Менеджмент в стиле коучинга

Условие второе - адекватные характер труда и управленческая культура организации.

Фраза «адекватный характер труда» означает в данном контексте, что адекватным трудом занимается подчиненный или нет, зависит от того, что написано в его должностных обязанностях. Если они предусматривают, что данный специалист имеет возможность самостоятельно определять свои хотя бы краткосрочные задачи и способы их достижения, то все в порядке. Как правило, такая возможность есть у начальника любого отдела, менеджера по продажам, IT-специалиста, тренинг - менеджера и т.п. Но если мы имеем дело с должностью, для которой инструкция расписана до мельчайших шагов, и задача сотрудника заключается только в точном следовании ее букве, то это «не наш клиент». Это относится к рядовому персоналу, занятому в производстве и строительстве, специалистам бухгалтерии, работникам, занятым в товародвижении и других высокотехнологичных процессах. Т.е. работающих там, где любое отклонение от стандартной схемы не только не приветствуется, но и строго запрещено.

Руководитель, желающий использовать коуч-менеджмент, ограничен еще и тем, в какой степени в его организации приветствуется использование недирективных методов управления. Если в традициях организации нет уважительного отношения к подчиненным, то внедрить коуч-менеджмент в отдельно взятой службе или отделе будет очень сложно.

Из сказанного выше вытекает, что типичный «клиент» для коуч-менеджмента - это успешно прошедший стажировку и испытательный срок менеджер среднего звена или старший специалист службы. Именно эти сотрудники нуждаются в таком подходе, так как в противном случае будут вынуждены либо «заморозиться» на ступени «исполнитель», либо попытаться перескочить со второго на четвертый уровень и стать «партнером».

Условие третье -- способность руководителя применять коуч-менеджмент.

Здесь идет речь о том, обладает ли руководитель необходимыми знаниями и навыками. Умеет ли он руководить своими подчиненными без приказов и санкций, и не противоречит ли коуч-менеджмент его представлению о «правильном» управлении?

Отсюда можно сформулировать основные требования, предъявляемые менеджментом в стиле коучинг к руководителям, использующим данный стиль в управлении.

Ключевые компетенции коуч-менеджера:

Знание теории управления и психологии;

Знание законов организационного развития и групповой динамики;

Вера в себя и людей;

Высокий уровень эмпатии;

Внутренний баланс и баланс целей.

ГЛАВА 3. Методология тренинга в стиле коучинг. Технология, механизмы, инструменты

В последнее время профессиональный коучинг получил широкое распространение в деловом сообществе. Теперь этот метод уже не рассматривается как вспомогательное средство для некоторых менеджеров. На сегодняшний день консультирование в стиле коучинг - это самый эффективный метод работы с людьми, который внедряется в менеджмент для повышения эффективности и результативности бизнеса. Коучинг превратился в важный инструмент управления поведением сотрудников организации, который позволит решить следующие задачи:

максимально эффективно использовать трудовой потенциал сотрудников;

создать творческую атмосферу в коллективе;

поощрить инициативу сотрудников;

определить и развить лидеров в коллективе;

создать здоровую корпоративную культуру;

мотивировать персонал нематериальными стимулами;

организовать систему развития персонала;

создать условия для обучающейся организации.

Ужесточение конкуренции требует постоянной интенсификации работы и в тоже время чуткого отношения к персоналу.

Еще несколько лет назад в России, имевшей огромный рынок рабочей силы и ограниченный выбор хороших рабочих мест, преобладало два стиля управления персоналом. Первый американский стиль - кнута и пряника. Если работаешь хорошо, получишь премию, если плохо - уходи, найдут другого специалиста, работников на рынке много. Второй стиль семейный. Руководитель, чаще всего в маленькой фирме, исполнял роль родителя, заботящегося о подчиненных, а сотрудники для него - «дети», которые не могут уйти из фирмы или сделать что-то плохое, чтобы не обидеть «родителя-благодетеля». Сейчас ситуация на рынке труда меняется. Квалифицированных работников найти все сложнее и сложнее. Дефицит профессиональных кадров - уже объективная ситуация в России. Метод кнута и пряника на персонал высокого уровня не действует. Вместе с тем, руководители понимают, что им нужно все больше и больше опытных работников, а зарплату бесконечно повышать они не могут. Тогда-то и обращаются к управлению в стиле доверия.

При последовательном применении коучинга как метода коммуникаций по всем подразделениям компании культура управления, не сразу, но будет меняться в сторону достижения актуальных для компании целей на каждом этапе ее развития, Для коучинга характерно не прямое руководство, а отказ от части контролирующих функций в пользу влияния и поддержки руководителя. В большинстве российских компаний все еще сохраняется административный стиль управления. Это скрывает инициативу персонала.

Коуч достигает прогресса при помощи специальной техники бесед, вопросов, постановки задач. Задача коучинга - опираясь на выстроенную в компании общую систему мотивации персонала, перейти на индивидуальный уровень, на уровень отдельной личности.

Служащие под руководством коуч-менеджера уверены в своих силах и работают с большим интересом и высокой отдачей. Секрет здесь кроется в том, что менеджер при помощи вопросов или другим путем выясняет у подчиненных, какие их личные цели совпадают с целями фирмы, и, следовательно, могут быть направлены на благо бизнеса. Чаще всего материальная составляющая отходит на второй план, если человеку предлагают славу, социальное признание или просто чувство удовлетворения своей жизнью. Повышение эффективности - главное, для чего существует коучинг.

В коуч-менеджмете действуют четыре пары процессов.

Объединение целей организации и менеджера, а также менеджера и сотрудника. Коуч-менеджер ставит своей задачей понять, какой результат должен быть получен в результате поставленной руководством задачи и зачем это нужно именно сейчас не только организации, но и для самого менеджера и тех его подчиненных, которые будут решать задачу. У каждого из них есть свои личные цели. Личный коучинг с ними должен установить, каким образом, выполняя задачу компании, они будут решать и какую-то из своих задач.

Ответ на вопрос «какие результаты?» даст четкие критерии для оценки результата, контроля и самоконтроля работы сотрудников.

Ответ на вопрос «зачем нужно сейчас?» и сшивка целей создадут мотивацию и энергию, необходимые для активности, даже в условиях трудностей движения к цели.

Осознание реальности и принятие ответственности. Коуч-менеджер обязан совместить решение двух задач: обеспечение эффективности решения конкретной задачи и взятие каждым сотрудником на себя ответственности за результат своей работы и успех группы. Коуч-менеджер стимулирует генерацию идей о возможностях, путях решения задачи, достижения цели и помогает своим сотрудникам выбрать из них оптимальные.

Результат и процесс. Коуч-менеджер организует рабочие беседы и совещания, задавая сотрудникам вопросы, необходимые для анализа ситуации, имеющихся ресурсов, препятствий и возможных шагов. При этом он не переносит на сотрудников свое видение текущей ситуации, давая (в самом крайнем случае) только общие уточняющие указания. Итогом встреч является бизнес-план с конкретными шагами, намеченными на установленные сроки.

Обеспечение поддержки и вызов. Коуч-менеджер подталкивает сотрудника мыслить нестандартно. При этом он обязан обеспечить сотруднику поддержку, одновременно «бросая ему вызов», то, что по-русски называется словом «слабо?»

Цель коучинга как инструмента управления поведением сотрудников организации - не научить чему-то, а создать условия самообучения, чтобы работая, ваш сотрудник учился получать и добывать необходимые знания и опыт. Посредством индивидуальной нематериальной мотивации участников коуч-менеджер запускает механизм самостоятельного обретения ими знаний.

Внешняя мотивация заменяется самомотивацией. Порицание заменяется честной оценкой. Секретность и цензура уступают место открытости и честности. На смену психологическому давлению приходит здоровый азарт от работы.

Управление в силе коучинг - это формирование осознания и ответственности. Осознание - ясность восприятия относящихся к делу фактов и информации. Ответственность - осознанный выбор, который побуждает к действиям и ведет к самоуважению. Ответственность означает возможность личного выбора, а выбор - это свобода.

Философия управленческого коучинга заключается в вовлеченности рядовых сотрудников в процесс принятия управленческих решений, которые в дальнейшем будут влиять на процесс формирование поведения сотрудников и организации в целом. Прежде всего, это установление между руководством и сотрудниками партнерских отношений, создание команды, В основе коуч-менеджмента лежат партнерство и доверие. Коучинг исследует будущие возможности, а не прошлые ошибки и учит думать о людях в терминах потенциала, а не их сегодняшней производительности.

Менеджер, владеющий техниками коучинга, всегда найдет возможность усилить мотивацию сотрудников, выявить и реализовать их потенциал, не привлекая для этого внешних тренеров или консультантов. Успешность коуч-руководителя может быть достигнута при наличии двух взаимодополняющих факторов: общее управленческая компетентность руководителя и владение инструментами коучинга.

Коучинг содержит элементы многих методов повышения эффективности и выстраивает их в стройную систему целенаправленных действий. Основа вербального взаимодействия в стиле коучинга - вопросы особой конструкции.

Коуч-технология работы с задачей в общих чертах предполагает:

Целеполагание;

Оценку возможностей и разработку программы действия;

Контроль и корректировку;

Оценку результатов.

Методы, применяемые коучем, могут зависеть от поставленных целей, опыта, профессионализма коуча и арсенала технологий, которыми он располагает. Сила и отличие коучинга не в технологиях, а в подходе и в философии. А инструментами коуча могут быть:

Активное слушание;

Вопросные технологии;

Анкетирование;

Проективные методики;

Психограмма;

Нейролингвистическое программирование;

Элементы глубинной психологии;

Гештальт-технологии;

Когнитивная психотерапия.

В организационном коучинге успешно применяются испытанные методы и методы современного менеджмента (метод SMART). Коучинг эффективности основан на:

положительном контексте - сознание и ответственность;

мастерстве - эффективные вопросы и другие инструменты;

последовательности - расстановка целей; осознание реальности; сознание и поиск ресурсов; сознание и претворение в жизнь плана.

Коуч-тренинг строится таким образом, чтобы не давать сотрудникам новые поведенческие шаблоны, а, прежде всего, помочь им осознать свои цели и то, каким образом следование целям компании, в которой ты работаешь, помогает наиболее успешно их реализовать. Это уже не работа «на дядю», а осознанная работа фактически «на себя» в «содружестве» с фирмой. В такой ситуации сотруднику выгодно честно посмотреть на то, что мешает его работе. Определить для себя свой стиль общения с клиентами или подчиненными. Осознать его достоинства и недостатки и решить, как его совершенствовать.

Тогда даже знакомые «до боли» техники предстают в новом свете и становятся средством к самосовершенствованию, а не инструментом манипулирования другими. То, что менеджер делает, он делает искренне. Он больше не пытается изменить других «под себя», чтобы они делали то, что нужно ему. Он думает, как менять себя так, чтобы достигать своего и чтобы другие хотели в этом помочь. Тогда отпадает надобность в чемоданчике с отмычками. Менеджер на месте сознает свой неповторимый ключ к двери, и ... идет дальше. Или еще проще: «Стучите, и отворят вам».

Коуч-тренинг учит «быть в вопросе», а не искать готовые ответы. Он дает вам сотрудников, о которых мечтает каждый руководитель. Сотрудников, которые хотят идти на работу и творить, а не «отбывать свой срок». Нужны ли вам такие люди - решайте сами. И будьте готовы заплатить свою цену за сделанный выбор.

Прямые указания, по мнению экспертов, плохо воспринимаются подчиненными. Чаще всего они не понимают, чего о них хотят или подсознательно противятся выполнению поручения. Давая задание, руководитель может добиться максимального эффекта в том случае, если его сотрудник сам осознает важность дела. Coaching в буквальном переводе с английского означает «тренировать», а в работе организации представляет собой непрерывный процесс общения менеджера и служащего (консультанта и бизнесмена), способствующий успешной деятельности компании.

В самом общем смысле тренинги и обучающие семинары призваны решить две задачи:

способствовать устранению недостатков в действиях, способностях, знаниях, умениях сотрудников, в характере их взаимодействий, препятствующих достижению успеха;

содействовать получению знаний, выработке навыков и способностей, формированию мотивации, наличие которых у работников необходимо для успеха деятельности организации.

Тренинг - форма активного обучения, направленная на комплексное освоение теоретических знаний и практических умений, на формирование необходимых навыков и поведения для повышения эффективности деятельности. Эффект тренингов предопределяется сочетанием узко поставленной задачи тренинга и использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга, обеспечивая максимально полную включенность человека в тренинговый процесс, задействуя все личностные и профессионально значимые механизмы человека.

Как правило, тренинг предполагает исходную осведомленность участника о действии, которому посвящен тренинг, и опирается на первичный уровень умений. Основной задачей тренинга, таким образом, является совершенствование и развитие практических навыков, доведение их до операционного автоматизма.

Поскольку возможно вводить разные основания типологизации, попробуем дать обзор вариантов дифференциации обучающих мероприятий, дадим как бы разные срезы действительности тренингов.

Исходя из общей структуры деятельности, можно выделить основные направления работы:

работа с потребителем;

совершенствование культуры управленческой деятельности всех уровней;

повышение качества работы рядовых исполнителей;

развитие служебной инфраструктуры деятельности и совершенствование звеньев обеспечивающих основную деятельность.

Ключевые задачи, которые могут решаться в тренинговых мероприятиях, следующие:

становление и закрепление профессиональных навыков;

приобретение и расширение предметных знаний;

формирование и совершенствование способностей;

выработка и закрепление мотивации к деятельности;

освоение новых средств и способов их использования, подходов и методов работы;

становление команды и приобретение навыков эффективной командной работы;

совершенствование личностных качеств;

переход на качественно новый уровень работы;

порождение инноваций, обеспечивающих повышение эффективности деятельности;

оптимизация процесса изменений любого рода: модернизация, рост, реструктуризация и т.п.

По типу ожидаемого результата можно различать:

Тренинги личностного роста, которые предполагают, что основным результатом для прошедшего тренинг человека станут изменения в личностно сфере, обеспечивающие приближения его к идеалам Личности, обладающей определенным набором психологических качеств. Как правило, предполагают интегральное воздействие на человека, изменение развитие в целом. Нацелены на формирование, изменение и развитие ценностных и мотивационных структур и механизмов человека, его мировоззрения. Опираются в основном на психологические, этические, философские знания, иногда с налетом эзотеричности.

Командные тренинги в качестве основного результата предлагают формирование и совершенствование командных взаимоотношений и взаимодействий. Нацелены на формирование из сотрудников организации сплоченного коллектива, способного эффективно решать стоящие перед организацией цели и задачи. Сюда же относятся тренинги, целью которых является формирование корпоративной культуры.

Тренинги выработки навыков и освоения знаний предполагают, что основным результатом будет освоение участниками заданных практических навыков и/или теоретических знаний. Их можно разделить на три группы;

- профессиональные, когда результат предполагает освоение необходимого набора характерных для данной профессии знаний, представлений, умений, способов действий, формирующих и повышающих уровень компетенции в данной области;

общекультурные, когда результатом является приобретение навыков и формирование способностей, необходимых в разных типах деятельности. Сюда можно отнести разного рода тренинги общения, коммуникации, формирования мышления, становления рефлексии, ведения переговоров, разрешения конфликтов и т.п.;

- бизнес-тренинги, когда результатом предполагается комплексное изменение коммерческой деятельности в целом, приводящее к улучшению каких-либо значимых показателей деятельности, таких как рост продаж, улучшение качества обслуживания, повышения компетентности управления, снижение издержек, налаживание эффективных способов взаимодействия между подразделениями в организации и т.п.

По типу организации процесса можно различить несколько типов тренингов.

Процедурные предполагают заданную траекторию прохождения пути по тренингу, слабо учитывающую особенности участников, жесткое управление процессом, четкое задание рамок выполняемых упражнений. Их достоинство - гарантированность получения требуемого результата для вписывающегося в рамки тренинга участника (если человек не вписывается, его, скорее всего, удалят с подобного типа тренинга). Позволяют эффективно использовать временные ресурсы. Легко тиражируются. От ведущего требуется хорошее знание стандартных процедур и способов их осуществления, поэтому мастерство ведущего здесь играет меньшую роль. Эффективны для постановки стандартизированных навыков и решения типовых зада. Образ - «Конвейер».

Самоорганизующиеся характеризуются заданием самых общих рамок действий, а основное внимание уделяется рефлексии происходящего «здесь и теперь». Тренер чаще всего выступает фасилитатором процессов, содействует включению в интенсивную работу всех участников тренинга. Невписывание в рамки кого-либо из участников может стать поводом для совместного поиска решения для возникающей в группе проблемной ситуации. Тренинги данного типа более чувствительны к особенностям участников и эффективны при диагностике, при поиске способов коррекции для конкретного случая, когда необходим учет индивидуальных особенностей участников. Как правило, результативность данного типа тренингов в значительной степени зависит от мастерства ведущего, который зачастую в ситуации «здесь и теперь» порождает технику, упражнение и т.п.

Характерны для тренингов командообразования, инновационных, креативных, личностного роста и т.п. Их основным недостатком может быть неформализуемость результата, зависание в процессе, негарантируемость достижения цели, трудности в оценке достижений. Образ - «Неожиданные повороты»

Модульные предполагают существование большого набора стандартизированных упражнений, которые предлагаются участникам в зависимости от анализа ситуации, пожеланий участников, выявленных потребностей, уровня подготовки и т.п. Сочетают достоинства двух предыдущих типов. Характеризуются достаточно высокой степенью управляемости, в отличие от самоорганизующихся тренингов, и более высокой гибкостью и чувствительностью к уникальности складывающейся ситуации, чем процедурные. Они позволяют подбирать наиболее эффективные упражнения и процессы организации группового взаимодействия, направленные на достижения поставленной цели в конкретной ситуации. Предъявляют высокие требования к тренеру, поскольку он обязан быть хорошим диагностом и должен сочетать фасилитаторские способности со способностью жесткого управления, уметь гибко переключаться с одного типа действия на другой. Образ -«Конструктор».

Общая модель всех приведенных типов тренингов - цикл «Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

Обычные тренинги хороши и необходимы там, где человеку для достижения определенных результатов нужны конкретные навыки. Тренинги отличаются малым количеством теории и практической наработкой конкретных навыков в условиях, схожих с реальностью. Некоторый «минус» тренингов заключается в том, что отработка навыков не дает универсальных решений любых жизненных ситуаций, а дает, в первую очередь, ограниченный набор шаблонов.

В коуч-тренинге обучение сочетается с анализом реально существующих проблем компании и собственного рабочего опыта участников по тематике тренинга. Ввод теоретической информации со стороны коуча минимален. При таком обучении помимо освоения теоретического материала, особенно эффективно усваиваемого в силу очевидности его применимости, участники в результате тренинга получают решение актуальной управленческой задачи. Отличие такого тренинга от обычного, направленного на усвоение известного, состоит в ярко выраженном инновационном характере, влияющем на результативность всей деятельности, В таком тренинге не возникает вопроса, «куда девать полученные знания», Коуч-тренинг отличается тем, что клиент строит работу, исходя их своей цели, из всей ситуации в целом, нарабатывая те навыки и умения, которые необходимы только ему для решения собственной, имеющей личную значимость, задачи.

Этот тип тренингов оптимальным образом сочетает теоретические знания и применимость их на практике, вплоть до получения в результате тренинга проектных предложений по совершенствованию реально существующей деятельности, составлению плана действий, выявления ответственных за его выполнение и необходимых мотивационных предприятий для успешного внедрения инноваций.

Главное отличие коучинговой модели тренинга от обычного фасилитационного процесса - ориентация на заранее оговоренный результат. Например, увеличение объема продаж на 33% в течение следующих трех месяцев. В результате трех-пятидневнего коуч-тренинга будет создан рабочий проект по достижению этой цели. Определятся люди, которые возьмут на себя ответственность за ее достижение, а через заявленные три месяца запланированное будет достигнуто.

Все люди разные. Человек лучше всего усваивает именно то, что находится в зоне его понимания, когда овладение новым требует усилий посильной тяжести. Поскольку коуч более близок к фасилитатору, чем к наставнику, он так организует групповой процесс, что каждый из участников определяет для себя необходимый вектор, величину и скорость изменений. А это положительно сказывается на групповом развитии в целом.

Интенсивный краткосрочный коуч-тренинг максимально эффективен в ситуациях, когда требуется достаточно быстро изменить ситуацию, в которой существующего уровня подготовленности персонала уже недостаточно. При этом нужно обучить персонал, выработать необходимые для успешной деятельности навыки. И все - без отрыва от производства, применяя полученные знания и умения к разрешению реальных проблем и достижению целей организации.

Кроме описанного, коуч-тренинг целесообразно проводить, если необходимо:

получить согласованное видение командой будущего организации;

разработать программу его достижения;

включить персонал действия по ее реализации, в том числе связанные с изменениями деятельности;

уменьшить эффект от сопротивления изменением со стороны сотрудников;

- повысить отдачу и личностную заинтересованность персонала в решении организационных задач и проблем.

Следствия коуч-тренинга:

формируется и осознается миссия организации;

появляется более четкое осознание целей и задач, стоящих перед организацией;

улучшается ориентация на своем сегменте рынка;

обеспечивается более точный анализ ситуации;

вырабатываются более эффективные управленческие решения;

возникает сплоченность людей, начинающих работать единой командой;

формируется и поддерживается корпоративная культура;

люди творчески включаются в достижение целей организации;

снижается текучесть кадров;

улучшается выполнение персоналом своих обязанностей; - точнее исполняются выработанные решения;

организация функционирует как единое целое, живой организм;

более эффективно используются старые ресурсы;

находятся новые ресурсы и незадействованные резервы.

ГЛАВА 4. Обзор и обобщение организаций, применяющих технологию коучинга

Нами был проведен анализ организаций применяющих коучинг по данным интернета по следующим направлениям:

1) индивидуальный коучинг первых лиц организации;

2) индивидуальный или групповой коучинг линейных руководителей и ключевых сотрудников;

3)коучинг-консультирование организации;

4)обучение руководителей разного уровня коучингу как стилю менеджмента.

Соответствующие данные представлены на сайте www.profy.ru. Исследование содержит информацию об оценке эффективности использования технологий коучинга по мнению российских менеджеров на тему «Что такое коучинг?».

Понятно, что имеющихся результатов этих опросов недостаточно для более или менее объективной оценки актуальности применения коучинга для российских организаций на современном этапе их развития.

Рассмотрим методику проведения исследования.

Цели исследования: выяснить, может ли коучинг служить эффективным средством управления поведением сотрудников организаций на данном этапе их развития.

Для достижения этих целей необходимо было решить следующие задачи:

1. Изучить представления современных менеджеров о коучинге;

Выявить, применяют ли коучинг как технологию управления поведением сотрудников в организациях и как эти организации оценивают эффективность таких технологий;

Изучить достоинства и недостатки применения коучинга, определить критерии оценки его результатов;

Оценить степень понимания руководителями предприятий необходимости работы с персоналом как ресурсной составляющей их бизнеса (в противовес технократическому подходу).

На сайте представлены компании, занимающие активную позицию на рынке, т.е. те, кто регулярно публикует рекламные материалы о производимой продукции, реализуемых товарах и оказываемых услугах.

Гипотезы, поставленные в ходе исследования, включали:

Большинство российских менеджеров ошибочно понимают термин «коучинг» или затрудняются дать его определение;

Если отечественные организации и используют коучинг то, в основном, как технологию обучения персонала, т.е. подменяют понятие коучинга тренингом;

Большинство менеджеров, работающих в западных компаниях, правильно понимают содержание понятия «коучинг», однако, далеко не всегда реализуют его в практической деятельности как инструмент повышения мотивации и формирования корпоративного поведения сотрудников;

Задачи, которые ставят менеджеры перед своим персоналом, невозможно достичь, используя технократический подход к управлению их поведением, т.е. только путем создания соответствующих условий для работы, используя материальные и нематериальные методы стимулирования;

Существует позитивный опыт применения технологии коучинга для эффективного управления поведением сотрудников организации, из которого можно «вычленить» достоинства коучинга в личной и профессиональной деятельности;

Коучинг имеет тенденцию к развитию и повсеместному внедрению, поскольку является объективным следствием появления и развития конкурентоспособных экономических систем (технологизация бизнес-процессов, развитие партнерства, социально ориентированный маркетинг, интерактивные методы обучения, клиенто-ориентированный подход в психотерапии и др.)

На поставленные вопросы были получены следующие ответы:

1. Сотрудники западных корпораций в большинстве случаев понимают содержание понятия «коучинг».

Использование коучинга на практике ограничено неподготовленностью руководителей среднего звена, незнанием инструментария коучинга, а также особенностями характера (недостаток эмпатии к подчиненным).

Коучинг требует значительных временных затрат по сравнению с традиционными, командно-административными, методами руководства.

Коучинг значительно повышает мотивацию сотрудников, делая ясными постановку задачи, роль каждого участника в ее решении, возможности личного и профессионального роста при реализации проекта.

Коучинг позволяет раскрыть потенциал сотрудников, увидеть «лес за деревьями», открывая более широкие перспективы для самореализации в компании.

Коучинг эффективно формирует команду косвенным образом через дискуссии, вовлечение всех участников в разговор, доверительное общение и уважительное отношение друг к другу.

Были выявлены следующие концепции поведения организаций, которые как-то причастны к коучингу (Таблица 4.1).

Таблица 4.1. Процесс трансформации компаний (кадровый аспект).

Этап развития компании и пример	Сфера ответственности кадровой службы и некоторые аспекты деятельности, вероятность применения коучинга как стиля менеджмента	Типичные проблемы	Концепция поведения (дистанция «бегуна»)
1.Становление организации (крупные компании с жесткой иерархической структурой, государственные предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении)	Ведение кадровой документации, учет рабочего времени, учет движения персонала -функции традиционного отдела кадров; Коучинг не применяется	Отсутствие гибкости. Кадровые службы не участвуют в принятии управленческих решений, не влияют на тактику и стратегию кадровой работы. Руководитель не испытывает необходимости в систематической и целенаправленной работе с персоналом, делает все самостоятельно, не решаясь делегировать полномочия	Краткосрочная (короткая)
2. Хаотичный рост предприятия и численности компании	Идеология кадровой работы определяется руководителем. Назначается куратор, для которого управление персоналом - часть функций. Законодательные вопросы решает юрист. Кадровое делопроизводство ведут бухгалтер, секретарь, инспектор Применение коучинга маловероятно	Отсутствие технологий работы. Несистематическое выполнение работ приводит к сбоям и ошибкам. Рост численности и усложнение оргструктуры приводит к необходимости качественного изменения кадровой работы. Осознается необходимость выделения самостоятельной управленческой функции, решающей задачу обеспечения компании необходимым количеством персонала. В кадровую службу приходят зачастую случайные люди	Краткосрочная-- среднесрочная (короткая -средняя)
3. Приход внешнего инвестора, радикально меняющего стратегию предприятия	Управление персоналом -самостоятельная функция управления. Растет внутренняя специализация кадровой службы: оценка, мотивация, обучение персонала. Повышаются требования к кадровикам. Кадровики ощущают потребность в новой информации, нуждаются в повышении квалификации, Вероятность применения коучинга невысокая, степень зависит от собственника	Удержание специалистов высокой квалификации. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Несоответствие организационной культуры и структуры целям и задачам, стоящим перед организацией. Осознание необходимости формализации процессов, процедур, критериев и т.д. Отсутствие необходимой информации для прогнозирования ситуации на рынке труда	Среднесроч ная (средняя)
4. Осознание того, что персонал является мощным фактором развития бизнеса, его конкурентным преимуществом. На смену предпринимателям приходят профессиональные управляющие	Формирование стратегии и политики в области управления персоналом. Формирование и управление корпоративной культурой. Участие в бизнес -проектировании, занимаются мониторингом рынка труда. Статус кадровой службы наиболее высок, она непосредственно влияет на текущую деятельность предприятия и его перспективы. Руководитель кадровой службы принадлежит к высшему управленческому звену Коучинг рассматривается как перспективный метод управления поведением	С точки зрения приобретения новых знаний и знакомства с современными веяниями, такие компании закрыты для подобной информации и в скором времени могут исчерпать свои ресурсы в области управления персоналом	Перспективная (длинная)

Проанализируем состав организаций по признаку «сфера деятельности». Результаты опроса по этому признаку представлены на рис. 4.1. Как видно из графика, чуть более половины опрошенных предприятий (56%) ограничивают свою деятельность каким-либо одним направлением, причем более 3/4 из них функционируют в непроизводственной сфере. Диверсифицируют деятельность 44% компаний, причем больше половины из них в той или иной мере связаны с производством.

Рис. 4.1. Распределение организаций по признаку «сфера деятельности», %.

Среди опрошенных только 5% предприятий, существовавших в дореформенное время. Как показало исследование, государственные предприятия практически никак не заявляют о себе (1%). Почти четверть компаний полностью или частично связана с иностранными инвестициями - 14% и 9% соответственно. Более половины предприятий (55%) принадлежат к частной форме собственности (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Распределение организаций по признаку «организационно-правовая форма», %.

Проанализируем, как реализуется функция управления персоналом на анализируемых предприятиях.

Как известно, функция управления персоналом - распределенная функция. В 95% компаний она реализуется в той или иной форме, не являясь при этом исключительной функцией одного должностного лица или подразделения. Служба персонала как самостоятельное функциональное подразделение встречается редко и по частоте упоминаний уступает традиционным отделам кадров (21 и 37% соответственно).

На 5% предприятий никто персоналом специально не занимается. Это особенно характерно для малых предприятий и предприятий, находящихся на начальной стадии своего развития. Другие 4% фирм заявили о том, что управление персоналом реализуется в иной форме, например, внешнее управление, управление, осуществляемое головной организацией и т.д.

Если определить сферу обязанностей и ответственности кадровых служб предприятий, то нами были получены следующие данные. Традиционные отделы кадров занимаются в большинстве своем только администрированием, то есть основными функциями такого подразделения являются учет, контроль соответствия установленным нормам, правилам, процедурам, ведение кадровой документации. На некоторых предприятиях отделам кадров позволяется организовывать входное и текущее обучение персонала, решение же о перспективном обучении (повышение квалификации в рамках планирования карьеры) принимает директор. Остальные направления деятельности по управлению персоналом, а именно найм, планирование и прогнозирование численности, адаптация и ориентация «новичков», оценка результатов труда, мотивация и стимулирование, условия труда, юридическое обеспечение работы с персоналом, трудовые и социальные отношения и др. разделены между генеральным директором и его заместителями, линейными руководителями, юристом, бухгалтером. Многие из этих функций не осуществляется на предприятии вовсе. Коучинг ни в каком из его видов, естественно, не применяется.

В 54% компаний на вопросы отвечали представители высшего звена (руководители и их заместители). Руководителями среднего звена были представлены 6% компаний, 4% -секретарями. Сотрудники кадровых служб различного уровня высказали свое мнение в 36% случаев.

Рассмотрим, как предприятия оценивают успешность своего бизнеса (рис. 4.3.). Компании, действующие в непроизводственной сфере, в целом чувствуют себя уверенно. Только 2% компаний по собственным оценкам находятся в кризисе и 1% медленно угасает. С переменным успехом действует 21% компаний. Умеренно растут 20%, а 7% - интенсивно.

Рис. 4.3. Оценка организациями успешности своего бизнеса ,%.

Производственная сфера, хотя и менее оптимистична в оценках (полагаем, что в силу большей практичности), чем непроизводственная, тем не менее, оценивает свое состояние как более или менее стабильное. О кризисном состоянии или медленном угасании заявили всего 4% компаний.

Подводя итоги, отметим, что компании, занимающие активную позицию на рынке (а именно они и вошли в выборку), в основном оценивают свое состояние оптимистично. Но о пограничном состоянии (стабильность и переменный успех) заявили соответственно 22 и 27% компаний. Именно эти компании нуждаются в инновациях в первую очередь и именно таким предприятиям могут быть адресованы результаты и информация об эффективности коучинга.

Проанализируем, как организации-респонденты оценивают степень влияния различных факторов на работу с персоналом (табл. 4.2).

Таблица 4.2. Анализ степени влияния внешних факторов на представленные организации, %.

Факторы влияния	Оказываемое влияние
	Не оказывает влияния, слабое влияние	Существенное влияние	вызывает конфликты	толкает на нарушение законодательства
Налоговое законодательство	17	55	6	35
Конкуренция в отрасли	34	52	0	4
Конкуренция на рынке труда	51	31	0	0
Требования ГК и КЗОТ	46	40	2	11
Высокая цена услуг рекрутинговых и консалтинговых фирм	55	22	0	1

* Сумма по строкам отлична от 100, так как часть респондентов не высказали суждения по этому поводу, часть могла выбрать несколько вариантов.

Налоговое законодательство и отраслевая конкуренция, по оценкам компаний которые проявили интерес к технологии коучинга, оказывают самое сильное влияние на бизнес (55 и 52% упоминаний соответственно). Далее следуют гражданское и трудовое законодательство (40% упоминаний) и конкуренция на рынке труда (31%).

35% компаний заявили, что вынуждены нарушать существующее налоговое законодательство, 11% признались в нарушениях трудового и гражданского законодательства, еще 4% - в недобросовестной конкуренции» 1% компаний, чтобы сэкономить, расплачивается наличными за рекрутинговые услуги.

Такой фактор, как высокая стоимость услуг рекрутинговых и консалтинговых компаний, оказывает не столь заметное влияние на бизнес (22%). Это можно объяснить тем, что основная масса компаний не пользуются их услугами, опираясь на собственные силы.

Отсутствие кадровой политики существенным образом сказывается на бизнесе в 43% компаний (табл. 4.3). Это вызывает конфликты и вынуждает нарушать закон (в 4 и 6% компаний соответственно).

Скорее всего, в этих компаниях кадровая политика нечетко сформулирована или непонятна, или недоступна не только для рядовых сотрудников, но и для некоторых руководителей. И не ее отсутствие приводит к таким последствиям, а содержание, которое раскрывается в режимах труда и отдыха, системах оплаты труда, возможностях карьерного и профессионального роста и т.д.

Режим труда и отдыха оказывает существенное влияние на бизнес в 35% компаний. Конфликты и нарушения законодательства в этой области отмечаются в 4 и 12% компаний соответственно. Компании, выплачивающие неконкурентную или несбалансированную между рабочими местами заработную плату, заявляют о том, что существующий уровень зарплаты оказывает существенное влияние на их бизнес (55% компаний) и 11% признаются, что в связи с этим нарушают закон. Еще 9% компаний имеют конфликты с работниками по этому поводу.

Таблица 4.3. Факторы, характеризующие стратегии в области управления персоналом, %.

Факторы влияния	Оказываемое влияние
	Не оказывает влияния, слабое влияние	Существенное влияние	вызывает конфликты	толкает на нарушение законодательства
Выработка совм. ценностей, привязанность к фирме	31	57	0	0
Повышение квалификации	27	55	0	0
Уровень оплаты труда, существующий на предприятии	24	55	9	11
Отсутствие кадровой политики на предприятии	40	43	4	6
Режим труда и отдыха	49	35	4	12
Слабость или отсуствие баз данных по кандидата	49	27	2	0

* Сумма по строкам отлична от 100, так как часть респондентов не высказали суждения по этому поводу, часть могла выбрать несколько вариантов.

В такой ситуации компании вроде бы должны искать спасение в сильной корпоративной культуре. Но только 57% компаний признают, что выработка совместных ценностей и привязанность к компании оказывают существенное положительное воздействие на бизнес.

Рис. 4.4. Факторы, характеризующие последствия выбранных стратегий. Экономико-финансовое направление оценки, %.

Влияние (как положительное, так и отрицательное) существующего экономического положения предприятия на работу с персоналом оценивают как существенное 83% компаний (рис. 4.4). Еще 45% компаний понимают, что все процессы следует рассматривать в динамике. Далеко не лучшим образом сказывается на деятельности компании и сотрудниках необходимость увольнений и задержка по выплате заработной платы (в 43 и 37% компаний соответственно).

Конечно, от сотрудников зависит многое, но только руководители несут ответственность за организацию дела, сбытовую политику, создание условий для плодотворного труда. Если человек не уверен в завтрашнем дне (угроза сокращения), если ему не на что содержать семью (задержки зарплаты), то работник из него, как правило, слабый.

Рис. 4.5. Факторы, характеризующие последствия выбранных стратегий. Инфраструктура и производственно-экономическое направление оценки, %.

Общемировая тенденция снижения роли профсоюзного движения проявилась и в результатах данного исследования. Только 5% компаний заявили, что испытывают давление со стороны профсоюзов. Основная масса руководителей предпринимают шаги по недопущению деятельности профсоюзов на предприятиях. Но эти усилия, не подкрепленные мероприятиями по индивидуализации трудовых отношений, выливаются в высокий уровень заболеваемости (15% компаний), низкий уровень условий труда, несоблюдение правил техники безопасности (36% компаний) и низкую производственную дисциплину (56%). 60% компаний обеспокоены качеством производимой продукции, продаваемых товаров и оказываемых услуг.

В той или иной форме с нечестностью персонала сталкиваются 69% компаний (рис. 4.6). Здесь и воровство, и выполнение работы «для себя» в рабочее время с использованием оборудования и материалов предприятия, и междугородние переговоры за счет компании, и недобросовестное использование имени компании и пр.

Рис. 4.6. Факторы, характеризующие последствия выбранных стратегий. Социально-экономическое направление оценки, %.

Из приведенных данных видно, что основная масса проблем (76%) лежат внутри самих компаний (внутренние факторы). При этом почти все они характеризуются состоянием управления и выбранными стратегиями развития.

Проанализируем, как производится обучение персонала в компаниях-респондентах. По результатам опроса, проведенного в организациях, обучение персонала производится в основном при участии корпоративных тренеров (заявили 52 % участников опроса). Треть участников (31%) выбирают тренинговые компании для осуществления обучения персонала организации. Свободных тренеров и коучей привлекают для обучения своего персонала 17% участников опроса. (рис. 4.7.)

¦Сумма не равна 100 %, т.к. компании могли выбрать несколько форм обучения.

Рис. 4.7. Распределение форм обучения персонала в анализируемых организациях, %.

Определим достоинства привлечения внешних консультантов (рис. 4.8.).

¦Сумма не равна 100 %, т.к. компании могли выбрать несколько достоинств обучения.

Рис. 4.8. Анализ достоинств привлечения внешних консультантов для обучения персонала,%.

Из приведенной выше диаграммы, можно сделать вывод, что организации в качастве основных достоинств привлечения внешних консультантов видят такие как новые техники, новые темы, новые идеи (60%), разнообразие тренингов, предлагаемых консалтинговыми компаниями (45%), а так же отсутствие деловых и дружеских связей (35%) и высокий профессионализм тренеров (34%).

Однако при всех достоинствах привлечения внешних консультантов, опрошенные компании выделяют и ряд недостатков (рис. 4.9.)

*Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько недостатков в обучении.

Рис. 4.9. Анализ недостатков привлечения внешних консультантов для обучения персонала, %.

В случае привлечения коуч-консультантов для обучения персонала организации выделяют следующие достоинства данного методарис. 2.10.):

*Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько достоинств коучинга.

Рис. 4.10. Анализ достоинств привлечения коуч-консультантов, %.

Участники опроса так же выделяют ряд недостатков (рис. 4.11.).

Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько недостатков коучинга.

Рис. 4.11. Анализ недостатков привлечения коуч-консультантов, %.

Ряд предприятий привлекают коуч-консультантов на штатной основе.

Такому решению способствуют хорошие знания конкретного бизнеса (12%), возможность ежедневного курирования (45%), более широкий охват аудитории (57%) сокращение затрат (61%), понимание потребности в обучении (41%), возможности отслеживания результатов (71%), знание корпоративной культуры (52%) гибкость и лояльность (32%).

Вместе с тем нельзя не отметить некоторые недостатки данного метода: недостаточность идей и ассортимента программ обучения (12%), низкое качество инструментария (7%), субъективизм в оценках (3%), необходимость «личных» отношений (37%), ограниченные ресурсы во времени (13%), другие недостатки (2%).

Проведен анализ категорий сотрудников проходящих тренинги в организациях.

В первую очередь необходимость в обучении испытывают работники торговой группы (76 %), затем следуют менеджеры среднего звена (63 % опрошенных), специалистов обучают 35% компаний, топ-менеджеры обучаются регулярно в 33% случаев и технический персонал организаций обучается примерно в 12% компаний.

Тренинги в стиле коучинг применяют как правило только для обучения топ-менеджеров (83%) и реже для менеджеров среднего звена (45%), остальные категории работников - в единичных случаях (3-5%).

Наиболее популярными темами тренингов в организациях являются командообразование, эффективность работы команд, сплоченность в группах (рис.4.12.).

Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько видов деятельности.

Рис. 4.12. Распределение тренингов по видам деятельности, %.

В случаях обращения руководителей компаний в консалтинговые фирмы с целью обучения сотрудников организации возникает ряд проблем, среди которых: несоответствие результатов ожиданиям (25%), проблемы выбора компании (45%); организационные проблемы (12%), низкая квалификация тренера (37%), другое (3%). 17% компаний проблем не отметили.

При планировании обучения персонала организации используют такие критерии выбора программ как:

содержание программы (70%);

тренер (65%);

стоимость (80%);

рекомендации других компаний (23%);

известность консалтинговой компании (65%);

получение сертификата (12%);

другое-3%.

Эффективность проведенного обучения оценивается по следующим показателям:

изменение бизнес-показателей (10%);

формирование у сотрудников системных представлений по теме обучения (37%);

повышение производительности труда (75%);

возможность применение полученных навыков (45%);

обратная связь (23%);

квалификация (45%);

профессионально составленный учебный план (11%);

другое (2%).

Среди наиболее перспективных направлений в обучении участники опроса выделили коучинг и командообразование (рис. 4.13.).

Рис.4.13. Распределение перспективных направлений в обучении, %.

Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько видов деятельности

Проведем анализ основных требований предъявляемых персоналу организациями.

Для более подробного и объективного анализа мы разделили все требования на четыре группы: профессиональные знания, деловые качества, индивидуально-психологические и личные качества, психофизиологические качества.

Участники предъявляют к профессиональным знаниям персонала следующие требования:

высокая профессиональная компетентность (65%);

знания, умения навыки безопасного выполнения операций (43%);

знания и умения, позволяющие выявить (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации (37%);

другое (3%).

К деловым качествам персонала участники опроса предъявляют следующие требования:

дисциплинированность, ответственность (54%);

честность, добросовестность (47%);

компетентность (54%);

инициативность (34%);

целеустремленность, настойчивость (25%);

самостоятельность, решительность (17%);

другое (4%).

К основным индивидуально-психологическим и личностным качествам участники опроса относят:

мотивация на достижение успеха (25%);

быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков (35%);

большой объем и разносторонний характер запоминания информации (повышенные требования к памяти» достоверность, оперативность) (57%);

быстрота, гибкость, критичность мышления, высокая скорость переработки данных и принятия решений (63%);

способность работать в команде (поддержка, обязательность, совместимость, сотрудничество, адаптивность, бескорыстие, контактность) (75%);

эмоциональная и нервно-психическая устойчивость (54%);

другое (2%).

К основным психофизиологическим качествам предъявляются следующие требования:

выносливость (54%);

работоспособность (82%);

сложная сенсомоторная реакция (23%);

цветовосприятие (12%);

хороший глазомер, дифференциация звука и запаха (11 %);

другое (2%).

На вопрос: «Возможно ли, по Вашему мнению, формирование вышеперечисленных требований, используя традиционные кадровые технологии и стандартные методы управления поведением персонала» участники опроса ответили, что, скорее, это невозможно (72% опрошенных) и 28% опрошенных затруднились ответить.

К основным достоинствам традиционных кадровых технологий и стандартных методов управления поведением персонала участники опроса относят:

апробированность использования (60%);

наличие разработанных методик в литературе (57%);

менеджеры уже владеют данными навыками (45%);

известны оценочные критерии (37%);

другое (2%),

Вместе с тем участниками опроса выделены следующие недостатки традиционных кадровых технологий и стандартных методов управления поведением персонала. К ним можно отнести следующие:

отсутствие гибкого подхода (35%);

невозможность учесть индивидуальный характер каждого работника (45%);

узость критериев оценки (38%);

не стимулируют инициативу и ответственность работников (54%);

вызывают сопротивление персонала инновациям (57%);

не способствуют развитию сплоченности и командообразованию (62%);

другое (3%).

Если представить, что существует некий гипотетический высокоэффективный метод управления поведение работников, то участники опроса предъявили следующие требования к нему(рис.4.14.):

Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько требований.

Рис.4.14. Распределение требований высокоэффективного управления, %.

На вопрос: «Может ли коучинг как стиль менеджмента являться этим гипотетическим методом» 60% участников опроса ответили положительно, 28% затруднились ответить, 12% ответили отрицательно.

Был проведен анализ показателей оценки эффективности применения коучинга как технологии управления поведением персонала в опрашиваемых организациях.

На вопрос: «В связи с чем в Вашей организации возникает необходимость внедрения новых технологий управления поведением персонала» участники опроса ответили следующим образом (рис.4.15.):

Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько причин.