питанию и отдыху медицинского персонала.

Безусловно, подход к организации питания именно в медицинских учреждениях должен быть особенным. Абсолютно понятно, что имидж больниц, где сотрудников не кормят совсем или кормят хуже, чем военнопленных, нужно менять. Менять всеми доступными методами, создавая современные управляющие структуры и вынося на все уровни власти идею о необходимости финансирования данных проектов.

Организация питания сотрудников становится неотъемлемой частью организационной культуры прозорливых и мудрых руководителей, которые отлично понимают, что удовлетворение элементарных физиологических потребностей на рабочем месте, как минимум, решает сгустки других проблем - от продуктивности труда до дисциплины на рабочем месте и лояльности сотрудников

Организация полноценного питания сегодня рассматривается как естественная, и даже необходимая часть социального пакета наемных работников. Московская Городская Дума, например, активно работает в том направлении, чтоб организация питания на рабочем месте для сотрудниковбыла обязанностью работодателя и практически закреплялась трудовым договором между наёмным работником и работодателем. В настоящее время, данная инициатива рассматривается и на Государственном уровне.

Исходя из вышесказанного, мы предлагаем организовать столовую для сотрудников больницы.

Организация столовой на предприятии:

Задача эта хлопотная, но, в конечном счете, себя вполне оправдывающая. Во-первых, проблема с организацией полноценного горячего питания будет решена, во-вторых, вы получите в свое распоряжение отличное помещение для проведения официальных и неофициальных мероприятий.

Начинать следует с подачи письменного заявления в территориальный орган госсанэпиднадзора. Вскоре после этого учреждение должна посетить группа работников санэпидемстанции, отвечающих за гигиену питания В зависимости от состояния и месторасположения будущей столовой ими будут выданы письменные рекомендации (обычно включающие пять-шесть пунктов), которые необходимо внимательно изучить. Точное выполнение этих рекомендаций позволит быстрее получить санитарно-эпидемиологическое заключение - документ, подтверждающий соответствие условий для - организации общественного питания установленным требованиям.

Примерный перечень этих требований содержится в Санитарных правилах СП 2.3.6.1079-01 «Санитарно-эпидемиологические требования к организации общественного питания , изготовлению и оборотности в них пищевых продуктов и продовольственного сырья» (утверждены Главным санитарным врачом РФ 06.11.2001) и дополнении к указанным санитарным правилам (СП 2.3.6.1254-03) [2].

Выполнение рекомендаций органа госсанэпиднадзора следует отразить в проекте объекта - т.е. того здания, отдельного помещения или группы помещений, в которых вы намерены организовать общественное питание своих работников. Кроме проекта, для согласования потребуется представить:

· учредительные документы (вашего предприятия и предприятия, которому вы предполагаете поручить организацию общественного питания своих работников. Последнее не требуется, если этим будут заниматься ваши штатные повара и т.д.);

· договор на оказание услуг по организации общественного питания (приложениеД) договор на оказание услуг организации дезобработки объекта (заключается со специализированным предприятием, имеющей соответствующую сертификацию);

· документацию на персонал объекта (в частности, личные медицинские книжки работников);

· иные документы, необходимость в представлении которых обусловлена особенностями объекта.

Согласование всех необходимых документов производится с представителями местной (территориальной) власти (администрации), организациями отвечающими за водоснабжение, вывоз и утилизацию отходов и т.д. Однако важнейшая согласующая инстанция - это орган госсанэпиднадзора. Его представители обязательно нанесут вам повторный визит, чтобы на месте удостовериться в том, насколько полно и тщательно выполнены их рекомендации.

Финалом всего должно стать санитарно-эпидемиологическое заключение - гербовая бумага, удостоверенная органом госсанэпиднадзора и подтверждающая соответствие вашего объекта требованиям, предъявляемым к организации общественного питания на производстве.

Исследование по методике, разработанной Кимом Камероном и Робертом Куином, позволило нам провести детальный анализ по каждому из шести важнейших характерных особенностей конкретной организации. Также оно дало возможность понять, на что следует обратить особое внимание, что требует скорейшего изменения, и позволило сопоставить нынешнюю ситуацию с желаемой моделью.

В процессе исследования данной проблемы мы пришли к мнению о том, разработка официальной философии управления учреждения - это главное направление на пути формирования новой КК.

Понятие «философия управления» включает в себя, по мнению исследователей, три составных элемента: миссию, базовые цели и кодекс делового поведения сотрудников.

Миссия предприятия определяет политику и статус учреждения и обеспечивает направление и ориентиры на различных организационных уровнях. Формулировка миссии отражает содержание деятельности учреждения, отношение к внешней среде, его общую культуру.

Цели определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности и подбор исполнителей. Цели являются основой проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников.

Кодекс поведения работников определяет поведение каждого сотрудника, необходимое для достижения успеха учреждения.

Мы знаем, что в условиях административно-командной системы проблема формирования новой КК больницы не ставилась. Поэтому мы предлагаем поставить перед руководством следующую задачу: добиться широкого и активного участия коллектива в улучшении КК своего учреждения.

С этой целью нашим предложением является использование разработки ученых Муромского института управления и Владимирского государственного университета по данной проблеме [10]. Ими было предложено провести на предприятии проблемно-ориентированную игру «Философия управления предприятием» (ФУП). Игра проходит в течение двух дней по следующей программе:

Программа проблемно-ориентировочной деловой игры ФУП.

Первый день

· Вводная лекция руководителя игры по существующей проблеме

· Ролевая игра «Выбор руководителя стратегического центра»

· Мозговая атака по проблеме «Миссия учреждения»

· Конференция «Разработка миссии учреждения»

· Социологический опрос «Заглянем в будущее»

· Мозговая атака по проблеме «Базовые цели учреждения»

· Конференция «Разработка базовых целей предприятия»

· Домашнее задание: анализ основных направлений развития учреждения.

Второй день

· Мозговая атака по проблеме «Разработка кодекса поведения персонала»

· Конференция «Кодекс поведения в учреждении здравоохранения»

· Мозговая атака «Главные направления развития учреждения»

· Конференция «Пути развития учреждения»

· Подведение итогов. Заключительное слово организаторов игры и руководителей учреждения.

· Награждение активных участников.

В результате полученных материалов и на их основе, специальной комиссией, созданной руководством, необходимо разработать единый проект философии управления (приложение Ж).

Проблемы формирования новой КК включают следующие аспекты:

1. Разработка специальной брошюры, которая поступит во все структурные подразделения учреждения и будет доступна каждому.

2. Всем руководителям подразделений предложить обсудить новую философию со своими подчиненными, выяснить и наметить реализации новых целей и идей, заложенных в КК.

3. При аттестации персонала (не реже 1 раза в год) учитывать понимание работниками новой философии и конкретных методов ее реализации на рабочем месте.

4. При приеме на работу претенденту предложить ознакомиться с философией управления и обсудить вопрос о приемлемости ее для кандидата.

5. Работа с персоналом должна получить статус стратегической значимости в деятельности учреждения; в службу управления персоналом входит вместо отдела кадров - отдел развития человеческого потенциала (ОРЧП), а также отдел организационной культуры учреждения (ООК).

6. Разработать новую систему распределения полномочий, которая также базируется на новой философии управления.

7. Осуществлять непрерывный процесс обучения и повышения квалификации, совершенствования мотивационных механизмов трудовой деятельности руководителей и специалистов, что прямо связано с философией управления.

2.5 ВЫВОДЫ

Проведя практический анализ организационной культуры сестринского коллектива ГКБ № 4, мы можем сделать следующие выводы:

· Организация исследования не вызвала затруднений, сестринский персонал больницы активно участвовал в анкетировании и опросе, живо интересовался результатами исследований.

· Проанализировав результаты «Изучение КК на основе характеристик Харриса и Морана», мы получили определенные проценты, касающиеся возраста и стажа работы респондентов.

· В данном коллективе работают в основном люди с большим стажем, среднего возраста. Это позволяет предположить, что сестринский коллектив ГКБ № 4 обладает большим жизненным и профессиональным опытом, а значит, имеет уже устоявшуюся организационную культуру.

· Мы изучили мнение старших и медицинских сестер по поводу десяти характеристик Харриса и Морана и ответы на анкету «Измерение и диагностика организационной культуры» по методике Камерона и Куина.

· Обработав полученные результаты, мы видим, что сестринский коллектив больницы сошелся в едином мнении по поводу низкого качества организации питания сотрудников.

· В результате проведенного исследования мы определили тип организационной культуры сестринского коллектива как иерархический с элементами рынка.

· По мнению опрошенных желаемый тип организационной культуры - клановый, с элементами адхократической культуры.

· Для эффективного функционирования организаций здравоохранения необходимо вытеснение организационной культуры государственной службы, ориентированной исключительно на соблюдение правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов.

· В процессе изучения организационной культуры сестринского коллектива городской клинической больницы № 4, мы предложили направления по улучшению организационной культуры медицинских учреждений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. В любом обществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми управляются члены группы. В одних организациях организационная культура развивается неосознанно и соблюдается негласно, в других базируется на целом своде законов, обязательных к исполнению.

В своей работе мы исследовали такое сложное явление как корпоративная культура на примере сестринского коллектива городской клинической больницы № 4. До настоящего времени, в практике управления культурой учреждений здравоохранения в России использовались лишь элементы зарубежного опыта промышленного менеджмента, без учета особенностей российского менталитета и специфики медицинской деятельности. Актуальность проблемы управления культурой медицинских учреждений определяется с одной стороны ростом значимости этого феномена в обеспечении эффективной деятельности организации здравоохранения, а с другой - необходимостью перестройки принципов, методов и форм управления медицинскими организациями с учетом новых положений теории и практики менеджмента и адаптации их к изменившимся социально-экономическим условиям в стране.

В современных условиях в медицинских организациях России преобладает бюрократическая культура управления.

Данная культура отражает догматические стереотипы управленческих целей медицинских организаций, ориентирующих работников на достижение формальных количественных показателей своей деятельности. Бюрократическая культура управления характеризуется преобладанием ценностей формального подчинения конкретным указаниям вышестоящего начальства, выполнением количественных установок, достижением поставленных плановых задач как самоцели.

В условиях реформы здравоохранения России создается объективная необходимость модернизации культурных управленческих норм, принципов, ценностей организации. Необходимо отказаться от количественной оценки результатов деятельности системы управления медицинской организации, перейти на качественные оценки социального здоровья пациентов больницы, формирование инновационных культурных принципов, норм и ценностей управления в медицинской организации.

Актуальность работы обусловлена не только недостаточной изученностью проблемы, но и ее социально-экономической значимостью в связи с решающей ролью КК в обеспечении эффективной деятельности организации здравоохранения в современных условиях.

Целью нашей работы стала оценка особенностей организационной культуры сестринского персонала ГКБ № 4. Для достижения данной цели нами были поставлены и решены следующие задачи:

1. Проанализированы различные подходы к определению понятия организационной культуры.

2. Определены элементы и характеристики организационной культуры.

3. Описаны основные типы организационной культуры и выбраны типологии для практического исследования.

4. Рассмотрена корпоративная культура медицинских организаций.

5. Проведено исследование КК сестринского коллектива ГКБ № 4.

6. На основании проведенного исследования определено состояние организационной культуры сестринских коллективов в исследуемом учреждении.

7. Предложены направления по улучшению существующей организационной культуры сестринского коллектива ГКБ № 4.

Практическая значимость исследования состоит в том, мы предложили направления по улучшению организационной культуры медицинских учреждений.

При проведении теоретического анализа сущности и содержания организационной культуры и культуры медицинских учреждений, мы сделали следующие выводы:

· Корпоративная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками учреждения в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность каждой организации.

· Распространенный в настоящее время подход к организационной культуре, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не является вполне адекватным российской реальности в связи с различием изучаемых объектов как систем.

· Разнообразие типологий обусловлено тем, что оргкультура компании определяется не только одним или двумя факторами, а достаточно большой совокупностью взаимосвязанных элементов и характеристик.

· Корпоративная культура медицинских учреждений в России - явление очень мало изучаемое. Процесс формирования организационной культуры современной медицинской организации -- непростая задача даже для опытных руководителей. КК, являясь принципиально важным элементом функционирования медицинской организации, становится реальным фактором повышения ее конкурентоспособности.

· В условиях реформы здравоохранения России создается объективная необходимость модернизации культурных управленческих норм, принципов, ценностей организации.

Проведя практический анализ организационной культуры сестринского коллектива ГКБ № 4, мы сделали следующие выводы:

· Организация исследования не вызвала затруднений, сестринский персонал больницы активно участвовал в анкетировании и опросе, живо интересовался результатами исследований.

· Проанализировав анкету «Изучение КК на основе характеристик Харриса и Морана», мы получили определенные проценты, касающиеся возраста и стажа работы респондентов.

· В данном коллективе работают в основном люди с большим стажем, среднего возраста. Это позволяет предположить, что сестринский коллектив ГКБ № 4 обладает большим жизненным и профессиональным опытом, а значит, имеет уже устоявшуюся организационную культуру.

· Мы изучили мнение старших и медицинских сестер по поводу десяти характеристик Харриса и Морана и ответы на анкету «Измерение и диагностика организационной культуры» по методике Камерона и Куина.

· Обработав полученные результаты, мы видим, что сестринский коллектив больницы сошелся в едином мнении по поводу низкого качества организации питания сотрудников.

· В результате проведенного исследования мы определили тип организационной культуры сестринского коллектива как иерархический с элементами рынка.

· По мнению опрошенных желаемый тип организационной культуры - клановый, с элементами адхократической культуры.

· Для эффективного функционирования организаций здравоохранения необходимо вытеснение организационной культуры государственной службы, ориентированной исключительно на соблюдение правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов.

· В процессе изучения организационной культуры сестринского коллектива городской клинической больницы № 4, мы предложили направления по улучшению организационной культуры медицинских учреждений.

Итак, основными особенностями организационной культуры сестринского коллектива ГКБ № 4 является неудовлетворенность организацией питания сотрудников, при оценке остальных характеристик организационной культуры довольно высоко.

Также данная корпоративная культура принадлежит к бюрократическому типу с элементами рынка. Этот тип культуры на современном этапе, в условиях реформирования российского здравоохранения, является тормозящим фактором для достижения основных целей организации. Желаемый тип культуры данной организации, отмеченный сестринским персоналом, соответствует клановому типу культуры с элементами адхократии, что несомненно является более эффективным в условиях существующей действительности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Браун Э. Управление имиджем компании: Пер. с англ. - М.: Эксмо, 2008. - 400с.

2. Государственные санитарно-эпидемиологические правила и нормы: СанПиН (СП) 2.3.6.1079-01 (с изменениями от 3 мая 2007г.)

3. Государственные санитарно-эпидемиологические правила и нормы: СанПиН (СП) 2.3.6.1254-03. Дополнение № 1 к СП 2.3.6.1079-01.

4. Джакус Э. Искусство менеджмента: Пер. с англ. - М.: Новости, 1993. - 224с.

5. Ермакова И.С. Социальная культура. - М.: Аспект-Пресс, 2000. - 208с.

6. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - 320с.

7. Карелина И.Л. Модернизация культуры управления медицинской организации в контексте реформы здравоохранения. - М.: Новости, 2006. - 209с.

8. Козлов В.В. Корпоративная культура государственной службы. - М.: РАГС, 2001. - 260с.

9. Карпов С.А. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-МЮ, 2002. - С.38 - 39.

10. Катков В.М., Чайковская Н.В. Деловая игра ФЭМУП: Методические рекомендации к проведению проблемно-ориентированной деловой игры. - Муром, 1989. - 50с.

11. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1993. - С.115.

12. Луговая С.М. Жизнь по правилам корпоративным. // Медицинский вестник. - 2009. - № 10. - С. 3 - 4.

13. Мескон М., Альберти М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - С.135.

14. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000. - 288с.

15. Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. - Новосибирск: Наука, 1990. - С.47.

16. Прудникова, Е.М. Специфика организационной культуры среднего медицинского персонала: Курсовая работа: - Москва, 2008. - 39с.

17. Прудникова, Е.М. Медсестра - как носитель организационной культуры медицинского учреждения: Дипломная работа: 22.05.09. - Москва, 2009. - 88с.

18. Рыбальченко И.Е. Жизнь по правилам корпоративным. // Медицинский вестник. - 2009. - № 10. - С. 4 - 5.

19. Роббинз С. Основы организационного поведения. - М.: Вильямс, 2006. - С. 320.

20. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1992. - С. 147 - 158.

21. Соломанидина Т.О. Корпоративная культура компании: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 624с. - (Высшее образование).

22. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. - С. 27.

23. Тесакова Н.В. Миссия и корпоративная культура. - М.: РИП-Холдинг, 2003. - С.13.

24. Тихомирова О.Г. Корпоративная культура: формирование, развитие и оценка: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 151с. - (Высшее образование).

25. Хофштед Г. Корпоративная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2001. - 509с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета «Изучение организационной культуры на основе характеристик

П.Харриса и Р.Морана»

Уважаемые коллеги!

Кафедра управления сестринской деятельностью Первого Московского Медицинского Университета им. И.М.Сеченова проводит исследования по изучению организационной культуры сестринских коллективов. Анонимность гарантируем. Все материалы будут использованы исключительно в научных целях.

В процессе работы с анкетой Вы читаете по порядку каждую характеристику и решаете, в какой степени она соответствует Вашему представлению об отделении, в котором Вы работаете, о Вашем месте в нем. В зависимости от этого Вы обводите кружком на правой стороне бланка ту цифру от 1 до 10, которая наиболее соответствует Вашему мнению (1 - мин. балл, 10 - макс. балл).

Ваш возраст: а) менее 20 лет; б) от 20 до 35 лет; в) от 36 до 50 лет; г) старше 50 лет.

Профиль отделения: а) хирургический; б) терапевтический.

Общий стаж работы: а) менее 5 лет; б) от 5 до 15 лет; в) от 16 до 25 лет; г) более 25 лет.

Стаж работы в этом отделении: а) менее 5 лет; б) от 5 до 15 лет; в) от 16 до 25 лет; г) более 25 лет.

1.	Осознание себя и своего места в организации. (оцените, насколько Вы важны для коллектива, а коллектив для Вас)	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.	Коммуникационная система и язык общения. (оцените доступность информации, общение между сотрудниками, общение руководства с подчиненными)	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.	Внешний вид, одежда и представление себя на работе. (оцените стиль спецодежды, опрятность, косметика, прическа и т.д.)	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.	Организация питания сотрудников, их привычки и традиции в этой области.	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5.	Осознание времени, отношение к времени и его использование. (оцените соблюдение сотрудниками временного распорядка)	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6.	Взаимоотношения между людьми в Вашем коллективе.	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7.	Ценности и нормы. (оцените наличие в коллективе профессионализма, достоинства, уважения, отношение к заслугам других сотрудников, отношение к пациентам).	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8.	Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. (оцените веру в руководство, в успех коллектива, в Ваши силы, взаимопомощь).	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9.	Процесс развития работника и обучение.	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10.	Трудовая этика и мотивирование. (оцените отношение к работе в Вашем коллективе: ответственность; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество труда; оценка труда и вознаграждение; карьерный рост).	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

БЛАГОДАРИМ ЗА РАБОТУ!

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета: «Измерение и диагностика организационной культуры»

Уважаемые коллеги!

Кафедра управления сестринской деятельностью Первого Московского Медицинского Университета им. И.М.Сеченова проводит исследования по изучению организационной культуры сестринских коллективов. Анонимность гарантируем. Все материалы будут использованы исключительно в научных целях.

Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы по 100-бальной шкале оценки между четырьмя вариантами в соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей больнице. Наибольшее количество баллов дайте тому варианту, который более других подходит Вашей больнице. Например, если при ответе на первый вопрос Вы полагаете, что вариант А очень напоминает Вашу организацию, а варианты В и С в чем-то для нее одинаковы характерны, тогда как вариант Д едва ли ей свойственен, то дайте 55 баллов варианту А, по 20 баллов вариантам В и С и только 5 баллов варианту Д.

Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма поставленных Вами баллов равна 100.

	1. Важнейшие характеристики организации	Сейчас	Хотелось бы
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
В	Организация очень динамична (легко и быстро меняется) и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота -- добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
Д	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
	2.Общий стиль лидерства в организации
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.
Д	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример координации, четкой организации или планового ведения дел в русле рентабельности.
	3. Управление наемными работниками
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятия решений.
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности.
С	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентно способности и поощрением достижений.
Д	Стиль менеджмента организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
	4. Связующая сущность организации
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне.
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
С	Организацию связывают воедино акцент на достижение цели и выполнение задачи. Общепринятые темы -- агрессивность и победа.
Д	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.
	5. Стратегические цели
А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживается высокое доверие, открытость и сочувствие.
В	Организация акцентирует внимание на обретение новых ресурсов в решении проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминируют целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.
Д	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.
	6. Критерии успеха.
А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях.
В	Организация определяет успех на базе обладания новейшей и уникальной продукцией. Это производственный лидер или новатор.
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережения конкурентов. Ключ успеха -- конкурентное лидерство на рынке.
Д	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяет надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Таблица 1 - Возрастной состав и стаж работы старших медицинских сестер ГКБ № 4.

Таблица 2 - Результаты изучения организационной культуры на основе характеристик П.Хариса и Р.Морана среди старших медицинских сестер ГКБ № 4.

Таблица 3 - Возрастной состав и стаж работы медицинских сестер ГКБ № 4.

№

Возраст

Общий стаж работы

Стаж работы в данном отделении

Менее 20

От 20 до 35

От 36 до 50

Старше 50

Профиль отделения

Менее 5 лет

От 5 до 15 лет

От 16 до 25 лет

Более 25 лет

Менее 5 лет

От 5 до 15 лет

От 16 до 25 лет

Более 25 лет

1.

*

Хирург.

*

*

2.

*

Хирург.

*

*

3.

*

Хирург.

*

*

4.

*

Хирург.

*

*

5.

*

Хирург.

*

*

6.

*

Хирург.

*

*

7.

*

Хирург.

*

*

8.

*

Хирург.

*

*

9.

*

Хирург.

*

*

10.

*

Хирург.

*

*

11.

*

Хирург.

*

*

12.

*

Хирург.

*

*

13.

*

Хирург.

*

*

14.

*

Хирург.

*

*

15.

*

Хирург.

*

*

16.

*

Хирург.

*

*

17.

*

Хирург.

*

*

18.

*

Терапевт.

*

*

19.

*

Терапевт

*

*

20.

*

Терапевт.

*

*

21.

*

Терапевт.

*

*

22.

*

Терапевт.

*

*

23.

*

Терапевт.

*

*

24.

*

Терапевт.

*

*

25.

*

Терапевт.

*

*

26.

*

Терапевт.

*

*

27.

*

Терапевт.

*

*

28.

*

Терапевт.

*

*

29.

*

Терапевт.

*

*

30.

*

Хирург.

*

*

31.

*

Хирург.

*

*

32.

*

Хирург.

*

*

33.

*

Хирург.

*

*

34.

*

Хирург.

*

*

35.

*

Хирург.

*

*

36.

*

Хирург.

*

*

37.

*

Хирург.

*

*

Итого

11

18

8

1

10

14

12

6

13

10

8

Таблица 4 - Результаты изучения организационной культуры на основе характеристик П.Хариса и Р.Морана среди медицинских сестер ГКБ № 4.

№	Осознание себя и своего места	Коммун. система. и язык общения	Внешний вид и т.д.	Организация питания	Осознание времени	Взаимоотн. между людьми	Ценности и нормы	Вера во что-то и отношение к чему-то	Процесс развития и обучения	Трудовая этика и мотивирование
1.	10	9	10	5	10	10	10	9	10	7
2.	10	8	10	4	10	10	10	8	10	7
3.	10	5	6	1	6	5	7	5	10	5
4.	10	10	10	1	4	9	7	7	2	5
5.	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
6.	9	9	8	7	10	10	10	7	8	9
7.	10	3	10	2	9	9	9	6	10	10
8.	6	6	6	6	7	7	8	7	8	8
9.	5	5	7	9	8	6	9	7	9	9
10.	10	10	10	3	8	10	8	10	5	10
11.	10	10	10	3	8	10	8	10	5	10
12.	10	10	10	5	8	10	8	10	8	9
13.	9	5	9	10	8	8	10	8	10	8
14.	9	5	9	10	8	8	10	8	10	9
15.	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
16.	9	8	8	9	9	9	9	9	10	10
17.	10	5	7	1	10	10	10	7	10	8
18.	10	7	10	1	8	6	7	1	6	1
19.	7	9	7	7	9	8	9	9	10	9
20.	9	9	10	9	9	10	9	9	9	9
21.	10	10	10	1	1	10	10	5	1	9
22.	5	6	7	1	8	9	8	7	7	7
23.	10	10	10	3	10	9	9	9	9	10
24.	10	10	10	3	10	9	9	9	9	10
25.	10	8	10	5	9	9	10	10	10	10
26.	7	10	10	1	3	9	8	6	10	5
27.	5	8	6	4	9	10	8	7	9	10
28.	8	8	9	3	10	9	8	9	9	10
29.	10	10	7	3	10	9	8	6	10	7
30.	10	10	5	1	10	8	8	4	10	10
31.	10	10	9	3	9	10	10	10	10	10
32.	10	5	5	5	5	6	8	5	10	5
33.	10	7	10	5	10	10	10	10	10	10
34.	7	9	9	8	10	10	10	10	10	10
35.	7	8	9	8	7	9	8	6	8	8
36.	10	10	10	9	9	10	10	10	10	10
37.	9	7	8	8	9	9	9	10	7	10
Итого	337	289	321	184	307	330	329	284	311	314

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Таблица 1 - Результаты по измерению и диагностике организационной культуры среди старших медицинских сестер ГКБ № 4 (в настоящее время)

Таблица 2 - Результаты по измерению и диагностике организационной культуры среди старших медицинских сестер ГКБ № 4 (желаемое)

Таблица 3 - Результаты по измерению и диагностике организационной культуры среди медицинских сестер ГКБ № 4 (в настоящее время)

Таблица 3 (продолжение) - Результаты по измерению и диагностике организационной культуры среди медицинских сестер ГКБ № 4 (в настоящее время)

Таблица 4 - Результаты по измерению и диагностике организационной культуры среди медицинских сестер ГКБ № 4 (желаемое)

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ДОГОВОР N ____

на оказание услуг организации питания сотрудников

г. _____________

"___"___________ ____ г.

______________, именуемый в дальнейшем "Заказчик", в лице ______________, действующего на основании ___________, с одной стороны, и _____________, в лице ____________, действующего на основании Устава, именуемый в дальнейшем "Исполнитель", с другой стороны, заключили настоящий Договор о нижеследующем:

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА

1.1. Настоящий Договор заключен в целях оптимизации функционирования Заказчика за счет сосредоточения им усилий на ведении основной деятельности.

1.2. Предметом настоящего Договора является передача Исполнителю Заказчиком функций по организации питания сотрудников Заказчика.

Перечень передаваемых Заказчиком Исполнителю функций:

1.2.1. Производственно-хозяйственная и торгово-обслуживающая деятельность столовой, обеспечивающая высокое качество приготовления пищи и высокую культуру обслуживания сотрудников Заказчика.

1.2.2. Своевременное обеспечение столовой продовольственными товарами, необходимыми для ведения производственного и торгово-обслуживающего процесса.

1.2.3. Внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда.

1.2.4. Изучение спроса потребителей на продукцию общественного питания 5 с учетом рыночных методов хозяйствования.

1.2.5. Рациональное разделение труда в торгово-обслуживающей деятельности столовой.

1.2.6. Ведение учета и своевременное представление отчетности о производственно-хозяйственной деятельности столовой.

1.2.7. Соблюдение правил торговли и ценообразования.

1.2.8. Организация ведения нормативно-справочной информации, относящейся к функциям столовой.

1.3. Заказчик поручает, а Исполнитель принимает на себя обязательство выполнять в интересах Заказчика переданные ему функции (далее - "услуги").

1.4. За оказание услуг по настоящему Договору Заказчик уплачивает Исполнителю вознаграждение в размере, порядке и сроки, установленные настоящим Договором.