Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Специфика управления корпоративной культурой в международных консалтинговых компаниях

Специфика управления корпоративной культурой в международных консалтинговых компаниях

Сущность и содержание корпоративной культуры, классические и современные методы ее диагностики. Анализ корпоративного климата лидирующих консалтинговых компаний России. Рекомендации по эффективному развитию благоприятного корпоративного климата.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	28.02.2016
Размер файла	248,8 K

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Глава 2. Международный консалтинг

2.1 Понятие рынка консалтинговых услуг

На сегодняшний день рынок консалтинговых услуг имеет динамичное развитие, рост рынка в мире составляет 20-40% в год. Для того, чтобы перейти к анализу корпоративной культуры консалтинговых организаций, необходимо понять в целом специфику деятельности консалтинга. Рынок консалтинговых услуг представляет собой компании, которые работают с различными отраслями с целью повышения качества работы компаний, занятых в данных отраслях. По сути говоря, консалтинговые компании предоставляют решение проблем клиентских компаний, основанного на глубоком анализе отрасли, в которой задействована компания-клиент. В связи с этим деятельность консалтинговых фирм разнообразна: финансовый сектор, IT отрасль, нефти-газовая отрасль и многие другие крупнейшие отрасли современного мирового рынка. С таким понятием как консалтинг связано еще одно «проектный менеджмент». По мнению автора, проектный менеджмент оказывает колоссальное влияние на развитие и реализацию корпоративной культуры в консалтинговых компаниях. Проектный менеджмент возник относительно недавно, он существенно отличается от всем известного и привычного функционального менеджмента. Анализируя работу компаний, я выделила несколько специфических черт нового направления в менеджменте. В первую очередь значительное усиление ответственности менеджера и его команды за возникшие перемены. Во-вторых-это неопределенность полномочий. Данную специфику я объясняю таким явлением как ситуативное лидерство. Для консалтинговых организаций характерно наличие в команде не одного, определенного лидера. Каждый член команды должен проявить себя в качестве лидера в определенных ситуациях, возникающих на этапах реализации проектов. Каждый член команды обязан обладать soft-skill, для того, чтобы проект был выполнен в сроки и на должном уровне. В такой структуре нет понятия четкой субординации и подотчетности, бюрократии и четкой иерархии, ибо вертикальный способ взаимодействия в организации очень дорогостоящий и отнимает много времени, а в современном мире, время-самый драгоценный ресурс. Следующая специфическая черта- постоянное изменение спектра задач. Каждый член команды должен быть компетентным абсолютно во всех вопросах, касающихся проекта. На протяжении реализации проекта круг задач постоянно меняется, если сегодня вы в роли консультанта проводили первичный анализ отрасли, то завтра вы должны быть способным презентовать решение в роли менеджера или партнера компании. Такая практика позволяет расширить свою компетенцию и быть более гибким по отношению внешней среде. Так же к специфическим чертам относятся: работа в структурах, которые действуют в пределах конкретного проектного цикла, превалирование инновационной деятельности, акцент на решение конфликтных ситуаций в коллективе, определение успех определяется тем, на сколько были достигнуты конечные цели.

2.2 Развитие консалтинга в России

Рынок консалтинговых услуг имеет колоссальное развитие среди стран с развитой рыночной экономикой. В России на данный момент наблюдается рост компаний, предоставляющих консультационные услуги другим фирмам. Рост доли консалтинга на поле бизнеса неизбежен так как для этого существуют следующие предпосылки: рыночная экономика, развитие малого и среднего бизнеса, наличие независимых экспертов. Многие считают, что консалтинг в России берет свое начала с 90-х годов, когда возникает право на частную собственность, но цивилизованный облик консалтинг приобрел немного позднее. По мере развития, в то время самыми популярными предоставляемыми услугами были юридические и налоговые. Основным источником сотрудников для консалтинговых контор того времени были высшие учебные заведения и научно-исследовательские институты. Работа консультантом означала переход на само обеспечение и приобретение полной ответственности перед клиентом. Предоставление услуг чаще всего происходило по средством организации различных семинаров и тренингов. В силу того, что проекты были трудоемкими и большими, консультанты старались поддерживать связь друг с другом и передавать информацию в короткие сроки. Это положило начало образованию специфической корпоративной культуры консалтинговых фирм. В дальнейшем рынок консалтинговых услуг эволюционировал: он становился более прозрачным, понятным, профессиональным. Приход крупных западных игроков с их ценностями и культурой поднял данный сегмент рынка на новый уровень.

По данным агентства DISCOVERY Research Group, в настоящее время на рынке консалтинговых услуг в России действует около 3000 игроков. Часто слово "консалтинг" используется в названии компании для придания более «пафосного» звучания. Под лицензию попадают немногие направления консалтинговых услуг, например, аудит. Традиционные направления консалтинговых услуг следующие: управленческий консалтинг, стратегический консалтинг, финансовый, налоговый аудит, IT-консалтинг.

Данная диаграмма показывает направления консалтинговых услуг в процентном отношении.^_ Эксперт РА

Рассмотрев историю становления консалтинга в России, непосредственно обратимся к двум компания-лидерам среди этого направления. Для анализа эффективности компании и ее корпоративной среды, я выбрала следующие компании: лидер среди аудита - KPMG и лидер среди управленческого консалтинга - McKinsey & company.

2.3 Описание специфики корпоративной культуры на примере крупнейших консалтинговых фирм

Свое описание предлагается начать с аудиторской компании КПМГ, которая является лидером в своей области, согласно независимым экспертным мнениям:

В 2014 году Информационно-аналитический портал PREVECA ^_ Информационно-аналитический портал PREVECA.назвал КМПГ лучшей международной консалтинговой компанией среди венчурного рынка России. КПМГ возглавила ежегодный рейтинг аудиторского-консалтинговых фирм России по выручке от аудиторских проверок, который был составлен агентством «Эксперт РА». Помимо этого, в 2013 году КПМГ стала победителем премии «Работодатель года». По данным рейтинга «Univrsum» КПМГ является лидером среди рейтинга «идеальный работодатель». Журнал «International Tax Review» назвал KPMG лучшей фирмой по оказанию услуг в области налогообложения в России.

КПМГ предоставляет как аудиторские, так и консультационные услуги по налоговым и финансовым вопросам. Клиенты КПМГ- крупнейшие российские и международные компании, а также многочисленные неправительственные организации и крупнейшие финансовые институты. Один из важнейшим фактором эффективности компании является корпоративная культура, ведь именно люди делают компанию такой какой она является, именно сотрудники фирмы способны вывести ее на новый уровень, а чтобы деятельность была успешной, необходимо создать благоприятную среду как внутри, так и вне компании.

Автор исследовал корпоративную культуру КПМГ в соответствии уровням описанных выше.

Как говорилось раннее к поверхностному уровню корпоративной культуры относятся артефакты. Начнем описание артефактов с офиса КПМГ. Акцентируется внимание на том, что офис имеет просторные светлые коридоры и наблюдается в принципе отсутствие дверей в нем. Исключением являются кабинеты руководителей, причем они в своем большинстве стеклянные. В кабинетах для совещания мы можем увидеть большие круглые столы, это по мнению автора говорит об отсутствии четких иерархических граней между сотрудниками и руководителями: во время переговоров не стараются выделить себя среди других за счет «высокого» стула и иных атрибутов. К артефактам так же относится внешний вид сотрудников. В КМПГ этому уделяется большое значение, как и в большинстве международных компаниях. Дресс-код предполагает наличие темного низа и белого верха у женщин, галстук и пиджак у мужчин. Считается необходимым отнести к артефактам то, что сотрудники должны постоянно улыбаться и вызывать положительные эмоции, это относится в первую очередь к работе с клиентами.

Описав артефакты корпоративной культуры, предлагается перейти на следующий уровень- провозглашаемые ценности компании.

КМПГ выработала свой собственный «Кодекс поведения», основу которого составляю ценности организации. Сам кодекс определяет единые этические стандарты поведения сотрудников не только московского офиса, но и всей сети КПМГ по России и странах СНГ. Предлагается рассмотреть более подробно ценности, на основе которых выстраивается модель поведения сотрудников. Цель ценностей- достичь эффективной совместной работы, сделать КМПГ единой и глобальной организацией. Руководство играет большую роль в реализации и передачи ценностей. Руководство своими действиями старается показать пример не только сотрудникам, но и клиентам компании. Большое значение имеет командная работа. КПМГ помогает каждому проявить себя и построить прочные деловые отношения с коллегами. Так же хотелось отметить, что компания делает акцент на уважение к личности. Для компании ценно не только знание, опыт человека, но и сама личность сотрудников.

Теперь хотелось бы перейти к ценностям, касающиеся непосредственно работы в компании. Большое значение отдается всестороннему анализу, умению оперативно искать ценную информацию и предложению оптимального решения проблемы. Критическое отношение и тщательный анализ различных факторов позволяют организации укреплять репутацию консультантов КПМГ, которые отличаются своей надежностью и объективностью. Что касается непосредственной работы в коллективе, то здесь обращается внимание на честность сотрудников между собой и прямоту в отношениях. Ведь в компаниях с такой структурой часто приходится обмениваться информацией, рекомендациями, выводами с коллегами, клиентами. Необходимо вести конструктивный диалог и решительно действовать в трудных ситуациях. Не стоит так же забывать о социальной ответственности. В ряде ценностей КМПГ ей отводится значительное место, так как компания непосредственно несет ответственность перед обществом, более того организация постоянно совершенствует свой опыт и знания, открывая тем самым новые перспективы для сотрудничества. И, пожалуй, те слова, которые часто мы можем услышать от консультантов, от менеджеров, от партнеров КМПГ «Добросовестность и порядочность превыше всего». КПМГ одна из немногих компаний, которая стремится соблюдать самые высокие профессиональные стандарты, давать понятные и релевантные рекомендации и строго следовать принципу профессиональной независимости.

Описанные выше ценности подводят нас к последнему уровню корпоративной культуры- к базовым представлениям. У сотрудников КПМГ есть индивидуальное представление о том, как должны взаимодействовать члены компании и в основном они совпадают с большинством благодаря большим усилиям лидеров компании, которые формируют эти базовые представления. По мнению экспертов, сотрудники часто говорят о прямоте в отношениях, открытом и честном общении, которые являются залогом доверия и сотрудничества в компании. Гибкость и стремление к тому, чтобы для каждого возможности были равными являются благоприятной почвой для того, чтобы сотрудники могли делиться своими знаниями и опытом, чтобы раскрыть потенциал друг друга.

Одним из основных базовых представлений является создание новых подходов к клиентам, сотрудникам, акционерам.

Корпоративная культура и ее развитие в КПМГ позволяют выделить ряд преимуществ компании над другими представителями аудиторских услуг:

· Опыт, возможности и обширные знания дают платформу для решения задач разного масштаба.

· Использование прогрессивных методов решения предоставляют возможность клиентам с другого ракурса посмотреть стоящие перед ним проблемы.

· Высокое качество оказания услуг клиентской базе любой специализации из различного экономического сектора (нефтедобывающая отрасль, финансовые структуры, IT сектор). Это имеет колоссальное значение при решение задач межотраслевого характера, а также при выходе на новые рынки.

· Чтобы принести клиентам больше пользы, реализуются различные программы повышения квалификации сотрудников.

· Предоставление работникам возможности развит карьеру за границей, в целях увеличения их опыта, повышения навыков и знаний.

· Мотивация сотрудников- за достойную работу- достойное вознаграждение

· Активное участие в мероприятиях по корпоративной социальной ответственности, чтобы принести огромную пользу для еще большего количества людей.

Описав специфику корпоративной культуры аудиторских фирм на примере KPMG, предлагаю перейти к описанию организационной культуры управленческого консалтинга, ибо несмотря на то, что аудит так же позиционируется как консалтинговая компания, существует некие различия.

Прежде, чем перейти к описанию корпоративной культуры управленческого консалтинга на примере MсKinsey&company, необходимо в целом рассмотреть такое понятие как «управленческий консалтинг».

Существует множество трактовок данного понятия, но изучив их всех, дается следующее определение: управленческий консалтинг- это высококвалифицированная помощь, которая оказывается независимыми специалистами, консультантами для того, чтобы решить проблему, с которой столкнулся руководитель какой-либо фирмы путем диагностики рынка, анализа данных и практического решения как производственных так и управленческих проблем.

Исходя из определения можно сделать выводы о том, каким чертами должен обладать истинный и эффективный консультант. В первую очередь, это способность мыслить аналитически, умение проводить диагностики, разрабатывать различные методики для решения организационных задач. Причем не должно быть единого шаблона для решения схожих проблем, каждая проблема уникальна и необходимо инновационное решение. Отсюда вытекает второе важное качество консультанта- способность к инновациям, креативность, творчество. На третьем месте- обладание организаторскими способностями, умение координировать работу как свою, так и других, решать вопросы, касающиеся времени, самого консультирования. Еще одно, немаловажное качество- лидерство, наличие мотивации, умение наладить связи с клиентами и членами команды. Именно культура организации влияет на последние качества консультанта.

Большое значение в управленческом консалтинге играют взаимоотношение между руководством и другими сотрудниками компании. В первую очередь руководство сосредотачивает усилия на решения проблем, которые мешают членам компании добиваться успеха и эффективных результатов. Более того руководство тратит колоссальные финансовые средства на обучение сотрудников и повышение их квалификации. Уделяется большое значение персоналу, так как именно он является движущей силой компании. Когда компания начинает расти, создавая новые продукты и услуги то наряду с этим растут и сложности сотрудников. С каждым разом задача становится тяжелее и интереснее. Для того, чтобы не тормозить процесс развития, руководители в первую очередь создают положительные климат в коллективе и заранее пытаются дать больше навыков и знаний.

Для корпоративной культуры управленческого консалтинга характерно проведение различных коучингов с сотрудниками. Коучинг представляет из себя раскрытие индивидуального потенциала сотрудника для повышения его эффективности. Форматы коучингов, проводимых в компаниях для сотрудников различны. Это может быть как личный коучинг , так и интернет- коучинг или телефонный. В большинстве случаев это бизнес-коучинг, хотя иногда, если руководитель сочтет нужным, он может провести лайф-коучинг. Например, в McKinsey распространена практика лайф-коучинга. В данный компании считается, что если есть проблемы, отличные от организационных, то необходимо помочь их решить сотруднику, иначе они негативно будут влиять как на психологическое его состояние, так и на работоспособность. Возникают некоторые проблемы с проведением коучингов, ибо они очень затратны по времени так как руководитель общается с сотрудниками в индивидуальном порядке. Поэтому компании переходят на новый метод создания благоприятной корпоративной среды - на фасилитацию. Отличия только в том, что фасилитатор работает не с одним человеком, а с группой. Проводить фасилитацию полезно с проектной командой для того, чтобы члены команды заранее смогли обсудить неприятные моменты в целях минимизации конфликтов при дальнейшей работе.

Еще одной специфической чертой для McKinsey является то, что каждый год компания выделяет один день, для того, чтобы собрать всех сотрудников во всех странах и офисах в целях обсуждения корпоративной культуры и единой системы ценностей организации. На встречах прорабатываются разные ситуации в отношениях сотрудников, клиентов, идут разговоры о последствиях решений и ответственности компании. Это очень важно показать сотруднику какую ценность он представляет для организации, и какая ответственность накладывается перед ним. Сотрудники компании очень ценят индивидуальный подход к каждому сотруднику. Такое небезразличное отношение руководства дает отличную мотивацию для эффективной работы. Пообщавшись со многими консультантами, можно сказать, что не их заставляют работать до ночи, а они сами остаются в офисе, чтобы улучшить свой результат за еще один прожитый день в компании.

Мы рассмотрели два типа корпоративной культуры в консалтинговых компаниях с разными направлениями в деятельности. Несмотря на общность некоторых элементов корпоративной культуры, существуют некие особенности. Так КПМГ больший упор делает на аналитических навыках сотрудника, для данной компании характерна быстрая обратная связь, сотрудники должны понимать друг друга с полу фразы, hard skill превалируют над soft skill, несмотря на то, что в компании так же ценят личность сотрудника, здесь сильно не распространена практика коучингов, как в McKinsey. Этому есть свои объяснения. В управленческом консалтинге упор больше делается на личностные качества человека, ибо по большей степени консультанты, в отличие от аналитиков контактируют с людьми, продают клиентам идеи. В остальном ценности компаний схожи, ибо такие ценности являются универсальными для фирм, занимающихся консалтингом. Так же McKinsey с большим вниманием относиться к климату в организационной среде, об этом говорят круглогодичные выезды всех сотрудников всех офисов по России на обсуждение состояния корпоративной культуры.

Если вы захотите создать собственную консалтинговую компанию, то без доли сомнения можете перенять те ценности, которым придерживаются данные организации. Ведь данные ценности складывались годами, десятилетиями великими деятелями такими как И. Расиел, Невил Исдел, У.Пит и многими другими, которые передаются из поколения в поколение, которые выжили и изменились согласно новым условиям жизни бизнеса. Именно в этом случае надо сказать, что не стоит изобретать велосипед, стоит развивать то, что имеется. Стоит также обратить внимание, что ценности консалтинга могут подойти иным структурам, в том числе и государственным. Например, было бы неплохо, если в государственных органах была конкуренция за создание максимально эффективного решения. Не хватает мотивации для чиновников, чтобы решить проблему эффективно, а не ради самого решения. В университетах было бы неплохо проводить различные тренинги, коуч-сессии со студентами, в целях повышения их эффективности. В школах необходимо следить за климатом в классах, в целях минимизации конфликтов. Стоит отметить, что, перенося ценности консалтинговых компаний на другие структуры, нужно это делать осознанно и выборочно, не все ценности могут соответствовать тому, что хочет достигнуть организация. Для государственных органов окажется губительным отсутствие строгого контроля, для университетов неприемлемо, чтобы студент работал с утра до ночи. Из двух зол стоит выбирать не ту, которая меньше, а то, что подойдет конкретно вам. Стоит рисковать и приносить что-то новое в свою организацию, управление. Мы не должны стоять на месте, иначе мы никогда не сможем догнать быстроразвивающийся мир.

Заключение

В заключение стоит сказать о том, что несмотря на постоянно изменяющуюся внешнюю среду, люди остаются фактически теми же людьми. Да, безусловно технологии меняются, появляются новые способы и метод решения проблем, может поменяться миссия компании, ее представление о видение цели, но те ценности, которые заложены в нее с момента образования останутся неискоренимыми, возможно они будут модифицироваться, но принцип останется тем же. Уважайте ценности и принципы своей организации, делитесь опытом со своими сотрудниками, уважайте их как личности, заботьтесь о климате своей компании, ведь это такая же ваша семья. Если вы будете заботиться о ней, то она обязательно отблагодарит вас. Надеюсь, что получилось показать значимость корпоративной культуры для компании, проанализировав методологию диагностики, вам стало понятно для чего она нужна и как стоит ее проводить, чтобы не попросту потратить ресурсы организации, а в действительности добиться нужного эффекта.

Список используемой литературы

1. Т.Н Персикова «Феномен корпоративной культуры в современной России». Часть 2 монографии. стр 34-65

2. Рагозина Т.И «Стиль взаимодействия как один из факторов, определяющих корпоративную культуру организации», монография, 2009г. стр 14-45

3. Э.Вильчинская «Теория и практика управления корпоративной культурой». Монография, 2011г. стр 5-23

4. И.Г Ищенко «Управление корпоративной культурой» Учебно-методическое пособие. 2012 г . 34-65

5. И. Расиел «Методы McKinsey». Москва 2003г.

6. Т.С Смирнова «Зачем исследовать корпоративную культуру: измеряем неизмеримое». Монография. 2012г.

7. М.М Магура «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений». Изд. Москва. 2002 г. стр 38-80

8. Э.Кларк «Вокруг корпоративного костра». Изд. Феникс. 2005 г. стр 134-200.

9. Я.О Смирнова «Управление организационным поведением на основе развития корпоративной культуры». Монография. 2013 г.

10. «Консалтинг из первых рук» книга3. Издательство от McKinsey. 2008 г.

11. Э.Шеин «Организационная культура и лидерство». Изд «Питер» 2009г. стр 23-47, 68-96.

12. В. Изотов «Корпоративная культура. Стратегия и способы ее формирования». Монография, 2013 год.

13. Камерон, Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры». Изд. Питер 2001г. стр38-96

14. И.Журавлева «Корпоративная культура и эффективность предприятия». Монография, 2006 г.

15. И.Мерц «Корпоративная культура: реальный инструмент управления». Монография , 2008 г.

16. А.Зановский «Организационная психология». Изд. Флинта ,2002г. стр 365-420

17. С.Г Борисова «Модель управления корпоративной культурой» Монография, 2013г.

18. http://www.cfin.ru/management/people/culture/Hofstede.shtml

19. http://vestnikmckinsey.ru/Users?returnTo=http%3A%2F%2Fvestnikmckinsey.ru%2Forganizational-models-and-management-systems%2FOt-organizatsionnoi-effektivnosti-k-uspekhu

20. http://marketing.rbc.ru/reviews/consulting/chapter3.shtml

Приложение

Полная анкета для диагностики корпоративной культуры

Назовите, пожалуйста, ваш пол