В настоящее время на рынке недостаточно ресторанов для клиентов среднего класса со средним чеком 10-15 долл. Сейчас эта ниша развивается за счет открытия демократичных заведений - кафе, кофеен и ресторанов фаст-фуд. Значительную долю среди открывающихся ресторанов занимают японские суши-бары. Именно поэтому на рынке происходит постепенный перенос инвестиционной активности из ниши дорогих ресторанов в сегмент ресторанов и кафе средней ценовой категории, а также фаст-фудов.

Хотя, что же касается «северной столицы», то темпы роста рынка общественного питания по отношению к 2011 году составили 40% в номинальных ценах. В реальном выражении оборот увеличился на 20,4%.[5],с.26-31.

Санкт-Петербург стал одним из лидеров рынка общественного питания. В общероссийском обороте рынка общественного питания на долю Санкт-Петербурга приходится порядка 7%. Всё это говорит о том, что рынок общественного питания Санкт-Петербурга на данный момент активно развивается.

Для предприятий общественного питания большое значение имеет наличие так называемого «якоря», обеспечивающего постоянный поток клиентов, поскольку в основном конкуренция среди рестораторов идет за месторасположение, являющееся в данном бизнесе одним из ключевых конкурентных преимуществ. Наиболее престижны и выгодны Невский проспект [17] (включая Староневский) с боковыми улицами, районы станций метро «Сенная», «Владимирская», «Чернышевская», «Технологический институт», «Василеостровская», «Петроградская». Именно поэтому большая часть ресторанов расположена в центральных районах, что объясняется привлекательностью центра города для времяпрепровождения жителей и гостей города. Именно поэтому подавляющее количество потенциальных инвесторов хотят иметь ресторан в центре города. Для предприятий фаст-фуда и демократичных кафе наиболее выгодным является расположение возле метро или на пересечении крупных транспортных магистралей. Однако, уровень затрат и конкуренция в условиях центра, являются более высокими, чем в других районах.

Рестораны в центре Санкт-Петербурга, как правило, открываются в уже существующих помещениях, в основном на цокольных этажах и в подвалах жилых домов, хотя заведения, претендующие на высокий ценовой уровень, обычно избегают подобных мест. Отмечается довольно высокий спрос на помещения в нежилых домах, поскольку размещение в них предприятий общепита сопряжено с меньшими трудностями, нет опасности возникновения конфликта с жильцами. Дефицит усиливается еще и за счет того, что к помещениям для таких заведений предъявляют много технических требований.

В связи с этим наблюдается тенденция к децентрализации на петербургском рынке общественного питания. За 2011 год доля заведений общепита, находящихся в спальных районах города выросла с 38% до 45%. Спальные районы на данный момент достаточно специфичны с точки зрения предпочтений. Пока четкого структурирования предпочтений не произошло. Одни спальные районы имеют одну специфику: жители отдают предпочтение концептуальным заведениям, другие - становятся приверженцами кафе и фаст-фудов в торговых центрах, ритейл-парках и моллах. В любом случае, операторам ресторанного рынка приходится работать пока на перспективу. Они занимают места и еще только готовятся зарабатывать. Сегодня еще нет единого мнения, какая концепция будет наиболее успешная и какие усилия придется прикладывать для продвижения услуг. Сегодняшний опыт показывает, что успешными могут быть самые разные концепции. Сформировать равномерные потоки в спальных районах очень сложно, поэтому нужно под них подстраиваться. Кроме того, в спальных районах возрастает необходимость в «кафе около дома», ориентированных на формирование групп постоянных посетителей, а некоторые крупные сетевые заведения (например, McDonald's) возводят в спальных районах коммерческую недвижимость специально под свои требования.

Постоянные затраты на содержание ресторана в среднем на 30-40% состоят из арендной платы за помещение. Разброс ставок на рынке аренды ресторанной недвижимости очень велик. За объект в наиболее привлекательном месте Санкт-Петербурга (в районе Невского, Владимирского, Загородного, Садовой, Литейного, Московского проспектов, Малой и Большой Конюшенных улиц) могут запросить до 3600 долларов за кв. м в год. В спальных районах, в отдалении от метро и магистралей, в промышленных зонах аренда стоит от 110 долларов за кв. м в год. Средняя же ставка для помещения, расположенного в престижном районе с хорошими дорогами и развитой транспортной инфраструктурой, составляет 1200-1800 долларов за кв. м в год. Почти половина инвесторов требуют, чтобы в предлагаемом им для размещения ресторана помещении раньше не было предприятий общественного питания, поскольку переломить репутацию предшественника порой очень нелегко. По свидетельству специалистов, должно пройти не меньше 2-3 лет, чтобы имидж заведения можно было создавать с чистого листа. Кроме того, многие рестораторы подыскивают помещения исходя из уже существующей концепции будущего заведения, предъявляя определенные требования по метражу, форме зала и высоте потолков.

Таким образом, резюмируя ситуацию, на рынке общественного питания Санкт-Петербурга, можно с уверенностью утверждать - развитие идет высокими темпами, рынок еще не насыщен и на нем есть еще достаточно места для большого количества игроков, однако успех в конкурентной борьбе во многом зависит от месторасположения, ценовой политики, концепции и высококвалифицированного ресторана.

Активное развитие рынка общественного питания Санкт-Петербурга началось в 1995 году. Именно в это время в городе стало появляться большое количество коммерческих ресторанов, баров и кафе.

За прошедшее десятилетие сеть предприятий общепита увеличилась практически в 6 раз, и на данный момент насчитывает более 5 600 единиц (ежегодный прирост составляет в среднем 4-5% или около 200 предприятий). [2]

Санкт-Петербург стал одним из лидеров рынка общественного питания. На начало 2011 года в России насчитывалось более 30 000 предприятий общепита, из которых пятая часть приходилась именно на Санкт-Петербург. Но если сравнивать Санкт-Петербург с крупными столицами мира, то городу на Неве есть куда расти. Например, только в Нью-Йорке почти 25 000 предприятий общественного питания, в Лос-Анджелесе - 30 000. В Санкт-Петербурге одно заведение общепита приходится на 815 человек, в Нью-Йорке - на 365, в Париже - на 126. Но у города существуют перспективы улучшения показателей рынка общественного питания. На основании положительной динамики роста экономики, эксперты прогнозируют увеличение благосостояния горожан в среднесрочной перспективе. И именно данный факт, по их оценке, должен стать главным стимулирующим фактором для развития рынка. Большинство специалистов уверены, что общепит продолжит развиваться бурными темпами ближайшие 4-5 лет.

В 2011 году сохранилась положительная тенденция роста рынка общественного питания Санкт-Петербурга, оборот которого за год вырос на 10,5% по отношению к 2010 году и составил в денежном эквиваленте более 30 млрд. руб. [8],с.254. Рост оборота общественного питания представлен в рисунке 2.1.



Рис. 2.1. Оборот общественного питания в Санкт-Петербурга, млрд. рублей.

Одним из лидеров по востребованности услуг, является общественное питание.

На 01. 01. 2011 сеть предприятий общественного питания насчитывала около 6 тыс. предприятий, прирост составил 8%. Наибольшее количество предприятий открыто: в Центральном - 117; в Приморском - 78; в Адмиралтейском - 63; в Калининском - 61; в Выборгском - 58; во Фрунзенском - 57.

Одним из приоритетных направлений сектора общественного питания остается развитие предприятий с национальной кухней. На начало текущего года данный тип предприятий составил 832 предприятия с представлением кухонь 42 стран мира, за прошедший год сеть увеличилась на 297 предприятий.

Следует отметить, что лидерами по количеству предприятий являются предприятия с русской кухней, которых на 01.01.2011 насчитывается 183, с японской - 159, с китайской - 105, с итальянской - 83.

Вместе с тем, более половины таких предприятий размещены в 3 районах: в Центральном, Петроградском, Адмиралтейском.

В 2011 году сеть предприятий быстрого питания увеличилась на 310 и составила более 1,9 тыс. предприятий или 35,3% от общего количества предприятий общественного питания.

В Санкт-Петербурге с каждым годом все больше возможностей выбирать рестораны, кафе, бары не только по набору сервисных услуг, но и по кухне. Однако одним из приоритетных направлений сектора общественного питания остается развитие предприятий с национальной кухней. На начало 2011 года количество этих предприятий составило 1038 с представлением кухонь 42 стран мира, и увеличилась за 2010 год на 306 предприятий. Лидером по количеству предприятий с национальной кухней следует отметить предприятия с русской кухней; японской; китайской; итальянской.

Процентное соотношение по специализации заведений можно посмотреть на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Специализация заведений на национальной кухне

По оценке экспертов, более 50% петербургских ресторанов - это недорогие демократические рестораны со средней стоимостью чека $15-35; около 40% - рестораны со стоимостью чека $40-50; менее 10% - элитные гастрономические рестораны со средней стоимостью счета более $80. В категорию самых дорогих (более 100 у.е. за ужин) попали рестораны «Старая таможня», «Палкинъ», «Беллини», «Дворянское гнездо» и др.

Тенденция и прогноз развития рынка на данный момент выглядит следующим образом:

· Конкуренция среди городских ресторанов, а также стремление людей отдыхать на природе, неизбежно приведет к росту количества загородных ресторанов. Последние годы загородные рестораны активно открывались в северной части Финского залива. По мнению экспертов рынка, в ближайшем будущем рестораторы начнут активно развивать южное направление. Этому будет способствовать и тот факт, что южное направление (Петергоф, Павловск и Пушкин) традиционно считается чрезвычайно привлекательнымнаправлением для туристов.

· Коммерческая недвижимость сегодня - одно из наиболее популярных направлений инвестирования; число сделок на рынке коммерческой недвижимости растет на 16-81%

· Более 50% петербургских ресторанов - это недорогие демократические рестораны со средней стоимостью чека $10-30; около 40% - рестораны со стоимостью чека $30-50; менее 10% - элитные гастрономические рестораны со средней стоимостью счета более $60

· Рынок ресторанов в Санкт-Петербурге успешно развивается сразу в двух направлениях. Растет количество как авторских (единичных) ресторанов, так и сетевых предприятий общественного питания. В то же время емкость данного рынка еще достаточно велика, что позволяет ожидать прихода на него новых операторов и рестораторов.

· По мнению специалистов, на рынке сложилась благоприятная ситуация для создания высококлассных ресторанов. Существуют оценки, что в среднем, на каждые 100-150 человек населения целесообразно наличие одного элитного ресторана. Таким образом, в Санкт-Петербурге в секторе элитных ресторанов возможен 2-3 кратный рост.

Несмотря на положительную динамику роста рынка общественного питания в Санкт-Петербурге, наблюдается ряд проблем со стимулированием и мотивацией персонала в ресторанах.

2.2 Характеристика ресторанов «KFC»

Сеть ресторанов «KFC» является типичным представителем ресторанов быстрого питания. Стратегическое партнерство второго по величине ресторана быстрого питания - KFC (на первом «Макдоналдс») и «Ростикса» началось еще в 2005 году. К июню 2010 года под торговыми марками «Ростик'c KFC» работало 170 ресторанов по всей России.

На сегодняшний день в Санкт-Петербурге насчитывается 18 ресторанов «KFC». Рестораны «КFС» расположены по всему Санкт-Петербургу. Многие из них работают круглосуточно, что позволяет любителям поздних прогулок посетить данное заведение и полакомиться цыплятами по-кентуккийски по рецепту полковника Сандерса. Дизайн помещения этих ресторанов сделан в одном и том же стиле, цены тоже одинаковые. И приятная атмосфера во всех ресторанах вам гарантирована.

В 1942 году - полковник Сандерс изобретает панировку «Kentucky», 2012 год - владеет 9800 ресторанами в 80 странах мира. Ресторан продает более 400 различных блюд. В настоящее время более 150 ресторанов в Польше, Чехии, Венгрии, России, Болгарии и Сербии.

Бренд - свежий, веселый и задорный

Позиционирование бренда:

Для динамичной городской молодежи среднего класса «KFC» является торговой маркой зарекомендовавших себя ресторанов быстрого обслуживания, предлагающей самый восхитительный вкус свежеприготовленной курицы, так как только «KFC» использует 100% целую и не замороженную курицу, которую готовят при вас по нашим уникальным рецептам.

Основным блюдом в меню ресторанов «КFС» является курица. Курица в разных видах: крылышки, грудки, бедра, голени. У всех хозяек всегда были и есть свои необыкновенные рецепты приготовления курицы. Рестораны «КFС» применяют «оригинальный рецепт полковника Сандерса». Курица обрабатывается специальным образом под давлением, добавляется смесь из большого количества специй. Но в ресторанах можно попробовать не просто курицу. Множество блюд с использованием курицы привлекают внимание посетителей. Это и кусочки курицы с различными соусами, и острые крылышки, и тонко нарезанные кусочки куриного филе. Недавно в ресторанах «КFС» появилось новое блюдо - «Твистер» -- филе цыпленка с помидорами, салатными листьями и соусом, завернутое в тортилью (тортильи - это такие лепешки, сделанные по оригинальному рецепту).

У метро «Маяковская» («площадь Восстания») по адресу Невский проспект д.96 находится ресторан «KFС На Невском проспекте». В нем имеется 2 зала на 150 мест. Дизайн очень приятный. Атмосфера уютная, уходить не хочется. Дизайнеры использовали европейские и японские мотивы. Этот ресторан работает ежедневно с 9.00 до 23.00. Есть зал для курящих. Находится на Невском проспекте недалеко от Гостиного двора, Русского музея, Казанского собора и других достопримечательностей.

Правовой статус компании.

Общество с ограниченной ответственностью «АмРест» (первое наименование ООО «Пицца-Норд») является юридическим лицом, коммерческой организацией, ресторана «KFC», уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли.

Общество создано путем учреждения на неопределенный срок на основе добровольного соглашения лиц, поименованных в настоящем уставе.

Общество действует на основании ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязательства, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства реализации.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Печать Общества может содержать также фирменное наименование на любом иностранном языке, товарный знак и иные средства визуальной индивидуализации.

Российская Федерация, субъекты РФ и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и Общество не несет ответственности по обязательствам РФ и муниципальных образований.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Направление деятельности ресторанов.

1. Целью деятельности ресторанов «KFC» является извлечение прибыли.

2.Рестораны «KFC» осуществляют следующие виды экономической деятельности:

- деятельность ресторанов и кафе;

- Рестораны являются предприятиями типа фаст-фуд. Основная характеристика ресторанов - скорость обслуживания. Это подразумевает наличие достаточного количества касс для обслуживания и полный ассортимент на раздаче в соответствии с позициями меню на любой момент времени работы ресторанов.

- Производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения: производство хлеба и хлебобулочных изделий недлительного хранения (свежевыпеченного хлеба, бубликов, булочек, гренок и т.п.).

- Розничная торговля алкогольными и другими напитками;

2.3 Организационная структура управления и характеристика персонала в ресторанах «KFC»

Организационная структура управления направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности.

В «KFC» линейно функциональная структура управления - определенная упорядоченность задач, ролей и ответственности создает условия для осуществления компанией своей деятельности и достижения своих целей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Схема структуры управления

Во главе стоит генеральный директор. Он контролирует работу в целом, лично несет ответственность за организацию деятельности предприятия и соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций и должен обеспечить необходимые условия для их нормальной работы.

Отдел операций отвечает непосредственно за бесперебойную работу подразделений (ресторанов), обеспечивает всем необходимым для нормальной работы. В отдел операций входят отдел логистики, отдел персонала и структурные подразделения. Непосредственным руководителем структурных подразделений является District Coach. В его полномочия входит контроль за соблюдением программ производственного контроля , решение текущих задач, постановка целей и финансовой перспективы. Отделом логистики управляет директор по поставкам, в должностные обязанности которого входит работа с поставщиками, подготовка и реализация продуктов и дополнительного оборудования. Отдел персонала занимается набором, отбором и расстановкой кадров в целом по компании.

Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

Отдел развития занимается разработкой проектов по расширению масштаба нашего бренда в городе и по стране в целом. В полномочиях поиск новых торговых площадей выгодных для компании.

Финансовый отдел занимается организацией и ведением учета, обеспечивает соответствие осуществляемых предприятием хозяйственных операций действующему законодательству РФ и осуществляет контроль за движением имущества и выполнением обязательств предприятия, распределяет учетную работу между отдельными подразделениями в соответствии с объемами работ и нормативами численности специалистов, осуществление контроля по расчетам с покупателями и заказчиками, дебиторами и кредиторами и с персоналом по прочим операциям.

Отдел маркетинга занимается рекламными программами, обеспечивает рекламную поддержку в средствах массовой информации. Проводит маркетинговые исследования для более глубокого изучения рынка в разных сегментах рынка. Анализирует эффективность рекламных предложений нашей компании.

Структура должностей внутри «KFC» Россия RST лучше всего описывается при помощи карьерных уровней. Карьерные уровни в первую очередь служат для составления руководителями планов развития и продвижения сотрудников по карьерной лестнице. Они также обеспечивают меньшее развитие сотрудников, на какие бы то ни было слои, отвлекают от сравнения различных уровней заработной платы, подчеркивают возможность повышения, как при горизонтальных, так и при вертикальных перемещениях по структуре работ.

Таблица 2.1.

Структура должностей «KFC»

	Уровень	Операции	Развитие	Финансы	Маркетинг
		операции	Поставки	HR		Финансы	Учет/Планирование
Высшее исполнительное руководство	7	Генеральный директор АмРест Россия
Старшие менеджеры Senior Manager	6	District Coach	Директор по поставкам	HR менеджер
Менеджеры	5	District Coach in training Area Coach			Менеджер по строительству	Финансовый Менеджер ITменеджер Менеджер по юр.вопросам	Главный бухгалтер	Бренд менеджер
Младшие менеджеры	4	Area Coach in training GM ресторана	Младший менеджер по закупкам	Начальник отдела кадров	Младший менеджер по обслуживанию Младший менеджер по недвижимости Главный инженер Главный энергетик	Младший менеджер по информационным технологиям - Младший менеджер поддержки системы	Заместитель главного бухгалтера	Младший менеджер по маркетингу
Специалисты	3	AGM	Специалист NPD	Специалисты отдела кадров Специалист по поиску Специалист по охране труда		Специалист системы ресторанов	Бухгалтер Кассир-бухгалтер Бухгалтер по банковским услугам
Координаторы	2	SM		Ассистент по обеспечению и коммуникациям	Специалисты по строительству Водители		Младший бухгалтер Младший бухгалтер по банковским услугам	Координатор по маркетингу
Администрация	1	TM		Секретарь в приемной

Уровни определяются конкретным кругом обязанностей, качеством воздействия на сотрудников и влияния на прибыльность компании. Карьерные уровни определяют объемы предоставления пособий и ограничение расходов сотрудников.

В ресторане «KFC» признают то, что лучше всего набирать сотрудников на замещение вакантных позиций внутри компании путем продвижения самых талантливых работников. В то время как иногда рекомендуется прибегать к найму работников со стороны для привлечения свежих идей и методов, при продвижении внутри компании уже работающих сотрудников есть веские преимущества. Те сотрудники, которые продвигаются по карьерной лестнице внутри компании, уже понимают главные ценности и методы работы.

Каждый год во время составления стратегии развития компании запускается Процесс Планирования Персонала. Это процесс, в рамках которого «KFC» определяет должности, которые будут востребованы в организационной структуре для выполнения стратегии компании. В рамках этой работы высшее исполнительное руководство совместно с главами подразделений оценивают человеческие ресурсы компании и определяют лиц, которые должны занять новые должности. Итоговый продукт процесса PPR - организационная структура компании и лица, принятые на новые должности в рамках компании.

Характеристика персонала в ресторане «KFC»

В компании работает около 1300 штатных единиц. Штат включает в себя 2 подразделения сотрудников: OPS и RST. В ОPS входят региональные менеджеры, менеджеры ресторанов, ассистенты менеджеров, начальники смены, ключевые персоны, инструкторы, продавцы кассиры, повара.

В RST входят сотрудники офиса: отдел логистики, отдел персонала, отдел кадров, отдел развития, IT отдел, бухгалтерия, юридический, финансовый отдел.

1. Половой признак

70% общего штата«KFC» Россия составляют - женщины.

2. Возраст сотрудников

Средний возраст сотрудника в отделе OPS - 19-20 лет, в отделе RST - 30-35 лет.

3. Образование

В отделе RST работают преимущественно сотрудники с высшим образованием.

Руководители отделов OPS работают в основном с высшим или неполным высшим образованием.

Рядовые сотрудники ресторанов: учащиеся ПТУ, колледжей, школ, учащиеся 1-2 курса ВУЗов.

4. Опыт работы

Опыт работы сотрудников из отдела RST от 3х до 15 лет.

Опыт работы сотрудников из отдела OPS от 2 мес. До 7 лет.

· Требования к персоналу в ресторане «KFC»

Требования, предъявляемые к персоналу в ресторане «KFC», основываются на подготовленных должностных инструкциях. Эти требования связаны с характером конкретного вида работы, которую предстоит выполнять каждому сотруднику.

Как правило, требования к персоналу в ресторане«KFC» касаются:

· физического состояния;

· уровня квалификации;

· опыта работы;

· общий уровень образования;

· личных черт характера;

· места жительства.

Таблица 2.2.

Требования к персоналу в ресторане «KFC» на должность

продавец-кассир

Требования
Должность продавец-кассир
Что требуется	Необходимо	Желательно	Нежелательно
Физическое состояние	Должен быть не моложе не менее 16 лет	Старше 20 лет	Непривлекательный Внешний вид
Уровень квалификации	9 классов средней школы	Среднее образование	Без свидетельства об окончании 9 классов средней школы
Опыт работы		Опыт работы в сфере торговли
Общий уровень образования	средний	Выше среднего
Личные черты характера	Должен стать органичной составной частью коллектива	Способность стать одним из лидеров персонала	Робость и замкнутость
Место жительство	Гражданин РФ Должен жить недалеко от ресторана		Жить очень далеко, что будет сказываться на работе

Таблица 2.3.

Требования к персоналу «KFC» на должность повара

Требования
Должность повар
Что требуется	Необходимо	Желательно	Нежелательно
Физическое состояние	Должен быть не моложе не менее 16 лет	Старше 20 лет	Непривлекательный Внешний вид
Уровень квалификации	9 классов средней школы	Среднее образование	Без свидетельства об окончании 9 классов средней школы
Опыт работы		Опыт работы в сфере общественного питания
Общий уровень образования	средний	Выше среднего
Личные черты характера	Должен стать органичной составной частью коллектива	Способность стать одним из лидеров персонала	Робость и замкнутость
Место жительство	Гражданин РФ Должен жить недалеко от ресторана		Жить очень далеко, что будет сказываться на работе

Таблица 2.4.

Требования к персоналу в «KFC» на должность начальник смены

Требования
Должность начальник смены
Что требуется	Необходимо	Желательно	Нежелательно
Физическое состояние	Должен быть не моложе не менее 18 лет	Старше 20 лет	Непривлекательный Внешний вид
Уровень квалификации	11 классов средней школы	Среднее образование	Без свидетельства об окончании 9 классов средней школы
Опыт работы		Опыт работы в сфере общественного питания
Общий уровень образования	средний	Выше среднего
Личные черты характера	Ответственность	Лидерские способности	Робость и замкнутость
Место жительство	Гражданин РФ Должен жить недалеко от ресторана		Жить очень далеко, что будет сказываться на работе

Таблица 2.5.

Требования к персоналу в «KFC» на должность ассистента менеджера

Требования
Должность ассистента менеджера
Что требуется	Необходимо	Желательно	Нежелательно
Физическое состояние	Должен быть не моложе не менее 18 лет	Старше 20 лет	Непривлекательный Внешний вид
Уровень квалификации	11 классов средней школы	Среднее образование	Без свидетельства об окончании 9 классов средней школы
Опыт работы		Опыт работы в сфере общественного питания
Общий уровень образования	Средний	Выше среднего
Личные черты характера	Должен стать лидером органичной составной частью коллектива	Способность стать одним из лидеров персонала	Робость и замкнутость
Место жительство	Гражданин РФ Должен жить недалеко от ресторана		Жить очень далеко, что будет сказываться на работе

2.4 Анализ мотивации и стимулирования персонала в ресторанах «KFC»

Для того чтобы работник работал с полной отдачей ему нужно дать привлекательное амбициозное видение проблемы, последовательность целей, которые будут ступенями в достижении его главной стратегической задачи. Над этим ресторан работает и старается сделать для каждого сотрудника самую лучшую мотивацию. Система стимулирования и мотивации в компании выглядит следующим образом:

· материальное стимулирование, в том числе:

A. Определение заработной платы;

· премирование:

B. Программа бонусов

· JPA бонус

· Ежемесячный финансовый бонус

· социальные программы, в том числе:

C. Продвижение внутри ресторана

D. Аттестация сотрудников в системе мотивации

E. Льготы

· Дисконтные карты на продукцию

· Медицинское обслуживание

· Материальная помощь

· Университет руководства «KFC»

· моральное поощрение:

F. Программа вознаграждения и признания

A. Определение размера заработной платы

В «KFC» создана такая атмосфера в плане оплаты труда, что те работники, которые больше всего прилагают усилий для обеспечения успеха своих ресторанов и для процветания «KFC» в целом, вознаграждения за свой труд соответствующим образом. Поэтому корректировка выплат заработной платы напрямую зависит от оценки качества работы сотрудника. Более того, «KFC» выплачивает ежемесячный бонус по результатам работы ресторана. Эта премия является конкурентоспособной на рынке, мотивирует сотрудников, позволяет отдельным работникам и компании добиваться своих соответствующих финансовых целей.

Большая часть повышений уровня заработной платы во время ее пересмотра выпадает на меры поощрения высокого качества работы. При корректировке уровня заработной платы также учитываются различные рыночные факторы, в результате которых может потребоваться повышение зарплат для поддержания вознаграждения сотрудников «KFC» на соответствующем уровне и для того, чтобы всегда была возможность привлекать и удерживать лучших сотрудников в каждой сфере деятельности компании.

Пересмотр уровня заработной платы происходит в следующих случаях:

· При назначении на новую должность, после успешного прохождения проверки Наблюдательного Совета

· После 3х месяцев испытательного срока

· В соответствии с корпоративным календарем поощрений и корректировки заработных плат (июль/август)

При согласовании c District Coach и HR менеджером допускается урегулирование заработной платы в другие периоды времени.

Изменения на основании оценки работы с сотрудников вступают в силу 1-го августа.

Допускается не более одного повышения заработной платы сотрудников в течении 12-месячного периода времени (без учета повышения заработной платы после успешного прохождения собеседования членами Наблюдательного Совета).

B. Программа бонусов для OPS уровни 2-5

Предоставление бонусов является ключевым элементом начисления вознаграждений сотрудникам «KFC». Бонус предназначен для вознаграждения сотрудников, которые преуспели в достижении различных аспектов своей деятельности, в том числе выполнили цели ежегодного рабочего плана, достигли индивидуальных целей, которые устанавливаются раз в год для Area Coach General Manager и два раза в год для Shift Manager, Assistant Managers безупречно работали в своих операционных подразделениях, и иным образом способствовали достижению успеха компании в качестве члена общей команды.

Бонусная программа для ресторанного менеджмента уровней 2-5 состоит из:

· JPA бонуса

· Ежемесячного финансового бонуса

Таблица 2.6.

JPA бонус базируется на JPA шкале:

Уровень	Премиальный фонд / рубли	Составляющие фонда (год)
		JPA оценка	4 полугодовых цели	4 годовых цели	Бренд EBITDA
5	70000	25%		50%	25%
4	44000	60%		40%
3	34000	60%	40%
2	24000	60%	40%
Количество выплат в год	2	2	1	3
Оценочный период	Раз в полгода	Раз в полгода	Раз в год	Раз в триместр
Месяц оценки	Январь/июль	Январь/июль	январь	Май, сентябрь, февраль

Для уровней 2-4 бонус зависит от 2-х элементов:

1. Надлежащее исполнение должностных обязанностей и соблюдение Основных Ценностей

2. Достижение 4-х индивидуальных целей

Выполнение должностных обязанностей и следование

Основным ценностям компании (JPA)

Эффективность относительно должностных обязанностей и Основных Ценностей может дать бонус в размере 60% от годового премиального фонда соответствующего уровня

Критерии……………………………….Эффективность

Средство измерения…………………...Оценка менеджера

Измеряется……………………………...Менеджером

Время измерения………..….2 раза в год при проведении аттестации

сотрудников в июле и январе

Оценка, полученная во время аттестации, переводиться в сумму бонуса следующим образом.

Определение фактической суммы бонусной надбавки входит в круг обязанностей менеджера. В бланке аттестации JPA есть специальный индикатор, который может помочь менеджеру определить соответствующую сумму бонуса. Обратите внимание, что этот индикатор имеет всего лишь рекомендательный характер. Менеджер определяет размер бонуса с учетом индикатора JPA. Индикатор JPA зависит от арифметического подсчета всех данных бланка аттестации.

Общий результат аттестации………………………………индикатор JPA

Требуется улучшение……………………………………………0%-10%

Не соответствует ожиданиям…………………………………10.1%-30%

Время от времени не соответствует ожиданиям ……………30.1%-50%

Соответствует ожиданиям…………………………………….50.1%-70%

Превосходит ожидания………………………………………..70.1%-90%

Превосходство……………………………………………….90.1%-100%

Достижение четырех индивидуальных целей(GOALS)

При достижении 4-х индивидуальных целей можно получить бонус 40% от годового премиального фонда соответствующего уровня.

Цели устанавливаются во время проведения аттестации:

· для уровня 2-3 два раза в год в январе и в июле

· для 4 уровня один раз в год в январе

Менеджер несет ответственность за постановку 4 целей и за определение значимости каждой цели в бонусном выражении.

По истечении 6-ти месяцев работы, для уровня 2-3,12-месяцев для уровня 4 происходит анализ достижения целей. Менеджер определяет, была ли достигнута какая-либо конкретная цель или нет. Если цель была достигнута, за нее выплачивается тот размер бонуса, который приписан данной задаче. Если цель не была достигнута - выплата бонуса не производиться. Цели могут быть пересмотрены в течение года при наличии на то веских оснований, но их нельзя пересматривать во время проведения аттестации.

Для получения бонуса за достижение поставленных целей сотрудник должен отработать на своей позиции как минимум 3 месяца.

Критерии …………………………….Одна из 4 индивидуальных целей

Средство измерения…………………Устанавливаются менеджером

Итоговый результат ………………….Цель достигнута

Измеряется ……………………………Менеджером

Время измерения…………………….Два раза в год в июле и январе

Если условия не выполнены……….Бонус за достижение цели не выплачивается

· для уровня 5 бонус зависит от 3-х элементов:

1. Надлежащее исполнение должностных обязанностей и соблюдение основных ценностей

2. Достижение 4-х индивидуальных целей на год

3. Достижение «KFC» запланированного уровня Brand EBITDA

Рис. 2.4. Надлежащее исполнение должностных обязанностей и соблюдение основных ценностей компании

25% от годового премиального фонда зависит от результата аттестации JPA.

Критерии………………………..Эффективность

Средство измерения………….. Оценка менеджера

Измеряется………………………Менеджером

Время измерения…….2 раза в год при проведении аттестации сотрудников в январе и июле

Достижение 4-х индивидуальных целей

50% от годового премиального фонда зависит от достижения сотрудником 4-х индивидуальных целей. Цели устанавливаются раз в год в январе во время проведения аттестации сотрудников (1-23 января). District Coach несет ответственность за постановку 4 целей и за определение значимости каждой цели в бонусном выражении. По истечении 12 месяцев работы происходит анализ достижения целей. District Coach определяет, была ли достигнута какая - либо конкретная цель или нет. Если цель была достигнута, за нее выплачивается тот размер бонуса, который приписан данной задаче. Если цель не была достигнута - выплата бонуса не производиться. Цели могут быть пересмотрены в течение года при наличии на то веских оснований, но их нельзя пересматривать во время проведения аттестации. Для получения бонуса за достижение поставленных целей сотрудник должен отработать на своей позиции как минимум 3 месяца.

Критерии ………………………….Достижение 4 индивидуальных целей

Средство измерения…………………Устанавливаются менеджером

Итоговый результат …………………Цель достигнута

Измеряется ……………………………Менеджером

Время измерения……………………..Раз в год в январе

Если условия не выполнены….Бонус за достижение цели не выплачивается

Выполнение плана EBITDA «KFC» Россия

25% от годового премиального фонда выплачивается, при условии достижения плана EBITDA бренда. Эта часть бонусной надбавки выплачивается три раза в год. После завершения каждого триместра EBITDA по бренду сравнивается с EBITDA, запланированным на данный период времени. Бонус зависит, оттого достигают ли доходы компании запланированного уровня (АОР). Если достигают в точности или превышают запланированное, то бонус выплачивается, если ниже, бонус не выплачивается.

Результаты рассматриваются 3 раза в год (триместр) и мы выплачиваем 1/3 бонуса, от премиального бонусного фонда по EBITDA, в каждом триместре.

В Мае - как выглядит EBITDA показывают 4 месяца ( с января по апрель) и прогноз до конца года:

· Если равен или превышает АОР, выплачивается 1/3 бонуса

· Если ниже, бонус не выплачивается

· Если к концу года мы достигаем АОР, не выплаченный бонус компенсируется

В сентябре снова бонус, который мы можем получить, составляет 1/3 от премиального фонда по EBITDA.

В феврале следующего года снова 1/3 бонуса, плюс мы можем получить 2/3 бонуса, если он не был выплачен до этого.

Критерии………………………………………… EBITDA «KFC» Россия

Средство измерения…………………..Реальный результат за год против

планового

Итоговый результат (критерии)……Равен или больше планового (АОР)

Время измерения………………Три раза в год в мае, сентябре, феврале

Если условия не выполнены…….Премиальный фонд не выплачивается

Компания информирует сотрудников каждые 4 месяца о результатах компании и, как они представлены в сравнении и АОР. District Coach информирует свои команды на ежемесячных митингах о результатах в сравнении с АОР.

Ежемесячный финансовый бонус

Определение ежемесячного финансового бонуса ресторанов

Бонус для ресторанного менеджмента базируется на ежемесячном cashflow показателе. Бонус для Area Coach базируется на региональном cashflows за месяц. При расчете бонуса базирующегося на cashflow ресторана и региона учитывается аренда от продаж ресторана, вместо актуальной аренды:

· Для бренда Пицца Хат аренда 19%

· Для бренда КФС аренда 16 %

Таблица 2.7.

Бонусный фонд для позиций ресторана

Позиция	SSS YTD < SSS AOP	SSS YTD < =SSS AOP	МАХ выплата ( gross)
	% cashflow для бонуса	% cashflow для бонуса
AC	0.5%	0.6%	Без лимита
GM	1.8%	2.25%	Без лимита
AsM	1.7%	2.0%	6000
SM	0.65%	0.8%	4000

Если рост продаж бренда в месяц ниже чем планировалось, то бонусный фонд равен:

Для Area Coach ……………………….0.5% от cashflow региона за месяц

Для General Manager……………….1.8% от cashflow ресторана за месяц

Для Assistant Manager………………1.7% от cashflow ресторана за месяц

Для Shift Manager………………….0.65% от cashflow ресторана за месяц

Если рост продаж бренда в месяц равен или выше планируемого, то бонусный фонд равен:

Для Area Coach ……………………..0.6% от cashflow региона за месяц

Для General Manager…………….2.25% от cashflow ресторана за месяц

Для Assistant Manager……………….2% от cashflow ресторана за месяц

Для Shift Manager………………….0.8% от cashflow ресторана за месяц

Критерии оценки

Финансовый бонус зависит от следующих критериев:

Текущие продажи - текущие продажи прошлого года (unit sales YTD LY) сравниваем с текущими продажами (unit sales YTD) этого года. Если текущие продажи этого года ниже, чем текущие продажи прошлого года, бонусный фонд уменьшается на 50%.

Текущая cashflow с учетом установленного % аренды. Пицца Хат = 19%, КФС =16% (19%; 16% rent) текущая cashflow прошлого года (19%; 16% rent YTD LY) сравниваем с текущей cashflow этого года (19%; 16% rent YTD). В случае если cashflow этого ниже, чем прошлого года, бонусный фонд уменьшается на 30%.

CMS - Если CMS результаты ниже, чем 75%, то бонусный фонд уменьшается на 20%.

Критерии ………………………. Сashflow (ПХ = 19%, КФС = 16% rent)

Средство измерения…………YTD этого года к предыдущему году YTD

Итоговый результат …………………….Равен или выше прошлого года

Измеряется ………………………………………Финансовый отдел

Время измерения……………………………….. каждый месяц

Если условия не выполнены…...30% бонусного фонда не выплачивается

Критерии ……………………………………….Sales

Средство измерения……… YTD этого года к предыдущему году YTD

Итоговый результат ……………………. Равен или выше прошлого года

Измеряется ……………………………………… Финансовый отдел

Время измерения……………………………….. каждый месяц

Если условия не выполнены…...50% бонусного фонда не выплачивается

Критерии ……………………………………….CMS

Средство измерения…………………………… CMS - CHECK

Итоговый результат …………………………….75%

Измеряется ………………………………………OPS

Время измерения……………………………….. каждый месяц

Если условия не выполнены…….20% бонусного фонда не выплачивается

Расчет бонуса по результатам Ноября 2011 года для General Manager в «Пицца Хат»:

1. Необходимые данные представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8.

Расчет бонуса

Сashflow (аренда 19% от продаж в ноябре) в ноябре	588000 руб.
Sales YTD за ноябрь 2010 года	12000000 руб.
Sales YTD за ноябрь 2011года	11000000 руб.
Sales за ноябрь 2010 года	4000000 руб.
Sales за ноябрь 2011 года	4200000 руб.
Сashflow YTD за ноябрь 2010 года	1900000 руб.
Сashflow YTD за ноябрь 2011 года	1700000 руб.
CMS результат в ноябре	70%
Brand planned index	102,0
Процент от Сashflow как бонусный фонд для GM	1.8% или 2.25%

2.Рассчитаем бонус для GM

Во-первых,сравним рост продаж в ноябре 2011 года с продажами в ноябре 2010. Увеличение Sales в % = 1 - ( Sales за ноябрь 2010/ Sales за ноябрь 2011 ) *100 =

1 - ( 4000000/4200000) * 100 = 4.8%

4.8% увеличение продаж, значит процент от Сashflow как бонусный фонд для GM равен 2.25%

GM фонд = Сashflow за ноябрь (19% аренда) * 2.25% = 588000 * 2.25% = 13230

· Проверим соответствие условиям

2. YTD Sales

Сравним результаты YTD Sales в 2011 с YTD Sales в 2010 году

11000000 < 12000000

Условие не достигнуто, бонусный фонд уменьшается на 50%.

13230*50% = 6615 рублей

· YTD Сashflow

Сравним результаты YTD Сashflow в 2011 году с YTD Сashflow в 2010 году.

1900000 > 1700000

Условие достигнуто, бонусный фонд не уменьшается на 30%.

· CMS

CMS в ноябре 70% < 75%

Условие не достигнуто, бонусный фонд уменьшается на 20%

13230 * 20% = 2646 рублей

Выплачиваемый бонус = 13230 - 6615 - 2646 = 3969 рублей

C. Продвижения внутри ресторана

Все продвижения внутри ресторана осуществляются по решению, принятому во время заседания наблюдательного совета по конкретному уровню и определяются описанием новой должности.

До прохождения процедуры Наблюдательного Совета, кандидат должен иметь индекс R1 на данную позицию.

Процедура прохождения Наблюдательного Совета (в дальнейшем именуемый Review Board) представляет собой инструмент по мотивированию и оценке работников для определения их готовности к продвижению. Заседание Наблюдательного Совета представляет собой беседу одного кандидата с тремя рецензентами на протяжении от одного до трех часов в зависимости от уровня рассматриваемого повышения.

Цель данного инструмента заключается в глубоком убеждении, что наш успех предопределяется желанием добиться персонального превосходства и постоянного улучшения показателей работы всей команды. Так как все, прежде всего, являются тренерами, компания хотела бы продвигать культуру обучения ресторана «KFC».

После успешного прохождения проверки Наблюдательного Совета и после создания новой должности сотрудник незамедлительно продвигается на эту позицию. Новая заработная плата и пособия начинают выделяться сотруднику с момента получения должности, для которой он/она проходили собеседование на наблюдательном совете. Если сотрудник переходит на новую должность в середине месяца, повышение заработной платы произойдет с первого дня следующего месяца.

· Процесс подготовки к Review Board

1. GM называет кандидата на предполагаемую должность в сроки, достаточные для подготовки сотрудника к новой работе.

2. Этот этап процесса повышения должен быть посвящен подготовке кандидата к прохождению Review Board. Ответственность за обучение кандидата несет его/ее непосредственный руководитель. Он отвечает за выработку Плана подготовки к прохождению Review Board для продвижения кандидата. В плане должны оговариваться области развития, план действий для разработки этих областей, временные рамки проверки достигнутых успехов на специальных собраниях, а предполагаемые даты проведения пробного Review Board и даты проведения настоящего Review Board. Бланки для Плана Подготовки к Review Board можно получить у АС.

3. Прямой начальник кандидата должен контролировать ход его подготовки к новой должности. Он должен организовывать проверки развития на собраниях, готовить тесты, проверять, были ли выполнены действия, указанные в плане подготовки.

4. Прямой начальник кандидата должен предоставить кандидату возможность отрепетировать итоговое собеседование и организовать пробный наблюдательный совет за 2 недели до проведения настоящего Review Board. HR отдел оказывает содействие в назначении даты проведения совета и подготовке экспертов на время этого собеседования.

5. HR отдел должен определить членов экспертной группы совета как минимум за 2 недели до его проведения.

6. HR отдел предоставляет каждому члену экспертной группы должностную инструкцию по той позиции на которую собираются продвигать данного кандидата.

7. Любые исключения при повышении до АОР оговариваются с Country Manager.

· Члены совета

Рецензенты задают вопросы относительно навыков и знаний, необходимых для данной должности, строят гипотетические ситуации из жизни подразделения и корпорации, спрашивают о ценностях компании, устраивают математические проверки и задают вопросы на логику.

При выборе членов совета следует учитывать следующие правила:

· Должны быть представлены как минимум 2 отдела (один из них всегда должен быть из операционного отдела).

· Каждый рецензент должен пройти тренинг по проведению наблюдательного совета. Он состоит из двух частей: посещение собрания по представлению должности и присутствие во время одного из наблюдательных советов по продвижению сотрудника из обслуживающего персонала.

· Рецензенты должны быть как минимум на уровне GM. Кроме того,2 из 3 рецензентов должны быть как минимум на один уровень выше того, который продвигается кандидат.

· Непосредственные руководители кандидата не могут входить в наблюдательный совет, хотя и рекомендуется, что они присутствовали на заседаниях совета.

· Данный процесс непосредственно связан с раннее проводимой Регистрацией на должность, с 1 марта меняются лишь правила относительно состава Наблюдательного Совета, процедура подготовки и проведения, а также области ответственности сотрудников участвующих в Review Board.

· Администрирование

Принимая во внимание цель процесса, кандидат должен попадать на заседание совета только тогда, когда мы уже абсолютно уверены в его/ее успехе. Провал кандидата рассматривается как провал инструктора.

1. Время готовности кандидата к заседанию Наблюдательного Совета рекомендуется непосредственным руководителем кандидата и должно быть одобрено АС.

2. АС несет ответственность за урегулирование всех административных моментов при получении официального уведомления о готовности кандидата к проведению собрания совета. Также он отвечает за обеспечение членов совета бланками для проведения оценки.

3. Заседание Наблюдательного Совета должно представлять собой дискуссию. Рецензенты должны уметь вызвать кандидата к открытой дискуссии, исключить вероятность неполных ответов и поправить кандидата при необходимости.

4. Члены Совета отвечают за вынесение решения по предложенной кандидатуре. Это решение является окончательным.

5. Если члены совета считают, что кандидат «Провалил» собеседование, они предлагают план определенных действий, который впоследствии оформляет непосредственный руководитель кандидата.

Все лица, ради которых происходит созыв Наблюдательного Совета, в конце собрания получают детальную оценку своей работы в компании. Бланки выставления оценок предоставляются НR отделом. Глава Наблюдательного Совета подытоживает положительные замечания и проблемные места, отмеченные другими членами совета. Члены Наблюдательного Совета задают вопросы как непосредственно по работе кандидата для демонстрации потенциала роста в определенной сфере так и вопросы относительно компании в целом для того, чтобы убедиться в том, что кандидат разделяет базовые ценности компании, и нацелен на достижение культурных и стратегических целей внутри организации.

Для любой компании важна плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений, а любому работнику компании важна уверенность в завтрашнем дне и свойственно стремление к повышению самооценки. Поэтому лучший способ получить преданный компании персонал - это помочь работникам самореализоваться в рамках своей служебной деятельности либо за их границами, но в пределах данной компании. Необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании - т.е. когда человек достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения и приходит время, когда он начинает задумываться о том как сделать карьеру.

Одними из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привязанность к рабочему месту, как уже отмечалось, являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста.

D. Аттестация сотрудников (JPA)

Аттестации сотрудников лежат в самом сердце политики обеспечения «Рабочего превосходства» нашей компании. Теория «KFC» заключается в нашей уверенности, что постоянный анализ нашей работы способствует постоянному улучшению качества нашей деятельности. Проведение аттестации сотрудников 2 раза в год является одним из основных способов донесения до сведения работников информации о качестве их работы.

Подобные аттестации дают возможность менеджерам подчеркнуть сильные стороны сотрудника и определить для него возможности саморазвития. Менеджеры используют этот инструмент для планирования обучения, необходимого для улучшения качества работы и определения дополнительных методов развития личностных и профессиональных навыков на будущее. Сотрудники воспринимают проведение аттестаций как возможность задуматься об успехах, достигнутых в этот период времени, и как необходимость сосредоточиться на тех моментах своей деятельности, которые необходимо подвергнуть изменениям. Сотрудникам следует задавать вопросы по их запланированному развитию и работать со своими менеджерами для приобретения новых навыков работы.

В год проводятся 2 аттестации сотрудников - в январе и в июле - и они существенно отличаются друг от друга.

Для Area Coach General Manager, январская аттестация фокусируется на постановке индивидуальных целей GOALS. Оценивается, насколько определенный сотрудник достиг своих индивидуальных целей, которые были поставлены для него 12 месяцев до этого. В это же время происходит постановка новых целей на следующий год.

Для Shift Manager и Assistant Manager, индивидуальные цели GOALS ставятся и оцениваются 2 раза в год: в январе и июле.

Для достижения максимальной эффективности постановки целей, аттестация сотрудников разбита на несколько этапов. Благодаря этому внутри компании создается определенная иерархия целей. Цикл Контроля эффективности начинается с анализа целей компании в целом и с постановки целей по продвижению брендов. Эти цели впоследствии используются для определения целей подразделений. На следующем этапе происходит постановка индивидуальных целей на основании уже определенных целей подразделений. Аттестации сотрудников проходят следующим образом:

· АС проходят аттестацию до 7-го января/23 июля

· GM проходят аттестацию до 17-го января/23 июля

· AGM и SM проходят аттестацию до 23-го января/23 июля