Особенности кадровой политики в условиях стратегических изменений организации



Рис. 2.3 Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации [21, с.440].

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

- сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- текучесть кадров;

- потери времени в результате простоев, по болезни;

- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

- заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Планирование потребности в персонале - это начальная ступень процесса кадрового планирования. Она базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Схема планирования потребности в персонале приведена на рис.2.4.

Планирование привлечения персонала и трудовой адаптации - это планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала - позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников.



Рис. 2.4 Схема планирования потребности в персонале [21, с.442].

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально--экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

1. Первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

2. Вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.

Планирование высвобождения или сокращения персонала - имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критериями классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

- по инициативе работодателя или администрации;

- в связи с выходом на пенсию.

Планирование использования персонала - осуществляется с помощью плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том. что начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Планирование обучения. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП, (2.1)

где, Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В, (2.2)

где, ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

- рабочие сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

- рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

- ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

- руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = А_пл - А_б, (2.3)

где, А_пл и А_б - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

- частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

ДП = А_пл х К_в, (2.4)

где, К_в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год);

- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности,…);

- вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчет исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показатель А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = ЧР х К_н, (2.5)

где, ЧР - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

В рыночных условиях на первый план выходят теперь уже не численность персонала, не фонд заработной платы и не средняя зарплата, а величина расходов на персонал, отнесенная к единице изделия. Расходы на персонал - это интегральный показатель, включающий все расходы, связанные с функционированием трудовых кадров: базовые затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд), расходы по социальному страхованию, на социальные выплаты (пенсионный фонд, фонд занятости, дотации на оплату жилья, транспорта, оказание единовременной помощи), затраты на содержание социальной инфраструктуры, затраты на профессиональное обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то существование такой организации становится проблематичной. Но с другой стороны. Если расходы на персонал, в частности уровень зарплаты сотрудников, ниже, чем у конкурентов, то возникает текучесть кадров, падает эффективность труда и конкурентоспособность организации также снижается.

Примерный перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, а также оценки своей конкурентоспособности приводится в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования [19, с.231-232]

№	Наименование показателя	Единица измерения	Характеристика показателя
А. Карта организации (отрасль, виды продукции, форма собственности, адрес, телефон, факс)
Б. Общеэкономические показатели
1.	Объем производства	Руб.	Масштаб производства
2.	Величина основных фондов	Руб.	-«-
3.	Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	Уровень социального развития
4.	Производительность труда: а) в натуральном измерении; б) в стоимостном выражении	Шт., Руб.	Эффективность использования трудовых ресурсов
5.	Прибыль	Руб.	Финансовое состояние организации
6.	Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	Уровень социального развития
В. Кадровые показатели
7.	Численность персонала	Чел.	Величина организации
8.	Удельный вес рабочих	%	Структура персонала
9.	Удельный вес руководителей	%	-«-
10.	Удельный вес специалистов	%	-«-
11.	Удельный вес служащих	%	-«-
12.	Текучесть кадров	Чел.	Неудовлетворенность условиями труда
13.	Средний возраст работающих	Лет	Потенциал человеческого фактора
Г. Расходы на персонал
14.	Общая величина расходов, в тои числе:	Руб.	Расходы на человеческий фактор
15.	Затраты на заработную плату	РУБ.	Рациональность организации заработной платы
	Удельный вес заработной платы в издержках на персонал	%	-«-
16.	Средняя заработная плата	Руб.	Уровень оплаты труда
17.	Средняя заработная плата руководителей	Руб.	Дифференциация в оплате труда
18.	Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом	Руб.	Степень социальной защищенности работающих
19.	Удельный вес в издержках	%	-«-
20.	Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы	Руб.	-«-
	Удельный вес в издержках	%	-«-
21.	Расходы на содержание социальной инфраструктуры	Руб.	Уровень социального развития
	Удельный вес в издержках	%	-«-
22.	Расходы на программу «Участие в прибылях»	Руб.	Включенность персонала в управление производством
23.	Сумма выплаченных дивидентов	Руб.	Структура доходов персонала
24.	Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия	Руб.	Эффективность использования человеческого фактора
25.	Удельный вес расходов на персонал в общих издержках производства	%	-«-
Д. Условия труда
26.	Удельный вес работающих во вредных условиях труда	%	Забота о здоровье работника
27.	Уровень травматизма	Дни/Чел.	-«-
28.	Уровень заболеваемости	-«-	-«-
29.	Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда	Руб.	-«-

Планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструментом поиска резервов, использование которых позволило бы организации снизить расходы на персонал. В качестве нормативной базы при расчетах численности персонала надо учитывать удельные расходы на персонал, отнесенные к единице продукции, которые сложились в отрасли в результате конкуренции у аналогичных организаций-конкурентов, следует исходить из предельно допустимых расходов на заработную плату и расходов на персонал, а затем уже определять необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персонала.

2.2 ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Сотрудники - один из важнейших ресурсов организации, но в большинстве организаций они до сих пор являются самым неадекватно управляемым ресурсом. Работа с персоналом является предметом заботы всех топ-менеджеров. Уяснив, как мотивировать сотрудников, руководитель должен продолжить управление показателями их деятельности. Во многих западных странах принята система ежегодной аттестации персонала. Как правило, промежуточная аттестация касается лишь очень ограниченного круга людей. Никаких премий, типа квартальных или бонусов, по проектам нет. Однако такой подход к делу может быть эффективным лишь тогда, когда он основан на крепком фундаменте деловой этики и едином понимании ситуации всеми участниками процесса производства. Сотрудник должен ощущать, что руководитель непременно правильно оценит его старательность, с если и не оценит, то «трудоголизм» ценен сам по себе, так как повысив свою квалификацию, он легко найдет другого, более понимающего современную ситуацию руководителя. А руководитель в свою очередь должен понимать, что если он не потратит достаточное количество энергии на адекватную оценку всей совокупности факторов трудового вклада работника, то рискует потерять самых ценных работников. Современная рабочая сила становится все более интеллектуальной и мобильной, сотрудник умственного труда верен только самому себе, своему ремеслу и мироощущению, а не своему временному работодателю.

В развивающихся странах, в том числе в России, где по интегральному набору показателей качество рабочей силы отнюдь не является превосходным, необходимо искать какие-то промежуточные решения. С одной стороны, нельзя премировать наемных работников просто за добросовестное выполнение своих обязанностей, с другой стороны, год - слишком большой срок для нашего человека. Западные люди мыслят подобными временными категориями, а мы только приучаемся к этому. Возможно, приемлемым решением является проведение аттестации персонала два раза в год в сочетании с определенными квартальными премиями.

Оценка и аттестация персонала представляет собой целенаправленный процесс установления работника требованиям рабочего места и должности. Она дает возможность воздействовать на мотивацию работника, корректировать его деятельность, планировать обучение, повышение квалификации карьеру, принимать решения о вознаграждении, продвижении и увольнении. Оценка персонала проводится для выявления степени соответствия качеств работника и результатов его деятельности предъявляемым требованиям. При оценке выявляется трудовой потенциал работника, степень его использования, соответствие работника занимаемой должности, его готовность и способность занять более высокую должность. В процессе оценки выявляется эффективность трудовой деятельности и значимость работника для организации.

Основными критериями оценки персонала являются комплексность (всесторонний подход к оценке), приоритетность (выделение главных моментов), непрерывность (регулярность проведения оценки), сравнимость показателей оценки во времени, надежность и справедливость оценки.

Важно, чтобы при оценке персонала существовала обратная связь: работник должен знать итоги оценки его деятельности. Для этого необходимо открытое объективное обсуждение с ним результатов оценки.

Требования, предъявляемые к оценке персонала:

- объективность - использование системы показателей, достоверной информационной базы, динамика результатов деятельности работника в течение длительного периода работы;

- оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

- гласность - ознакомление работника с порядком, методикой и результатами оценки;

- демократизм - привлечение к оценке работника его коллег по работе и подчиненных сотрудников;

- единство требований оценки для всех работников однородной должности;

- простота, четкость и доступность процедуры оценки;

- максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

2. Оценка индивидуального вклада (качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

3. Аттестация кадров - комплексная оценка работника, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются:

- модели рабочих мест персонала;

- положение об аттестации кадров;

- методика рейтинговой оценки кадров;

- философия организации;

- правила внутреннего распорядка;

- штатное расписание;

- личные дела сотрудников;

- приказы по кадрам;

- социологические анкеты;

- психологические тесты.

Методы оценки персонала показаны в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Методы оценки персонала [3, с.285]

Название метода	Краткое описание метода	Результат
1	2	3
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета «Вакансия»
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграмм качеств личности	Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее развития	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовке предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией	Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план
Самоотчет (выступление)	Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств	Письменный отчет
Комплексная оценка труда	Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов	Таблица оценки труда
Аттестация персонала	Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека	Анкета «Аттестация», протокол аттестационной комиссии, приказ директора

Показал свою эффективность метод комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга (рейтинг представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника на определенный период времени, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из приятой модели рабочего места).

Определение рейтинга по формуле средней арифметической как суммы баллов по всем элементам модели:

Р = ⁿ?_{i =1} Рi (2.6)

где, Р - итоговый рейтинг потенциала работника, баллов;

n - число локальный показателей рейтинга.

Абсолютное значение данного рейтинга может быть приведено к фиксированному значению. Лучше всего к 100 баллам, тогда мы получим относительный рейтинг, соизмеримый между собой как внутри одной категории работников по профессиям рабочих и по должностям служащих, так и между различными категориями. Весовые коэффициенты элементов модели, выведенные экспертным методом, приведены в табл. 2.3.

Таблица 2.3 Весовые коэффициенты элементов модели рабочего места рабочих и служащих [19, с.289]

Элементы модели рабочего места	Весовые коэффициенты, баллы
	Рабочие	Служащие
1	2	3	4
1.	Кадровые данные	5	5
2.	Опят работника	7	5
3.	Профессиональные знания	10	12
4.	Профессиональные умения	15	10
5.	Личные качества	5	10
6.	Психология личности	5	5
7.	Здоровье и работоспособность	5	5
8.	Уровень квалификации	8	5
9.	Служебная карьера	3	10
10.	Хобби	2	5
11.	Вредные привычки и недостатки	8	5
12.	Организация труда	7	8
13.	Оплата труда	8	5
14.	Социальные блага	5	5
15.	Социальные гарантии	5	5
ИТОГО:	100	100

Оценка потенциала важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

- результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

- социально-психологический портрет личности;

- медицинское заключение о работоспособности;

- оценка деловых и моральных качеств;

- анализ вредных привычек и увлечений;

- оценка уровня производственной квалификации;

- заключение аттестационной комиссии.

Аттестация персонала проводится для оценки соответствия условий труда, качества работника, его потенциала требованиям выполняемой работы. Она включает оценку труда, направленную на сопоставление содержания, качества и объема труда с планируемым результатом труда, количества, качества и интенсивности труда. Она также включает оценку персонала, позволяющую определить степень подготовленности работника к трудовой деятельности, уровень его потенциальных возможностей для выяснения перспективы роста.

Существуют несколько этапов аттестации персонала. На подготовительной этапе разрабатываются принципы, методика проведения аттестации, нормативные документы, утверждается состав аттестационной комиссии, готовятся материалы аттестации. На втором этапе аттестуемые работники и руководители готовят отчеты. Аттестационная комиссия готовит отчеты и поступившую кадровую информацию, проводит аттестацию и утверждает ее результаты. На заключительном этапе дается анализ результатов аттестации. При оценке труда выявляются работники, которые удовлетворяют и не удовлетворяют предъявленным требованиям. Выявляются работники, имеющие качества, которые отклоняются от принятых стандартов. Оцениваются перспективы роста и ротации персонала. Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. По результатам аттестации с работником проводится собеседование.

Основными видами аттестации являются:

- очередная аттестация, которая проводится регулярно;

- аттестация при назначении на должность;

- аттестация по истечению испытательного срока. Она проводится для подготовки рекомендаций по использованию работника после соответствующей адаптации на новом рабочем месте;

- аттестация при продвижении по службе. Цель данного вида аттестации состоит в выявлении потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности;

- аттестация при переводе в другое структурное подразделение организации.

Аттестацию проводит линейный руководитель. В ней участвуют службы управления персоналом. Обсуждение результатов проводится в процессе собеседования. При этом оценку работы дает сам работник и его руководитель. Может утверждаться личный план работника на следующий год, который предназначен для поиска путей повышения эффективности его работы. В течение аттестационного периода руководитель контролирует работу работника и выполнение им индивидуального плана работы.

При аттестации персонала используются такие методы, как метод стандартных оценок, сравнительный и метод управления посредством постановки целей. При использовании метода стандартных оценок руководитель заполняет стандартную форму по отдельным направления деятельности работника. В течение аттестационного периода. При использовании сравнительного метода руководитель сравнивает аттестуемого работника с результатами работы других работников. Метод управления посредством постановки целей означает, что руководитель и работник совместно определяют цели работы на определенный период времени. В конце этого периода они оценивают результаты. Получили распространение методы аттестации, позволяющие коллективу оценивать работника. К данным методам аттестации относятся психологические методы оценки, с помощью которых оцениваются не результаты работы сотрудника, а его потенциальные возможности.

Процесс и аттестации персонала имеет субъективный характер. Для того, чтобы придать ему определенную степень упорядоченности, необходимо разработать и свести воедино набор критериев, отражающих требования к персоналу, зафиксировав их в аттестационном листе. Если на каждого сотрудника аттестационный лист заполняют два-три человека, то элемент случайности и субъективности сводится к достаточно разумной минимальной величине.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие. - 3-е изд. - М.: Флинта.

2. Антропов В.А.Организация управления подготовкой кадров промышленности. Екатеринбург: УГТУ, 1995.

3. Арутюнов В.В. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004.

4. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.

5. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 1996.

6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000.

7. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: СпецЛит, 2000.

8. Дафт Р.Л Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ.-СПб.: Питер, 2004-(Серия «Классика МВА»).

9. Евенко Л.И Управление человеческими ресурсами: стратегия и практика. Тез. докладов междунар. конф.Алма-Ата: 1996.

10. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

11. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 1999.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2006.

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: Новосибирск, 2000.

14. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2000.

15. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело ЛТД", 1994.

17. Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. - СПб.: Питер, 2004.

18. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. - М.: Издательство "Экзамен", 2002.

19. Самыгин С.И. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону, 2006.

20. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991.

21. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева. - 3-е изд., перераб. и доп.. - М.:ИНФРА-М, 2005.

22. Управление и проблема кадров. - М.: Экономика, 1972.

23. Файоль А. Общее и промышленное управление. - М.: Контроллинг, 1992.

24. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003.

25. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2001.

26. Шекня Е.В. Управление персоналом современной организации. М.: Феникс, 2000.

Размещено на Allbest.ru