Получив право на развитие сети на всей территории Российской Федерации, «МегаФон» стал самым крупным по масштабам лицензионного покрытия оператором мобильной связи в мире. Стопроцентный охват территории России подразумевает под собой возможность предоставлять услуги мобильной связи в 89 субъектах РФ, где проживает 147 миллионов человек.

Главная роль в процессе формирования общероссийского оператора была отведена одному из лидеров российского рынка сотовой связи - петербургской компании «Северo-Западный GSM». ЗАО «Северо-Западный GSM» было основано в 1993 г. В этот же период началось строительство сети, а в 1994 г. - ее коммерческая эксплуатация. В 1999 г. количество абонентов Компании превысило 100 тысяч человек. К этому времени сеть «Северо-Западного GSM» полностью охватила Санкт-Петербург и Ленинградскую область и активно развивалась в северных регионах Северo-Запада. В июле 1999 г., первым среди российских операторов, «Северо-Западный GSM» заключил роуминговые соглашения со всеми без исключения странами Европы. В этом же году впервые в России мобильная связь появилась в Санкт-Петербургском метрополитене, ассортимент дополнительных услуг оператора впервые в стране дополнился услугой «WAP-доступ в Интернет». В 2000 г. акционеры приняли новую стратегию развития Компании, нацеленную на освоение массового рынка. В ноябре 2001 г. количество абонентов «Северо-Западного GSM» превысило 500 тысяч человек, а в мае 2002 г. - миллион. В связи с участием в первом общероссийском проекте мобильной связи «МегаФон» в 2002 г. начался процесс ребрендинга Компании, в результате которого торговая марка «МегаФон» полностью заменила собой «Северо-Западный GSM».

В мае 2002 г. в результате переименования и изменения организационно-правовой формы ЗАО «Северо-Западный GSM» и ее объединения с рядом региональных операторов сотовой связи: с ЗАО «Соник Дуо» (Москва), ЗАО «Мобиком-Кавказ», ЗАO «Мобиком-Центр», ЗАО «Мобиком-Новосибирск», ЗАО «Мобиком-Хабаровск», ОАО «МСС-Поволжье», и ЗАО «Уральский Джи Эс Эм». было создано ОАО «МегаФон» - первый общероссийский оператор мобильной связи. Созданием открытого акционерного общества «МегаФон» завершилось юридическое оформление объединительного процесса региональных операторов в рамках первого общероссийского проекта мобильной связи «МегаФон». (см. Диаграмма 1)

Из структуры ОАО «МегаФон» был выделен Северo-Западный филиал, представляющий интересы общероссийского оператора в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, Архангельской области и Ненецком АО, Вологодской, Калининградской, Мурманской, Новгородской, Псковской областях и республике Карелия. Сегодня Северо-Западный филиал ОАО «МегаФон» - это лидирующая компания на Северо-Западе. Используя возможности передового стандарта GSM и самые современные технологии «МегаФон» предоставляет абонентам высокое качество связи, широкую территорию охвата, автоматический роуминг с большинством стран мира и разнообразные дополнительные услуги. В 2002 г. Северо-Западный филиал ОАО «МегаФон» начал работы по внедрению в сети технологии GPRS (системы пакетной передачи данных), позволяющей получать доступ к ресурсам Интернет и электронной почты на гораздо более высокой скорости, а также MMS (сервиса мультимедийных сообщений). С апреля 2003 года услуги на базе GPRS и MMS запущены в коммерческую эксплуатацию.1

«МегаФон» - признанный лидер российского рынка телекоммуникаций по географии международного роуминга.

Сегодня для абонентов сети «МегаФон» действует автоматический международный роуминг с 314 операторами мобильной связи в 165 странах мира. Кроме того, абоненты «МегаФон» могут воспользоваться услугами международного GPRS-роуминга в сетях 7 операторов в 6 странах мира.

Гибкая тарифная политика Компании обращена ко всем сегментам потребителей с разным уровнем платежеспособности и потребности в мобильной связи.

Тарифная сетка рассчитана как на массовых пользователей, так и корпоративных клиентов, среди которых крупнейшие предприятия Санкт-Петербурга и всего Северо-Западного региона.

«МегаФон» строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей абонентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости.

Уникальный для российского телекоммуникационного рынка спектр услуг качественной мобильной связи адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиента.

Ассортимент услуг. На сегодняшний день МегаФон предоставляет практически все дополнительные услуги доступные в сетях GSM. Начиная с самых простых как определитель/антиопределитель номера, голосовая почта, так и гораздо более сложных услуг передачи данных основанных на технологии GPRS и EDGE.

Нужно отметить, что на рынке сотовой связи работают 3 крупнейших оператора сотовой связи России: МегаФон, БиЛайн и МТС, они предоставляют приблизительно одинаковый перечень услуг, и выделить лидера по данному критерию трудно.

Ценовая политика. Рассматривая ценовую политику необходимо отметить, что МегаФон являясь лидером рынка ведет себя самостоятельно и не вступает в жесткую ценовую борьбу временных скидок и бесплатных услуг развязавшуюся между остальными операторами.

В 2009 году МегаФон был признан независимым жюри «Абсолютным брендом - 2009». В 2009 году МегаФон стал официальным мобильным оператором Зимних Олимпийских Игр 2014 года.

В апреле 2010 года оператор занял второе место (после «МЕГАФОН») по количеству абонентов среди операторов сотовой связи в России. По данным компании количество абонентов на январь 2013 года составляет 66,79 миллионов человек.

Действует во всех 83 субъектах Российской Федерации, в Таджикистане, а также на территории Абхазии и Южной Осетии.

Девиз компании Мегафон- “Будущее зависит от тебя”

Что предлагается для обмена (какой товар или услуга)?

Услуги компании заключаются в следующем:

Предоставление сотовой связи стандарта GSM и UMTS.

Продажа сотовых телефонов, крупнейших международных компаний по разработке мобильных устройств, таких как Motorola, Nokia, HTC, Sony Ericsson, Samsung и др.

Выпуск и продажа сотовых телефонов под собственным брендом.

Продажа аксессуаров и сопутствующих товаров мобильной связи.

Предоставление услуг доступа в сеть Интернет, в том числе и через сеть третьего поколения 3G и продажа.

Продажа устройств для выхода в сеть Интернет, модемов, роутеров, навигаторов для домашнего пользования и для малого и среднего бизнеса.

Кто является нашими потребителями?

Услугами компании пользуются следующие потребители:

Оптовые организации;

Дистрибьюторы (фирмы, осуществляющие сбыт на основе оптовых закупок у крупных промышленных фирм - производителей. Фирма-дистрибьютор, как правило, обладает собственным складом, торгует за свой счет);

Дилеры (предприниматели, торгующие в розницу продукцией, которую закупили оптом. Дилер является агентом крупной промышленной корпорации, входит в ее дилерскую сеть, торгует от имени производителя);

Частные и корпоративные клиенты.

Что представляет ценность для наших потребителей?

Ценность для потребителей компании представляют нижеизложенные критерии:

Совокупная выгода всех участников договорных отношений;

Имидж компании;

Широкий ряд услуг, предлагаемых нашей компанией;

Система предоставляемых скидок и льгот;

Предоставление качественной и бесперебойной сотовой связи и доступа в сеть Интернет.

Предоставление новых тарифных планов и услуг, которые отвечают потребностям различных групп абонентов.

Расширение спектра предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий GPRS, WAP, MMS, LBS

Развитие собственной брендовой линейке мобильных аппаратов, как телефонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет - USB-модемов и роутеров.

Приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов.

Развитие собственной монобрендовой сети из более чем 3000 салонов МЕГАФОН по России и широкая дистрибьюторская сеть пунктов продаж дилеров МЕГАФОН по всей стране.

Широкая зона покрытия собственной сети и набор роуминговых соглашений- абоненты МЕГАФОН остаются на связи в 226 странах. GPRS-роуминг МЕГАФОН доступен в 169 странах.

Большое внимание развитию собственной транспортной сети.

Развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование «умных сетей» и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

Каковы результаты деятельности компании?

Сегодня «МегаФон» - один из трех крупнейших сотовых операторов России. Более того, «МегаФона» является единственной компанией, развернувшей собственную сеть и оказывающей весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России. Помимо этого, дочерние компании «МегаФона» работают в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. В июне 2010 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», что позволило укрепить собственную сетевую инфраструктуру и усилить позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг. Число активных абонентов нашей компании превышает 55 миллионов. Впрочем, привлекательность бренда «МегаФона» объясняется не только не имеющей аналогов в России зоной покрытия. Оправдывая слоган «Будущее зависит от тебя», мы стараемся всегда быть на шаг впереди - рынка, конкурентов, желаний наших клиентов.

«МегаФон» - это второй по числу абонентов мобильный оператор России с сильным брендом и сервисом европейского уровня.

Кроме того, «МегаФон» получил общественное признание, став Генеральным партнером и официальным мобильным оператором ХХII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в Сочи. Мы уверены, что участие компании в качестве Генерального партнера поможет сделать Зимние олимпийские игры в Сочи самыми высокотехнологичными и инновационными в истории

Каковы планы нашей компании?

Увеличение числа потребителей услуг компании;

Увеличения доли компании на российском телекоммуникационном рынке;

Увеличение валовой прибыли и оборота компании.

Укрепление лидерства и поддержание высокой эффективности бизнеса.

Развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование «умных сетей» и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности;

Развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

Развитие собственной транспортной сети

Увеличение партнерских соглашений и сотрудничество с крупнейшими дистрибьюторскими, дилерскими компаниями

Расширение сети розничной продажи и салонов связи

Отделение, от имени общества осуществляет следующие виды деятельности:

* Предоставление услуг подвижной радиотелефонной связи в различных диапазонах, услуг связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации, услуг связи в сети передачи данных, услуг местной и внутризоновой связи;

* предоставление в аренду каналов связи;

* предоставление телематических услуг связи;

* предоставление услуг междугородной и международной телефонной связи;

* предоставление услуг связи для целей кабельного вещания;

* предоставление услуг связи по передаче данных;

* разработка, внедрение, эксплуатация и развитие сетей связи на территории Российской Федерации, а также управление телефонными сетями на территории Российской федерации;

* предоставление услуг связи юридическим лицам и населению;

* проектирование, производство, эксплуатация, развитие и реализация аппаратуры связи, систем автоматического контроля, информационных систем и систем обучения;

* проектирование, производство и реализация технологического оборудования и товаров народного потребления;

* реализация любых инвестиционных проектов, включая проекты в области международных и внутренних средств связи;

* ремонт и техническое обслуживание средств связи отечественного и иностранного производства;

* рекламная деятельность, оказание маркетинговых услуг и услуг, связанных с продвижением на рынке;

* оптовая, розничная торговля, в том числе создание дистрибьюторских сетей и др.

Основными документами, регламентирующими деятельность предприятия являются: устав ОАО “МегаФон”, положение о региональном отделении Северо-Западного филиала ОАО “МегаФон”. В уставе имеются следующие разделы: Общие положения, юридический статус общества, цели и виды деятельности, уставный капитал, акции, облигации и иные ценные бумаги общества, права и обязанности акционеров, а также реестр акционеров, передача акций, фонды Общества и чистые активы, дивиденды, правление и генеральный директор Общества, ревизионная комиссия и внешний аудит, учет и отчетность, право на получение информации, конфиденциальность, персонал общества, ликвидация и реорганизация общества.

Предприятие имеет следующие лицензии: №54508 на оказание телематических услуг связи от 28.11.2007; №54059 на оказание услуг связи по передаче данных, за исключением услуг по передаче данных для целей передачи голосовой информации от 14.11.2007 и №57736 на оказание услуг подвижной радиотелефонной связи от 28.04.2008.

2.2 Организационная структура и структура управления ОАО «МегаФон»

стимулирование мотивация оплата труд

Под организационной структурой предприятия пoнимаютcя состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, программно-целевые, матричные, дивизиональные. Организационная структура Вологодского регионального отделения Северо-Западного филиала ОАО “МегаФон” (рис. 1) по типу является матричной.

Очевидно, что наиболее развита организационная структура коммерческого и технического департаментов. Это объясняется целью компании - получение прибыли и повышение качества предоставляемых услуг. Именно от специалистов коммерческого и технического департаментов в большей степени зависит придет ли абонент в компанию, приведет ли он за собой ещё людей и останется ли он в ней надолго. Задачи коммерческого департамента: привлечение качественных абонентов, качественное обслуживание, качественная реклама, качественные услуги и т.д. развитие сети базовых станций для более качественной связи и покрытия Вологодской области.

Рис. 1. Организационная структура Вологодского регионального отделения Северо-Западного филиала ОАО “МегаФон”.

* Организационная структура технического и коммерческого департаментов будет рассмотрена далее

Рис.2. Организационная структура технического департамента



Рис.3. Организационная структура коммерческого департамента.

Права, обязанности, ответственность руководителей и специалистов различных подразделений указываются в описании должности. Описание должности приравнивается к должностной инструкции. Описание должностей некоторых руководителей подразделений размещены в приложении.

Производственная структура предприятия - это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников. Вологодское региональное отделение Северо-Западного филиала ОАО “МегаФон” располагается в трех зданиях: главный офис, технический офис и Центр продаж и обслуживания. Рациональность такого расположения объясняется следующим: во-первых, Центр продаж и обслуживания находится в центре города на улице с высоким уровнем проходимости (ул. Благовещенская), во-вторых технический офис находится вблизи расположения коммутатора и в отдельности от главного офиса, т.к. иначе, если работникам технического офиса нужно будет ехать на объект, они будут мешать другим работникам (работники технического офиса как правило ездят на объекты с различным оборудованием).

Взаимосвязь всех структурных подразделений осуществляется за счет корпоративной электронной почты, курьеров а также служебных мобильных телефонов.

2.3 Система мотивации и стимулирования на предприятии

Ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, - компания «МегаФон» признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, ее собственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мы работаем.

Основной задачей системы отбора персонала в «МегаФон», включающей в себя поиск, подбор, оценку и адаптацию новых сотрудников, является наем на работу высококвалифицированных кадров. Наряду с высокой квалификацией сотрудники компании обладают большим потенциалом развития, поскольку кадровая политика компании ориентирована, прежде всего, на "рост изнутри" - за счет кадрового резерва. В связи с этим, в нашей компании внедряются передовые технологии оценки и развития персонала.

Это позволит компании более эффективно обучать и развивать персонал компании, так как мы склонны уделять этому большое внимание. Карьера в нашем понимании - это заслуженное продвижение по служебной лестнице, а не беспринципный карьеризм "по головам". Основные качества, споcoбствующие служебному росту наших сотрудников: профессионализм, компетентность, созидательность, творческий подход и разумная инициатива. Любой наш сотрудник, который обладает этими качествами, имеет возможность пройти все ступени служебной лестницы вплоть до самых высот.

ОАО «МегаФoн» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.

Корпоративная культура и кадровая политика ОАО «МегаФон» направлена на то, чтобы подчеркнуть, что сотрудник компании - это часть большой, сплоченной и профессиональной команды, способной решать самые сложные задачи.

Основой кадровой политики ОАО «МегаФон» являются следующие принципы:

- человеческие ресурсы - основные активы компании;

- сотрудник в команде единомышленников - основа успеха компании;

- эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами - первостепенная задача менеджеров компании;

- создание благоприятных условий для работы и творчества - когда труд приносит сотруднику радость в моральном и в материальном плане;

- для компании важны профессиональные качества специалиста на рабочем месте;

- для компании важны индивидуальные качества личности, способность к обучению, ориентация на коллективное творчество, открытость, честность;

- компания содействует совершенствованию профессиональных качеств своих сотрудников.

- Реализация основополагающих принципов в компании осуществляется через:

- приверженность демократическому стилю управления, постоянное расширение делегирования полномочий на всех уровнях управленцев;

- формирование четкой структуры компании, ее ежегодную адаптацию к изменяющимся условиям;

- создание и обустройство рабочих мест, чтобы сотрудники располагали всем необходимым для продуктивной деятельности и были обеспечены оптимально-комфортными условиями для постоянного повышения производительности труда;

- поощрение, поддержку инициативности и активности сотрудников, их идей и новых проектов;

- открытость к диалогу с любым членом команды, готовность к обсуждению и разрешению вопросов и проблем;

- принятие общей системы ценностей для всех сотрудников компании;

- формирование, осуществление и постоянное совершенствование мотивационных программ;

- формирование и проведение развивающих и образовательных программ как индивидуальных, так и коллективных;

- формирование и постоянное расширение пакета социальных мероприятий для сотрудников компании;

- участие в общественных благотворительных акциях.

2.4 Оплата труда в ОАО «МегаФон»

Сущность оплаты труда проявляется в функциях, которые она должна выполнять в производстве, распределении и потреблении. Принципы организации оплаты труда должны использоваться с одной стороны, как важное средство повышения материального благосостояния работников, с другой - для стимулирования роста производительности труда, улучшения качества обслуживания, укрепления трудовой дисциплины, увеличения прибыли и рентабельности компании. Их практическая реализация является необходимой предпосылкой рациональной организации оплаты труда на предприятии.

В компании «МегаФон» под оплатой труда понимается вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а так же компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

В компании установлены следующие выплаты работникам за их труд:

-должностной оклад/часовая тарифная ставка - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых(должностных) обязанностей определенной сложности за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

-надбавки и доплаты за работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных и в особых условиях труда, а так же стимулирующие доплаты и надбавки.

-премии

-надбавки, обусловленные районным регулированием оплаты труда;

Так же, в компании «МегаФон», существуют надбавки и доплаты за переработки, работу в праздничные дни и работу в ночное время.

Сверхурочная работа - работа, выполняемая по инициативе Общества, за пределами, установленной для работника продолжительности рабочего времени. Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы в полуторном размере, за последующие часы в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени отработанного сверхурочно.

Работа в ночное время-исполнение трудовых обязанностей работником в период с 22 часов до 6 часов. Надбавка за каждый час работы в ночное время устанавливается:

-работникам, труд которых оплачивается по часовым ставкам - в размере 30% от часовой ставки;

-работникам, получающим должностной оклад - в размере 30% от часовой тарифной ставки, исчисленной путем деления должностного оклада со всеми надбавками на среднемесячное количество рабочих часов данном календарном году.

Работникам, получающим должностной оклад - в размере одинарной дневной ставки сверх оклада, если работа в выходной и нерабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени и в размере двойной дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы.

П.6 «Условия оплаты труда отдельных категорий работников» положения «Об оплате и стимулировании труда» компании «МегаФон» описывает оплату трех категорий работников(Оплата труда совместителей, Оплата труда сезонных, временных и некоторых других категорий работников, Оплата труда работников, выполнявших разовые работы)

В описании порядка начисления и выплаты заработной платы положения «Об оплате и стимулировании труда» указано, что выплата заработной платы производится в денежной форме в рублях. Заработная плата перечисляется на указанный работником счет в банке, с которым работодатель заключил договор на ведение зарплатных карточных расчетов и выплачивается 10 и 26 числа каждого месяца. Также описаны случаи удержания части заработной платы для погашения задолженности работника.

Работодатель несет ответственность по п 9.1 и п.9.2, положения «Об оплате и стимулировании труда», за задержку выплаты заработной платы и другие нарушения оплаты труда.

3. Основные направления совершенствования системы мотивации в ОАО «МегаФон»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования на предприятии

Кадровая политика в ОАО «МегаФон» проработана достаточно на высоком уровне, но она имеет свои определенные недостатки, которые подмечаются персоналом организации и отрицательно сказываются на работе персонала в целом. Поэтому руководству необходимо пересмотреть некоторые основные направления в кадровой политики организации по ряду аспектов. Для того, чтобы выяснить по каким конкретно направлениям необходим пересмотр кадровой политики в ОАО «МегаФон», был проведен опрос среди персонала с использованием метода анкетирования.

Этапы использования метода анкетирования в организации:

1. Разработка работниками отдела кадров примерного варианта анкеты;

2. Распространение разработанных анкет среди персонала организации;

3. Сбор анкет;

4. Обработка полученных анкетных данных и их анализ;

5. Представление результатов анкетирования, их публикация.

Разработанный вариант анкеты в ОАО «МегаФон» представлен в приложении 1. После варианта анкеты предложен к рассмотрению пример одной из анкет, распространенных среди персонала организации.

Из приведенного примера анкеты видно, что наиболее эффективными стимулами, оцененными респондентом на 5 баллов, являются нематериальные моральные и социальные стимулы. Из данных анкеты также видно, что респондента абсолютно не устраивает уровень заработной платы и получаемых премий и надбавок за свой труд. В целом, по данным анкеты можно сделать вывод, что опрошенный респондент не очень доволен различными стимулами мотивации эффективного труда, используемыми в ОАО «МегаФон»

Максимальный ответ по анкете может быть равен 55 баллов (когда все вопросы оцениваются респондентом на 5 баллов), минимальный- 11 баллов (все ответы оцениваются на 1 балл). Но таких крайних вариантов в организации не было.

Анкетированием в организации было охвачено 35 человек. В результате обработки данных был составлен график, который показывает различие значений баллов по каждой анкете, он представлен на рисунке ниже.

Значения баллов по проведенному анкетированию о значимости мотивации в ОАО «МегаФон»

Среднее значение полученной оценки по всем анкетам равно 38,2 баллов. Это говорит о том, что значимость мотивации персонала в организации оценивается хорошо. Таким образом, появляются резервы для повышения значимости различных составляющих мотивации для персонала (например, повышение уровня оплаты персонала может создать положительный стимул для увеличения производительности труда и отдачи персонала).

По результатам данного анализа видно, что самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также было выявлено, что действующая система оплаты труда не совпадает с задачами поставленными руководством ОАО «МегаФон».

Из этого следует, что достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, организации в данном случае и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Для того, чтобы предприятие функционировало более эффективно, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности организации - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для отдела продаж такими критериями будут: качество, скорость и объем; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг.

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, предлагается следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ОАО «МегаФон».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

- определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 5 с интервалом 1, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 2; 3; 4; 5.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 5 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Формирование переменной составляющей может выглядеть следующим образом:

1) На основе уровня квалификации работника устанавливается БД (базовая доля), однако, она не соответствует тарифной ставке и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Предлагается за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предупреждение аварийных ситуаций, которые могут привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение инструкции

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0?5), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Автор данной работы не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего современного менеджмента - плата высокой заработной платы.

Целью предложения является - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Следовательно, система оплаты труда после проведенных изменений будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П^/,

где, П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП - зарплата;

соотношение П/П/ - Ј 70% / і 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

С повышением эффективной прибыльности предприятия необходимо использовать более разделенную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1). Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2). Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3). Переменной (Б) - связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента обязана разделять профессионала и начинающего при их одинаковом ответственном отношении к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным руководителем по итогам года по шкале (0?5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ.

В этом подходе, при других равных условиях, повышение зарплаты осуществляется больше для работников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью - увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы - участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» - это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда в ОАО «МегаФон», необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

1) Обязательное условие - гарантированная ставка (постоянная составляющая).

2) Разделение оплаты труда:

- управленцы, то есть менеджмент;

- специалисты консалтинговых подразделений;

- основное производство.

3) Все решения об использовании системы оплаты труда обязаны приниматься на основе:

- возможностей изменений;

- перспектив развития изменений;

- определение приоритетов в оплате.

4) Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, значит, как подсистема всей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

Это возможно только при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

На основе анализа оценки персоналом методов стимулирования, можно сделать вывод, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, существует несоответствие между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, значит можно предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения.

Для достижения целей системы оплаты труда уместно воспользоваться комплексным подходом, имеющим следующий вид:

Мотивация = сумма оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Из этого следует, что это один из допустимых путей совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

3.2 Социальное и экономическое обоснование предлагаемых мероприятий в ОАО «МегаФон»

Данная система стимулирования труда обеспечивает:

1). Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2). Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3). Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Основной проблемой, с которой сталкивается большинство современных предприятий является - текучесть кадров. Это связано с тем, что часть сотрудников уходит на заслуженный отдых, часть увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров говорит о серьезных недостатках в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своеобразный показатель неблагополучия.

Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня. Ниже приведён примерный расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 1. Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров

Количество сотрудников на предприятии	1000 человек
Текучесть кадров - 10% в год	100 рабочих
Средняя заработная плата 1 рабочего	15000 руб.
Стоимость замены 1 работника	8000 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	800000 руб.
При сокращении текучести на 5% в год	50 рабочих
Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 5% в год	400000 руб.
Общая экономия (Эт)	400000 руб.

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 800000 - 400000 = 400000 руб.

Далее определим примерный эффект от увеличения производительности труда на 9% (за счет новой системы стимулирования труда).

Эп=Р*Дм*(П2-П1),

где Р- количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =Оп/Р.

Эп = 1000 * 20 * ((300000/1000) - (275000/1000)) = 500000 руб. (за месяц).

За год составит: 500000 * 12 = 6000000 руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 6000000 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле:

Эс = Эт +Эп,

Эс = 400000 + 6000000 = 6400000 тыс.руб.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также примерный эффект составит 6400000 тыс.руб.

Заключение

Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Объектом исследования являлось ОАО "МегаФон". Текущая политика компании должна привести, прежде всего, к повышению качества обслуживания, повышению продаж и увеличению рентабельности компании, что положительно отразится на финансовом состоянии ОАО "МегаФон".

Имеющаяся в настоящее время в ОАО "МегаФон" численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для функционирования всех подразделений.

Во второй главе данной работы был проведен анализ системы стимулирования и оплаты труда ОАО «МегаФон». Из него видно, что стимулирование сотрудников продуманно на высоком уровне, охвачены вопросы оплаты и премирования сотрудников.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО "МегаФон" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это приводит к значительному снижению производительности труда.

Компания «МегаФон» активно использует способности работников, присутствует проработанная системы продвижения по службе и развития карьеры.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ОАО "МегаФон" в сложившихся условиях могут стать:

Развитие образовательной системы.

Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

Развитие системы оценки качества труда работников.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда.

Список использованных источников и литературы

Нормативная литература:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Часть третья, раздел восьмой, глава 30, статья 191[Текст]: по состоянию на 01.01.2014г. - ред. от 28.12.13 г. http://www.consultant.ru

Литература:

2. Баткаева, И. А. Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала: учебно-практическое пособие. - Проспект, 2012. - 344 с.

3. Божович, Л. И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Л. И. Божович. - М.: МИКО, 1996. - 322 с.

4. Веснин, В. Р. Управление персоналом: Учебник. - М.: Проспект, 2011 - 688с.

5. Герчиков, В. И. Управление персоналом: Работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. - ИНФРА - М, 2012. - 298 с.

6. Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. - СПб.: Питер, - 2002. - 250 с.

7. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. - Н.Новгород: НИМБ, 2007. - 1107 с.

8. Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие (ФГОС 3-го поколения). - М.: ИНФРА-М, 2013. - 367 с.

9. Захаров, Н. Л. Управление настроем персонала в организации: учебное пособие. - ИНФРА - М, 2012. - 233 с.

10. Здравомыслов, А. П. Потребности. Интересы. Ценности. - М., 2005. - 257 с.

11. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА -М, 2013. - 304с

12. Литвинюк, А. А. Организационное поведение: Учебник.-М.: Юрайт, 2011. - 290 с.

13. Лукичева, Л. И. Управление организацией. - М.: Омега-Л, 2005. - 360 с.

14. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие. - Феникс, 2010. - 380 с.

15. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник /под ред. А. Я. Кибанова. -М.: ИНФРА -М, 2009. - 312 с.

16. Оксинойд, К. Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие для вузов. - Проспект, 2013. - 405 с.

17. Травин, В. В., Дятлов, В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2001. - 336 с.

18. Управление персоналом: энциклопедия / под ред. Кибанова А. Я. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 554с.

19. Яковлева, Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. - СПб.: Питер, 2009. - 384 с.

20. Шлендер, П.Э. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 320 с.

21. Гайнутдинова, Л.И., Гайнутдинов, Р.М. Управление персоналом: учебное пособие - Ярославль: МУБиНТ, 2010. - 183 с.

22. Столяренко, А. М., Амаглобели, Н.Д. Психология менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 455 с.

Статьи:

23. Боулз, С., Поланья - Рейес, С. Экономические стимулы и общественные предпочтения. // Вопросы экономики. - 2013. - №4. - С. 50-52

24. Веницианова, А. Нематериальная мотивация сотрудников. // Арсенал предпринимателя. - 2012. - №12. - С. 63-67

25. Волнухина Е. Модель "Мотивация - стимул". // Служба кадров и персонал. - 2007. - №11. - С. 61-64

26. Гадецкая, О. Система вознаграждений. // Управление персоналом. - 2010. - №4. - С. 56-58

27. Галаева, Е., Россикова, Ю. Об оплате труда высококвалифицированных специалистов в России. // Экономика и общество. - 2012. - №3-4. - С. 89-92

28. Зайцева Т. В. Управление развитием человеческих ресурсов организации // Вестник Московского университета. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2011. - №1. - С. 3-16.

29. Лобынцева, Е.Н. Как создать эффективную систему материального стимулирования персонала. // Арсенал предпринимателя. - 2009. - №8. - С. 41-43

30. Магура М.И. Управление мотивацией персонала. // Управление персоналом. - 2006. - №17. - С. 52-55

31. Мазин, А., Шагалова, Т. Комплексная оценка мотивации персонала в экономической системе. // Управление персоналом. - 2008. - №19. - С. 58-60

32. Мамонов, Е. Мотивируем сотрудника: с чего начать. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2013. - №6. - С. 67-69

33. Хосаева, Р. Как не «обжечься», поощряя работников. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2012. - №11. - С. 38-40

Приложение

Анкета для опроса сотрудников ОАО «МегаФон»

Уважаемые респонденты! Пожалуйста, дайте оценку, основным направлениям кадровой политики ОАО «МегаФон» (по шкале:1 - очень плохо, 2 - плохо, 3 - средний уровень, 4 - хорошо, 5 - отлично), которые представленные ниже в виде вопросов.

№п/п	Вопрос	Оценка
1.	Оцените Вашу готовность к труду (желание трудиться) в нашей организации?
2.	Оцените свою работоспособность в нашей организации?
3.	Оцените условия труда в нашей организации?
4.	Как вы считаете, насколько соответствует уровень заработной платы, которую Вы получаете, Вашей отдаче в процессе работы в нашей организации?
5.	Насколько устраивает Вас размер Вашей заработной платы?
6.	Насколько Вы оцениваете получаемые Вами премии и надбавки в качестве стимула к росту производительности труда?
7.	Оцените уровень неденежных материальных стимулов, используемых в нашей организации (путевки, страховки, льготы и т.д.)
8.	Как Вы оцениваете такие нематериальные стимулы, используемые в нашей организации, как похвала, поздравления и так далее?
9.	Оцените насколько реально заработать уважение, работая добросовестно и с отдачей в нашей организации?
10.	Оцените возможность своего профессионального роста в нашей организации?
11.	Оцените свою возможность самореализации и самоуважения в нашей организации?
	Сумма

Анкета для опроса сотрудников ОАО «МегаФон»

Уважаемые респонденты! Пожалуйста, дайте оценку, основным направлениям кадровой политики ОАО «МегаФон» (по шкале: 1 - очень плохо, 2 - плохо, 3 - средний уровень, 4 - хорошо, 5 - отлично), которые представленные ниже в виде вопросов.



№п/п	Вопрос	Оценка
1.	Оцените Вашу готовность к труду (желание трудиться) в нашей организации?	4
2.	Оцените свою работоспособность в нашей организации?	5
3.	Оцените условия труда в нашей организации?	3
4.	Как вы считаете, насколько соответствует уровень заработной платы, которую Вы получаете, Вашей отдаче в процессе работы в нашей организации?	2
5.	Насколько устраивает Вас размер Вашей заработной платы?	2
6.	Насколько Вы оцениваете получаемые Вами премии и надбавки в качестве стимула к росту производительности труда?	2
7.	Оцените уровень неденежных материальных стимулов, используемых в нашей организации (путевки, страховки, льготы и т.д.)	4
8.	Как Вы оцениваете такие нематериальные стимулы, используемые в нашей организации, как похвала, поздравления и так далее?	5
9.	Оцените насколько реально заработать уважение, работая добросовестно и с отдачей в нашей организации?	5
10.	Оцените возможность своего профессионального роста в нашей организации?	3
11.	Оцените свою возможность самореализации и самоуважения в нашей организации?	4
	Сумма	39

Размещено на Allbest.ru