Январская аттестация сотрудников также служит для оценки эффективности работы за последние 6 месяцев с июля по декабрь и используется для анализа повышения качества поддержки Основных Ценностей «KFC» в ежедневной работе сотрудника.

Июльская аттестация АС и GM концентрируется только на измерение успешности достижения базовых рабочих целей сотрудника, перечисленных у него/нее в должностной инструкции. Эта аттестация также используется для анализа повышения качества поддержки Основных Ценностей «KFC» в ежедневной работе сотрудника.

Июльская аттестация сотрудников служит для оценки эффективности работы за последние 6 месяцев работы.

Для АС и GM поставленные цели анализируются, но при этом без оценки степени их достижения.

Для SM и AM поставленные в январе цели на 6 месяцев, в июльской аттестации оценивается степень их достижения и происходит постановка новых целей на следующие 6 месяцев, которые будут оцениваться в январской аттестации.

За аттестацию сотрудников несет ответственность их действующий руководитель, однако, в случае, если у какого-либо сотрудника менялся непосредственный начальник за данный период времени, будет уместным попросить предыдущего его руководителя прокомментировать эффективность работы такого сотрудника.

АС несет ответственность за аттестацию GM.

GM несет ответственность за аттестацию ASM и SM.

Для проведения двух аттестаций в год существуют стандартные бланки проверок. Бланки различаются в зависимости от должностей и периодов проверок. Бланки различаются в зависимости от должностей и периодов проверки: бланки аттестации в июле отличаются от бланков аттестации в январе.

Заполненные бланки отправляются в отдел кадров по электронной не позднее завершения периода проведения аттестации сотрудников.

С помощью аттестации сотрудников можно не только оценить их профессиональную состоятельность, но и решить, кто нуждается в обучении, кого можно перевести на вышестоящую должность, а с кем лучше без сожаления расстаться. Аттестация персонала проводиться для того, чтобы выяснить, соответствует ли работники тем должностям, которые они занимают. Аттестация мотивирует работников трудиться с полной отдачей поскольку, зная о предстоящей проверке знаний и умения, работники стараются отличиться путем повышения своей квалификации, качественно выполняют задания, не нарушают трудовую дисциплину и т.д.

E. Льготы

Льготы представляют собой ключевой элемент внеденежной формы выплат, они созданы для удовлетворения потребностей работников. Льготы, предоставляемые рестораном «KFC», можно разделить на 3 категории:

1. Льготы, предоставляемые работодателем полностью за счет ресторана «KFC».

2. Льготы для сотрудников за счет использования размера компании и возможности получения прибыли при небольших затратах для предоставления скидок на услуги.

3. Льготы, предоставляемые работодателем, но за которые сотрудники могут доплатить некоторую сумму средств, если по их должности покрывается только часть данной льготы.

Дисконтные карты на продукцию

Сотрудники «KFC» Россия со второго по шестой уровень имеют право скидки на все блюда в ресторанах«KFC» (не учитывая обеды для сотрудников, которые предоставляются бесплатно). Размер скидки - 20%. Для получения скидки сотрудник должен всего лишь показать свою дисконтную карту «KFC». Никаких других документов не требуется.

Медицинское обслуживание (страховка)

Тип обслуживания Югория

1 тип Страховой полис без стоматологии…………….13000 руб./год

2 тип Страховой полис со стоматологией ……………18000 руб./год

3 тип Страховой полис со стоматологией ……………20000 руб./год

Каждый сотрудник ресторана с уровня 2 по 4-ый может доплатить определенную сумму и изменить страхования или подключить к программе страхования родственников.

Стандартные карты по сети позволяют получать услуги медицинского обслуживания в учреждениях здравоохранения, рекомендованных компанией Югория.

Таблица 2.9.

Материальная помощь

По случаю рождения ребенка	От 5000 рублей
По случаю бракосочетания	От 5000 рублей
По случаю смерти близких родственников	От 5000 рублей

Университет руководства «KFC»

Идея организации университета руководства «KFC» (LUA) исходит из необходимости организации регулярного обучения для всех менеджеров нашей компании. Раз в год большое количество менеджеров уровня 5 и RST приглашаются в учебный центр. Среди программ обучения LUA в прошлом можно выделить: «Культура и руководство», программу внешнего обучения, серию различных рабочих семинаров по Местному маркетингу. Человеческим ресурсам, Тренингам. Процесс получения новых знаний сопровождается незабываемыми вечеринками и мероприятиями. Подобные семинары также предоставляют руководству компании «KFC» возможность поучаствовать в местных социальных проектах и предложить свое содействие населению.

Цель:

1. Презентация стратегии наступающего года

2. Презентация новых и интересных курсов и поддержание уже действующих программ обучения, которые должны повторяться снова и снова, по мнению оперативных подразделений компании.

3. Возможность обмена идеями и объединение, а также улучшение Основных Ценностей Компании

F. Программа Вознаграждений и Признания в «KFC»

В «KFC» к каждому члену команды относятся так, как бы хотели, чтобы они относились к клиентам компании.

Компания выражает признание сотрудникам, следующим образом:

· Создает возможности для принятия на себя обязательств

· Предлагает льготы

· Создала мотивирующую бонусную систему

· Программу Вознаграждения и Признания

· Социальную программу

· Способствуем продвижению по карьерной лестнице

· Организуем развлечения

· Выдающиеся достижения и приложение усилий сверх того, что требуется по рабочей инструкции, награждаются премией. Время проведения - спонтанно

Имеют право на получение премии все сотрудники «KFC», которые трудились сверх своих обязанностей по работе, показали свою заинтересованность и приложили все возможные усилия для преодоления всех препятствий и достижения недостижимого.

Эту премию выдают начальники отделов RST, AC. Фонд премии составляет 3000 рублей в триместр, если ее выдают АС или начальники отделов RST

Премия за выслугу лет

· те люди, которые долго проработали в нашей компании, играют важную роль в стабильности нашей команды.

Время проведения- 1 раз в год (июнь)

Имеют право получить премию все сотрудники, кто проработал в компании 3, 5, 10 лет. В срок пребывания на должности входят периоды предоставления отпуска, декретные отпуска, больничные и несение воинской службы.

Сумма премии:

· Премия за 3 года работы - ценный подарок (3000рублей)

· Премия за 5 лет работы - ценный подарок (5000рублей)

· Премия за 10 лет работы - ценный подарок (10000рублей)

Премия за приближение к совершенству

Эта премия отражает наше стремление добиваться безупречности в работе.

Время проведения - раз в три месяца, раз в год.

Имеют право получить премию все сотрудники «KFC»

Премия выдается за переход на новый этап Безупречности в работе, за предложение идей и решений, которые бы не только работали на местном уровне, но и поддерживали принцип Безупречности в работе всей компании, за беспрецедентный вклад в развитие бизнеса/ресторана.

Эту премию выдают Area Coach. Раз в три месяца Area Coach выбирают лучшего сотрудника региона. Area Coach самостоятельно выдвигают кандидата. Для подтверждения кандидатуры требуется письменное согласие District Coach. В бланках описываются примеры поведения, которые показывают, почему именно этого человека следует наградить.

Area Coach отправляют заполненные формуляры с именами номинантов специалисту по начислению вознаграждений и пособий.

Кандидатуры из RST собирает специалист по начислению вознаграждений и пособий. Лучшего сотрудника из RST выбирает генеральный директор и HR менеджер.

Специалист по начислению вознаграждений и пособий собирает данные по регионам и RST и представляют их Country Manager, District Coach и HR менеджеру.

Из лучших сотрудников каждого региона и лучших сотрудников RST в «KFC» Россия Country Manager, District Coach и HR менеджер выбирают оного человека, который имеет возможность попасть на прием к Генри и получает путевку на двоих на выходные за границу. Нет обязательных пропорций между сотрудниками OPS и RST.

В конце года Старшее руководство «KFC» выбирает одного человека, который получает премию за Приближение к Совершенству в знак признания его достижений за весь предыдущий год. Этот человек получает путевку за границу с Генри.

Диагностика стимулирования персонала

Для того чтобы выявить проблемы в области стимулирования персонала «KFC» Россия я провела опрос сотрудников. В опросе принимали участие сотрудники, которые работают в компании и те сотрудники, которые покидали нашу компанию.

Опрос сотрудников:

1. Как вы считаете, соответствует ли ваша зарплата вашей работе?

· Соответствует - 60%

· Не соответствует - 40%

2. Подходит ли вам премиальная система?

· Не подходит - 80%

· Подходит - 20%

3. Существует ли нематериальное поощрение в ресторане?

· Полностью довольны - 20%

· Удостаиваются от некоторых руководителей - 60%

· Не существует - 20%

4. Считаете ли вы, что оценка вашей работы руководителями соответствует вашей работе?

· Соответствует - 40 %

· Не совсем соответствует - 50%

· Не соответствует - 10%

5. Существует ли поощрение со стороны более опытных работников?

· Существует - 70%

· Не совсем существует - 20%

· Не существует - 10%

В опросе принимали участие 20 сотрудников компании ООО «АмРест» находящихся на первом уровне.

Кроме того, были проанализированы анкеты увольняющихся работников «KFC», которые выявили, что за январь уволилось 76 человек, обработано 11 анкет (14,5%) В основном от нас уходили люди, не отработав больше 3 месяцев.

При этом работник окупается для нас только за 3 месяца.



Рис. 2.5. Период работы в компании.

Основной причиной ухода названа не возможность совмещения учебы и работы. Но своим графиком работы увольняющиеся оставались довольны.

Рис. 2.6. Причины ухода персонала.

Отношения с коллективом и руководством в большинстве случаев положительное.



Рис. 2.7. График отношений в коллективе.

Лояльность работников не велика. Только 6 человек из 11 порекомендуют нашу компанию для работы своим друзьям и знакомым.

Рис. 2.8. Рекомендация ресторана.

Что было для работников самым приятным:

· общение с коллегами и клиентами

· обучение

· корпоративное мероприятие

Что было разочаровывающим:

· высокая температура на кухне

· отношение к персоналу со стороны руководства

· график - работать до закрытия

Предложения по улучшению:

· повышение заработной платы

Как показывают последние опросы, примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Полученные статистические данные показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% работающих сотрудников компании. При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты «утекающим» сотрудникам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

Данные деятельности ресторана «KFC» позволяет представить SWOT-анализ.

Таблица 2.10.

Матрица SWOT - анализа

Сильные стороны · Социальный пакет · Предоставление академического отпуска · Бесплатное питание · Бесплатная униформа · Работа в команде · Конкурсы · Проведение корпоративных событий	Возможности · Гибкий график · Работа для студентов · Карьерный рост · Работа по совместительству
Слабые стороны · Низкая заработная плата · Непрофессионализм сотрудников · Необученность менеджерского состава · Не достаточно развитая искренность · не соблюдение ценностей компании · Невыполнение обещаний (в системе мотивации и стимулирования труда) · Высокая текучесть кадров · Неудовлетворительные условия труда	Угрозы · Работают в основном студенты (невозможность совмещать учебу и работу) · Увеличение числа конкурентов

На первый взгляд, изучение особенностей стимулирования и мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на стимулирование и мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

1. низкая зарплата (как по мнению самих работников, так и по мнению их руководителей);

2. плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

3. неудовлетворительные условия труда;

4. плохие возможности обучения и повышения квалификации;

5. низкий уровень доверия к руководству;

6. недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и тому подобное);

7. сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

8. равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала; отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства.

3. Разработка проекта повышения эффективности системы стимулирования персонала ресторанов «KFC» компании ООО «АмРест»

3.1 Проект повышения эффективности системы стимулирования персонала ресторанов «KFC» компании ООО «АмРест»

Методы стимулирования персонала на предприятии отражены и закреплены в коллективном договоре, в разделах:

-Положение об оплате труда в ресторанах «KFC» компании ООО «АмРест»

-Социальная программа ресторанов «KFC» компании ООО «АмРест»

Рассмотрим вкратце эти разделы, выделив только те, разделы, которые влияют на повышение мотивации работников к труду.

-Социальная программа ресторанов «KFC» компании ООО «АмРест»

( нематериальное стимулирование )

§ Право на пользование зравпунктом

§ Вакцинация работников

§ Обеспечение полюсами ДМС

§ Питание сотрудников по льготной цене

§ Единовременное пособие при выходе на пенсию в размере 8 должностных окладов.

§ Материальная помощь в связи с рождением ребенка в размере 5 тысяч рублей.

§ Пособие на погребение в размере 3 тысяч рублей.

§ Частичная оплата путёвок в оздоровительные лагеря для детей работников предприятия.

§ Оплата новогодних детских подарков

§ Поздравление кондитерскими изделиями с Новым годом, 23 февраля и 8 марта.

§ Проезд работников в черте города после 23 часов.

§ Дополнительные дни к основному отпуску - за работу во вредных условиях

§ Выдача молочных продуктов за работу во вредных условиях.

Положение об оплате труда в ресторанах «KFC» компании ООО «АмРест»

( материальное стимулирование )

§ Оплата за работу в выходные и праздничные дни.

§ Установление персональных доплат для работников

§ Доплата за работу в ночное время в размере 40% установленного должностного оклада

§ Оплата сверхурочной работы

§ Оплата ученических отпусков

§ Оплата времени простоя не по вине работников не меньше двух третей среднего заработка.

§ Оплата наставникам в размере 10 % от тарифа

§ Доплата к пособию во временной нетрудоспособности

§ Бонусная система оплаты труда в размере 17% тарифного оклада за месяц при достижении предприятием целей.

Основную роль в материальном стимулировании сотрудников организации играет заработная плата. Не все так радужно и на исследуемом предприятии[8],с.240.

Конечно, увеличение заработной платы пусть даже в несколько раз не решит всех проблем, а возможно и создаст новые (рост потребностей и запросов будет пропорционален росту доходов). К основным из проблем, как и на исследуемом предприятии, так и на большинстве других в нашей стране можно отнести колоссальную пропасть между доходами рядовых сотрудников и доходами административно - управленческого персонала. Предложение о сокращении разницы в окладах встретит бурю негодования со стороны наиболее заинтересованной, более успешной в материальном плане части сотрудников[7]. Безусловно это предложение наткнётся на административный барьер и будет разбито как волны о камень, но к этому все же придётся прийти через определенное количество лет ломая российскую ментальность. Есть же примеры такого рода на фабриках компании Нестле в Германии, где разница между окладом начальника цеха и рабочего составляет 200 евро в месяц [4]. Мотивирование ответственностью само по себе мотивирует руководство на труд, поэтому чрезмерное материальное стимулирование, как уже говорилось ранее, оказывает пагубное воздействие на производственные успехи.

Для совершенствования мотивации труда сотрудников, сокращения текучести кадров, для привлечения работы на одном предприятии предлагаю поощрять сотрудников в форме персональных доплат в процентном выражении исходя из непрерывного стажа работы на предприятии. Этот момент сейчас упущен, приверженность к работе на одном предприятии остаётся незамеченной и никак не поощряется. В коллективе предприятия всё больше растут возмущения. Зачем осваивать новые специальности в профессии? Зачем передавать опыт другим ? когда не оценивается вклад в работу на предприятии. Таких мнений много и чтобы разрядить обстановку необходимо предпринимать меры и по возможности быстрее.

Мероприятия по совершенствованию заработной платы:

1)Система надбавок за стаж

Для поощрения постоянных сотрудников предприятия, внёсших не малый вклад в развитие предприятия следует применять систему надбавок за стаж работы.

Работникам проработавшим на предприятии свыше:

§ 10 лет - 10% от установленного тарифного оклада

§ 15лет - 12% от установленного тарифного оклада

§ 20 лет- 15% от установленного тарифного оклада

Эти доплаты призваны стимулировать различные возрастные группы работников и выполнять следующие задачи:

§ Удержание молодёжи

§ Стимулирование самореализации в отрасли и на предприятии

§ Стимулирование наставничества

2)Введение на предприятии новой системы премий:

I. Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении

II. Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.

III. Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год

Следует отметить, что такие премии для организации - это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества.

Согласно коллективного договора пересмотр заработной платы происходит раз в год исходя из финансового состояния предприятия.

Какое сейчас финансовое состояние предприятия ? Как мы отработали в прошлом году ? Такие вопросы задаст себе любой сотрудник предприятия почтя этот пункт коллективного договора и будет прав. Гласность должна оказывать своё положительное действие на ежегодных отчетных собраниях.

Руководством ресторанов «KFC» принято решение увеличение заработной платы производить с 1 апреля следующего за отчетным годом, вместо 1 января как это было ранее. Это решение аргументировано тем, что финансовая отчетность сдаётся к 1 апреля, видны финансовые результаты и соответственно база для перераспределения. Это преобразование намечено на 2011 год. Будет применён корректирующий коэффициент 1,133. Он призван скомпенсировать разницу в доходах возникшую с начала года.

Для расчёта взяты следующие исходные данные: размер заработной платы - 10000 рублей и постоянное увеличение на 10% от уровня дохода прошлого года. Расчёт представлен в таблице 9

Метод увеличения заработной платы с начала года в таблице назван « старый метод». Метод увеличения заработной платы с 1 апреля -« Новый метод».Как мы видим из данных- внедрение компенсирующего коэффициента 1,133 даёт свои результаты. По итогам 2011 года разницу в доходах работников с изменением даты увеличения заработной платы удалось практически компенсировать. Разница между свокупным годовым доходом составила 30 рублей в пользу исчисления по « старому методу», но это незначительный убыток для работников. В 2012 году ситуация меняется в пользу « нового метода» с увеличением годового дохода на 957 рублей.

Таблица 3.1.

Расчёт изменения заработной платы

	2011 год	2012	2013
Месяц	старый метод	новый метод	старый метод	новый метод	старый метод	новый метод
Январь	11000	10000	12100	11330	13310	12463
Февраль	11000	10000	12100	11330	13310	12463
Март	11000	10000	12100	11330	13310	12463
Апрель	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Май	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Июнь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Июль	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Август	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Сентябрь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Октябрь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Ноябрь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Декабрь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
СГД	132000	131970	145200	146157	159720	160772,7
Средняя зарплата	11000	10997,5	12100	12179,75	13310	13397,725

В 2013 году увеличение совокупного годового дохода составило 1052, 7 рубля. Увеличение доходов работников за 3 года таким образом составит 1979,7 рублей с учётом недополученых 30 рублей в 2011 году.
заработная плата работников измениться на 33,1 % за 3-х летний период если заработну плату будут увеличивать с 1 января средняя зараплата к 2013 году составит 13310 рублей. При увеличении с 1 апреля с учётом корректирующего коэффициента увеличение заработной платы составит 34 %, со средней заработной платой 13709 рублей. Таким образом можно сделать вывод, что корректирующий коэффициент примененный в 2011 году окажет свое позитивное воздействие.На рисунке 3 представленаинформация по годовым доходам работников предприятия.

Рисунок 3.1. Изменение доходов работников

Из приведённой диаграммы мы видим, что изменение даты пересмотра заработной платы не окажет существенного влияния на изменение доходов работников ресторанов «KFC».

3)Увеличение доплат наставникам

Для заинтересованности работников в передаче полученных знаний и умений молодым сотрудникам предлагаю увеличить оплату наставникам до 15 % от тарифа за период обучения сотрудника при успешной его аттестации, вместо 10 % действующих на предприятии. Стоит также отметить, что сейчас начисленные суммы за обучение не отражаются в расчётном листке работников. Этот факт оказывает влияние на сотрудников в виде незаинтересованности в передачи знаний. Каждый труд должен вознаграждаться и обучение молодых специалистов тоже, когда нет визуализации выплаченного материального вознаграждения это плохо[11],с.132.

Социально-психологические методы мотивации персонала являются составной частью методов нематериального стимулирования. Конечно же некоторые методы используются на предприятии, но отчасти не в полной мере. Зачастую они требуют изменений. Некоторые вообще не используются.

Предлагаемые социально-психологические методы мотивации:

1) признание

а) личная похвала

б) общественное признание

Этот приём стимулирования используется в фирме, но на мой взгляд не совсем верно. Похвала носит явно прогнозируемый характер. Какие на мой взгляд нужны преобразования - изменения подхода к признанию заслуг, а именно общественное признание должно быть объективным, непрогнозируемым относительно времени, а также недолжно быть частью торжественных мероприятий. Наоборот торжественное мероприятие по случаю признания заслуг должно быть обособленным событием, возвышаться на рутинной производственной жизнью организации.

2) вручение подарков за высокие результаты и творческие достижения.

Этот метод незаслуженно забыт. Он внёс бы соревновательный характер между бригадами работников. Поэтому применение данного метода необходимо.

Для предприятия он мало затратный, но каково же его влияние на мотивацию к труду, оно действительно действенно. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью общественной жизни организации.

3)стимулирование ответственностью.

Возложение дополнительных обязанностей ; концентрация внимания на целостность и общность коллектива и ответственности за результаты деятельности, вот чего не хватает.

4)Возможность работников на прямую обращаться к руководству.

Степень приближенности руководства к рядовым сотрудникам, даёт последним ощущение общности организации. Возможность задать вопрос на прямую руководителю - это часть гласности, демократии я бы сказал.

Этого на предприятии тоже не хватает.

5)Комфорт рабочего места.

В этом стоит отдать должное руководству предприятия. Обеспечение безопасных условий труда. Оснащение рабочих мест работников занятых в производстве мощными производительными компьютерами, удобными креслами, поддержание микроклимата воздуха, обеспеченность канцелярскими товарами, все это на должном уровне организованно на предприятии. Работа в данной области имеет систематический и плановый характер.

6) Условия для отдыха.

Открытие на территории предприятия комнаты психологической разгрузки и введения в штат сотрудников психолога, нужное и важное мероприятие.

Не требующий особых затрат метод. Не будет проблем с организацией помещения под кабинет психолога. Затраты на заработную плату, тоже не особый финансовый груз для довольно таки крупного предприятия.

Организации внедренные меры помогут стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать излишних стрессов сотрудников, улучать психологическое здоровье сотрудников, о котором как и о физическом не стоит забывать.

Открытие на территории города спортивного зала или оренда помещения. Предлагаю следующую схему организации:

Предприятие закупает все необходимые тренажеры за свой счет.

Определяется сумма затрат на приобретение, далее сумма делится на количество людей записавшихся на тренировки.

Абонемент в спортивный зал первоначально будет платным, но не более 800-1000 рублей в месяц в течение полного расчета с предприятием работниками за купленный спортивный инвентарь и тренажеры.

Потом посещение будет для работников бесплатным или частично бесплатным, т.е сохранятся расходы на содержание помещения мытьё полов, электроэнергия, заработная плата инструктора, но все равно затраты будут на посещение для работников будут малы, по сравнению если бы они приобрели абонемент в фитнес -центр города, т.к. абонементы в них годовые и их стоимость от 15 000 рублей. Поддержание здоровья сотрудников - это одна из важнейших задач работодателя. В которой он получает свои плюсы (увеличение числа отработанных человеко-дней, повышение мотивации к труду), на ряду с работником (поддержание здоровья).

Частичная компенсация абонементов в оздоровительные центры.

7) Организация корпоративных мероприятий.

На предприятии существуют корпоративные мероприятия, такие как летный и зимний день здоровья. Но все же возможности для работников предприятия пообщаться друг с другом в тесной неформальной обстановке - катастрофически мало. Также существует барьер между производственными работниками и административно -управленческим персоналом. Что можно было бы решить с помощью корпоративных мероприятий.

8)Признание ошибок руководством

Это один из предлагаемых к внедрению методов. Это способ снижения эмоциональной нагрузки в коллективе. Так почему бы и не признать свои ошибки если они имеют место быть ? Всем людям свойственно ошибаться. Не ошибается только тот человек, кто ничего не делает.Этот приём для рядовых сотрудников повысит значимость руководителя. Публичное признание ошибок мужественный шаг для менеджера, повышение открытости для персонала, единение с ним.

9) Метод «участие в делах благотворительности»

Сеть ресторанов «KFC» занимается благотворительностью -поддерживает детские дома, дома престарелых, организует месячник пожилого человека, помогает пенсионерам. Это достойно всяческих похвал. Но этот момент можно использовать также для мотивирования сотрудников.

Сейчас для официальных мероприятий в этой области общественной жизни организации привлекается только генеральный директор, его помощник и директор по персоналу и общекорпоративным вопросам.

Привлечение рядовых сотрудников к этому процессу - будет носить поощрительный и в тоже время консолидирующий корпоративный дух характер.

Также хотелось бы внедрить на предприятии и другие методы не материального стимулирования, не относящиеся к социально -психологическим методам.

10) Стимулирование к обучению - разовая премия при поступлении в ВУЗ при платном / бесплатном обучении.

§ При платном в размере полугодовой оплаты обучения, не более 15 тысяч рублей, при предоставление заверенной копии договора на обучение

§ При бесплатном не более 10 тысяч рублей

-Обучение в ВУЗе по целевому с полным возмещением работодателем стоимости обучения, при заключении с работником контракта (отработать на предприятии не менее 5 лет после окончания учебного заведения)

С возмещением затрат на обучение в случае увольнении в течение указанного срока по инициативе работника

Эти меры повысят поступление в ВУЗы персонала предприятия.

Не будем забывать, что на предприятии работает достаточно много молодежи. В это не стабильное для страны время необходимо поддерживать первичные ячейки общества в данном случае речь пойдет о вновь создаваемых семьях.

11) Поддержка молодых семей

Основной проблемой для молодых семей является покупка собственного жилья, а также его аренда.

На ряду с федеральными программами и на предприятиях, что то в этой области должно выполняться.

Эта помощь может быть различной -

§ софинансирование ставки по ипотечному кредитованию в размере 1 % от суммы приобретенного жилья - разовая помощь

§ оплата аренды жилья в течении 6 месяцев

§ частичная оплата жилья, если супруга беременна при предоставлении подтверждающих документов из медучереждения, в течении года, половины стоимости аренды, но не более пяти тысяч рублей в месяц.

Как известно денег никогда не бывает много и часто их попросту не хватает. Прибегать к заёмным средствам сторонних кредиторов - обременительная ноша для семейного бюджета рядового сотрудника.

12) Предоставление ссуд сотрудникам

Выдача ссуд сотрудникам на выгодных для них условиях с удобным графиком погашения, с удержанием из заработной платы, но не более 30 % в месяц от суммы заработной платы на срок до 3-х лет с указанием цели сужаемых средств.

3.2 Внедрение программы «Непрерывное превосходство»

Программа «Непрерывное превосходство» «KFC» компании ООО «АмРест» продолжает череду программ компании по совершенствованию производительности, суть программы состоит в следующем:

§ Инициатива, нацеленная на достижение устойчивого увеличения производительности и увеличения количества конкурентных преимуществ компании (цена, качество, сервис)

§ Инициатива, предполагающая вовлечение всех работников в процесс улучшений.

§ Обеспечение устойчивой непрерывной экономии для поддержки развития фабрики и бизнеса в целом

Программа укрепляет 3 важных принципа деятельности компании «3С»:

1)Радовать потребителя :

§ Минимизировать жалобы

§ FreshNes (свежесть) как «измерение» и «отношение», т.е. чувствительность к пожеланиям потребителя.

2)Предоставлять конкурентное преимущество:

– Производить продукт по более низким ценам и поставлять

его на рынок именно в тот момент, когда этого хочет потребитель

3)Превосходить по соответствию:

– Улучшения качества и безопасности

Система оценки эффективности - оценка достижений с учётом того, что именно было достигнуто и как именно было достигнуто.

`ЧТО' основано на SMART целях и измеряемых показателях.

`КАК' основано на поведенческих индикаторах.

Совет Директоров «KFC» определил 4 ключевые компетенции (основанные на Модели компетенций Нестле), необходимые для достижения целей Группы:

1. СЛЕДУЙ САМ ПРОПОВЕДУЕМЫМ ПРИНЦИПАМ

2. УСТАНОВКА НА РЕЗУЛЬТАТ

3. АКТИВНЫЙ ПОДХОД К СОТРУДНИЧЕСТВУ

4. ИНИЦИАТИВА.

Расскажем, что же такое принцип измерений SMART- это аббревиатура начальных букв составляющих английское слово SMART.

S-(simplicity) простой, понятный для сотрудников.

M(monitored)-измеряемый -Имеет конкретное количественное измерение.

А(ambitious)- амбициозный- Для достижения цели этого показателя требуются значительные усилия.

R(realistic)реалистичный- достижение цели измерения реально.

Т(time - определен во времени )- есть определенная дата, к которой необходимо достичь цели.

С февраля 2011 года в системе отчетности SAP внедряется новая программа оценки сотрудников TPMS(Talent and performance management solution - система по оценке эффективности работы и управлению развитием персонала)

Новые подходы к оценке и развитию персонала:

· Оценка персонала и развитие преемственности

· Форма по оценке потенциала для сотрудника по итогам оценки потенциала

· Эффективность работы и её взаимосвязь с заработной платой

Для чего нужны новые подходы?

Усиление фокуса:

· на эффективность работы

· на качество мероприятий по развитию персонала

Какие были недостатки старой формы оценки сотрудников (PDG-персональной формой достижения результатов)?

· Не было взаимосвязи с пересмотром заработной платы

· Не было механизма управления высокой и низкой эффективностью работы

Цикл оценки эффективности работы персонала включает в себя несколько этапов:

1 этап - Постановка целей ( январь-март )

2 этап -Промежуточный анализ (июль-август)

3 этап - Калибровка результатов ( Январь -февраль)

4этап -Оценка результатов года (февраль )

5этап -Пересмотр заработной платы ( апрель )

Расшифруем ключевые компетенции необходимые для достижения целей группы:

Установка на результат: стремление достигать и превышать поставленные цели и стандарты качества, обеспечивать высокие показатели бизнеса, неуклонно искать и совершенствовать методы работы.

Показатель вовлеченности сотрудников: Берет ли сотрудник на себя ответственность за достижение поставленных целей?

Инициатива:Означает готовность действовать и решать проблемы, стремление улучшить текущую ситуацию и реализовать потенциальные возможности идеи. Она тесно связана с неудовлетворенностью существующим положением вещей и умением предвосхищать потенциальные проблемы.

Показатель вовлеченности сотрудников: активен ли сотрудник, видит ли он потенциальные проблемы и использует ли он имеющиеся возможности?

Активный подход к сотрудничеству: Означает готовность работать с другими людьми в организации для достижения общих целей. Это способность строить конструктивные и эффективные отношения с целью максимизации вклада команды/коллег в получение результатов[9],с.53.

Показатель вовлеченности сотрудников: Эффективно ли сотрудник взаимодействует с другими сотрудниками /подразделениями для достижения поставленных целей?

Для правильной постановки целей разработаны определенные виды целей представленные на рисунке 3.2.



Рисунок 3.2. Виды целей для постановки

Для оценки достигнутых результатов я предлагаю рейтинговую форму.

Она предназначена для измерения уровня эффективности работы.

Служит основой для анализа результатов деятельности сотрудников и достижения ими определенных целей.

Мы разработали критерии оценки сотрудников в зависимости от степени выполнения целей поставленных на год. Они позволят нам определить вклад сотрудника в развития бизнеса и его личное развитие. Использование данной методики позволит определить рейтинг сотрудника. Рейтинг сотрудника необходим нам для установления персональных доплат. Доплата используется как форма материального стимулирования. Согласно рейтинга работник имеет приоритет в случае кадровых перестановок. На основе рейтинговой оценки определяется размер персональных доплат

Таблица 3.2.

Рейтинговая форма оценки достигнутых результатов

Сотрудник выполнил все цели, перевыполнил некоторые из них, но не продемонстрировал требуемый уровень развития компетенций	Сотрудник выполнил все цели, перевыполнил некоторые из них, и продемонстрировал компетенции в соответствии со стандартами	Сотрудник выполнил все цели, перевыполнил некоторые из них, и продемонстрировал компетенции сверх стандартов
Сотрудник выпонил большинство целей, но не продемонстрировал нужный уровень развития компетенции	Сотрудник выпонил большинство целей и продемонстрировал компетенции в соответствии со стандартами	Сотрудник выполнил большинство целей и продемонстрировал компетенции сверх стандартов
Сотрудник выпонил большинство целей, но не продемонстрировал нужный уровень развития компетенции	Сотрудник не выпонил большинство целей и продемонстрировал компетенции в соответствии со стандартами	Сотрудник не выполнил большинство целей, но продемонстрировал компетенции сверх стандартов

Минимальный размер персональных доплат составит 10%

Максимальный размер составит 20%

Таким образом, можно сказать, что разработанные методы принесут вклад в развитие бизнеса. Вклад сотрудника будет оценён предприятием в форме установленных персональных доплат к заработной плате

3.3 Оценка мер проекта повышения эффективности стимулирования персонала ресторанов «KFC» компании ООО «АмРест»

Исходя из существующего российского и зарубежного опыта мотивации и стимулирования наемных работников, мы предлагаем собственный вариант организации системы мотивации рабочего персонала ресторанов «KFC», основанной на применении гибких систем оплаты труда и участии работников в результатах деятельности. В этой связи был использован весь положительный опыт в области мотивации и стимулирования работников.

В основе любой системы оплаты работников должен лежать принцип безусловного соблюдения норм трудового законодательства.

Предложенная модель состоит из нескольких этапов по организации системы мотивации и ввода ее в действие.

На первом этапе разрабатываются конкретные меры материального и нематериального стимулирования работников. Они включают определение тарифных ставок для различных категорий персонала, доплат и надбавок, определение порядка начисления и размеров коллективных премий и выплат из прибыли. Определяются методы нематериального стимулирования и гуманитарные стимулы к труду.

На втором этапе заключается коллективный договор между администрацией предприятия (предпринимателем) и профсоюзом. В современной экономике коллективный договор играет ключевую роль в достижении согласия между наемными работниками и администрацией, что в значительной мере снижает риск возникновения забастовок. Связано это с тем, что коллективный договор закрепляет все положения, связанные с оплатой наемных работников и представляемых им льгот[5],с.42-44.

С помощью коллективного договора система мотивации и стимулирования становится ясной и понятной наемным работникам предприятия, что повышает эффективность применяемых на предприятии методов мотивации и стимулирования.

На третьем этапе происходит распределение по группам оплаты конкретных работников предприятия. На этом этапе система оплаты наемных работников конкретизируется и принимает законченный вид.

Модель определения тарифной ставки для рабочих должна основываться на следующих принципах:

- определение минимальных и предельных разрядов для работников с различным уровнем профессионального образования;

- определение критериев для распределения работников по разрядам внутри одной образовательной группы;

- определение соотношений между критериями по их значимости для определения конкретных разрядов;

- определение соотношений в оплате между группами разрядов в зависимости от уровня профессионального образования.

Модель определения тарифной ставки для рабочих:

ТС = ПО + С + СР + НС + ОТВ +Н + Д, (3.1)

где ТС - тарифная ставка; ПО - профессиональное образование; С - стаж работы на предприятии; СР - сложность выполняемых работ; НС - возможность появления нестандартных ситуаций; ОТВ - уровень ответственности (за материалы, инструмент, оборудование); Н - напряженность труда; Д - дефицитность профессии на рынке труда.

Такой подход к тарификации работников позволит, наиболее справедливо оценить рабочее место и возложенные на работника функции и правильно установить соответствующий разряд оплаты и определить тарифную ставку и соотношения между ними.

Увеличение тарифа каждого работника должно происходить в большей степени за счет повышения им своей квалификации и получения более высокого разряда.

На четвертом этапе конкретизируется система участия работников в доходах предприятия.

В качестве главной формы участия наемных работников предприятия в его доходах мы предлагаем использовать коллективные премии за снижение затрат на рабочую силу в единице продукции.

По нашему мнению, для начисления коллективной премии наиболее подходит система Скэнлона.

Начисление коллективной премии по системе Скэнлона определяется коллективным договором между администрацией (предпринимателем) и профсоюзом. В договоре определяется доля заработной платы в стоимости готовой продукции в процентах. Если доля заработной платы в стоимости продукции составит меньшую долю, то в этом случае сэкономленная сумма затрат идет в премиальный фонд. Предлагается определить долю заработной платы в стоимости готовой продукции 15% (за последние три года они в среднем составили 7,76%). Такой низкий процент можно объяснить тем, что единовременное существенное увеличение одной из составляющей себестоимости может негативно отразиться на результатах деятельности предприятия в целом. Договор следует заключить на срок, не превышающий трех лет, после чего его можно будет корректировать в направлении увеличения доли заработной платы в стоимости готовой продукции.

Схема распределения коллективной премии предложена на основе анализа зарубежного опыта и имеет следующий вид:

Рисунок 3.3. Схема распределения коллективной премии

Начисление в резервный фонд предприятия необходимо для того случая, если доля затрат на заработную плату в стоимости готовой продукции будет выше, чем это предусмотрено коллективным договором. Тогда за счет резервного фонда покрываются убытки.

Коллективная премия между работниками участка распределяется в соответствии с результатами оценки рабочих мест и должностей.

При начислении коллективной премии учитываются разряды работников и соответствующие им тарифные коэффициенты. Но при этом начисление производится не по тем тарифным ставкам, которые установлены с учетом стажа работы, а по тем, которые должны были бы быть установлены работнику, исходя только из оценки рабочего места и должности.

Для определения коллективной премии проводятся следующие действия:

- тарифные коэффициенты работников суммируются;

- сумма коллективной премии, приходящаяся на долю работников, делится на сумму тарифных коэффициентов и определяется премия, приходящаяся на тарифный коэффициент, равный единице;

- тарифные коэффициенты работников умножаются на сумму премии, приходящуюся на тарифный коэффициент, равный единице.

Таким образом, получаем сумму премии, начисленную каждому из работников.

На пятом этапе решается вопрос о распределении между работниками социальных льгот. Как правило, работник в пределах отведенного ему бюджета сам решает, какие выбрать ему социальные льготы.

Существующая на предприятии модель нематериального стимулирования соответствует всем современным требованиям и представляется весьма эффективной, в связи с чем, на мой взгляд, не нуждается в каких-либо изменениях.

Далее необходимо оценить эффективность предложенной модели мотивации. Главным нововведением в данной модели является система участия работников предприятия в его доходах, поэтому в оценке эффективности необходимо обратить основное внимание именно на нее.

Рассмотрим три варианта развития событий: неблагоприятный, наиболее вероятный и благоприятный.

Таблица 3.3.

Выпуск товарной продукции в 2011 г., т

№	Показатель	Абсолютное значение	Доля от производственной мощности, %
1	Производственная мощность	428850	100
2	Фактически произведенная продукция	393684	91,8
3	Продукция, соответствующая ГОСТ	343932	80,2
4	Отбракованная продукция	49752	11,6

Себестоимость одной тонны готовой продукции в 2011 году составила 678 руб. (из них переменные расходы - 575 руб., постоянные на весь выпуск - 35425 тыс. руб.), а продажная цена - 1106 руб. Из приведенной таблицы видно, что при наиболее благоприятном воздействии предложенной системы мотивации количество продукции, соответствующей ГОСТ будет равно фактическому выпуску, так как количество брака напрямую зависит от качества выполнения рабочим своих обязанностей. Остальные 8,2% недозагрузки производственной мощности связано с сильной изношенностью основного производственного оборудования.

Для того чтобы оценить влияние системы мотивации на результаты деятельности предприятия, будем исходить из предположения, что цена и себестоимость продукции, как и численность рабочих в будущем периоде останется неизменной.

1) Наиболее благоприятный вариант (величина брака составит 0%):

Таблица 3.4.

Экономический эффект от внедрения системы мотивации при наиболее благоприятном развитии событий

Показатель	Абсолютное значение	Абсолютное изменение	Темп прироста
	2011	Год внедрения
Себестоимость выпуска, тыс. руб.	233223	261793	28570	0,1225
Выручка от продажи, тыс. руб.	380305	435414,5	55109,5	0,1449
Заработная плата 1 раб., тыс. руб.	12,679	12,679	0	0
Доход рабочего от экономии средств за год, тыс. руб.	0	15,998	15,998	-
Общий доход рабочего за год, тыс. руб.	152,148	168,146	15,998	0,105

Таблица 3.5.

Экономический эффект от внедрения системы мотивации при наиболее вероятном развитии событий

Показатель	Абсолютное значение	Абсолютное изменение	Темп прироста
	2011	Год внедрения
Себестоимость выпуска, тыс. руб.	233223	250475	17252	0,0739
Выручка от продажи, тыс. руб.	380305	413644	33339	0,0877
Заработная плата 1 раб., тыс. руб.	12,679	12,679	0	0
Доход рабочего от экономии средств за год, тыс. руб.	0	12,665	12,665	-
Общий доход рабочего за год, тыс. руб.	152,148	164,813	12,665	0,0832

Очевидно, что темпы прироста выручки от продаж, а следовательно и прибыли, при наиболее благоприятном варианте, опережают темпы прироста затрат на оплату труда на 4%. При такой ситуации предприятие, несомненно, выиграет, получив дополнительную прибыль.

При наиболее вероятном варианте темпы прироста выручки от продаж все равно превышают темпы роста затрат на оплату труда, хотя уже не так существенно, всего на 0,45% (дополнительные 33339 тыс. руб. выручки).

Таблица 3.6.

Экономический эффект от внедрения системы мотивации при наиболее неблагоприятном развитии событий

Показатель	Абсолютное значение	Абсолютное изменение	Темп прироста
	2011	Год внедрения
Себестоимость выпуска, тыс. руб.	233223	237887	4664	0,02
Выручка от продажи, тыс. руб.	380305	387911	7606	0,021
Заработная плата 1 раб., тыс. руб.	12,679	12,679	0	0
Доход рабочего от экономии средств за год, тыс. руб.	0	8,013	8,013	-
Общий доход рабочего за год, тыс. руб.	152,148	160,161	8,013	0,052

При наиболее неблагоприятном варианте темпы прироста выручки будут ниже темпов прироста затрат на оплату труда.

Предположим, что вероятность наступления данных событий 25%, 50% и 25% соответственно. Исходя из данного предположения, можно просчитать средний экономический эффект, выраженный в увеличении выручки.

В =0,25*55109,5+0,5*33339+0,25*7606=32348,375

С =0, 25*28570+0,5*17252+0,25*4664=16934,5

Д =0,25*15,988+0,5*12,665+0,25*8,013=12,333

Тпв=(32348,375/380305)*100%=8,5%

Тпд=(12,333/152,148)*100=8%.

Таким образом, предложенная модель системы мотивации на предприятии позволяет не только учесть тарифную (постоянную) часть заработной платы, но и поставить доход наемного работника в зависимость от производительности труда и конечных результатов деятельности предприятия, причем в данном случае темпы прироста выручки превышают темпы прироста затрат на оплату труда в среднем на 0,5%. Такой подход представляется наиболее прогрессивным в области мотивации и стимулирования наемных работников и обеспечивающим как гарантию получения постоянной заработной платы, так и возможность существенного увеличения дохода по итогам работы.

Заключение

Актуальность данной темы заключается в том, что без умелого стимулирования персонала невозможно полноценное функционирование какой-либо организации.

Для реализации данных задач в дипломном проекте была выполнена следующая работа:

Решая первую задачу дипломного проекта, заключавшуюся в рассмотрение основ стимулирования и мотивации. Мы пришли к выводу, что в их основе лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным, и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявили, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут, заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

В ходе решения второй задачи, состоявшей в проведении анализа организации стимулирования персонала ресторана «KFC» выявили, что в ресторане используются большинство мотивирующих факторов, таких как мотивация работников через организацию работ, мотивация через постановку рабочих целей, система материального стимулирования, моральное стимулирование работников, информирование персонала и меры дисциплинарного воздействия. А так же что успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ресторана «KFC» являются следующие аспекты:

· Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

· Система стимулирования очень слабо развита;

При решении третьей задачи, заключавшейся в повышении эффективности системы стимулирования персонала, были предложены мероприятия по совершенствованию мотивации труда на предприятии.

- При совершенствовании оплаты труда нами предложено к внедрению система премирования работников в зависимости от стажа работы и результатов трудовой деятельности. Для эффективного учёта фонда заработной платы, нами разработан корректирующий коэффициент - 1,133, призванный компенсировать разницу в доходах работников с начала года.