Социально-психологические и организационные основы разработки управленческих решений в системе управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы исследования социально-психологических и организационных основ разработки управленческих решений в системе управления организацией

1.1 Социально-психологические факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений

1.2 Организационные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений

2. Анализ социально-психологических и организационных основ разработки управленческих решений в МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда"

2.1 Организационно- экономическая характеристика МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда"

2.2 Анализ факторов определяющих социально- культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда"

3. Рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда", с учетом социально- культурных и организационных факторов

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

экономический организационный управленческий решение

Введение

Управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Ответственность за принятие важных организационных решений -- тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Цель работы заключается в теоретическом обосновании практических рекомендаций по совершенствованию процесса разработки управленческих решений, в зависимости от социально-психологических и организационных факторов.

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

1. выявить и описать социально-психологические факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений;

2. выявить и описать организационные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений;

3. дать организационно- экономическую характеристику МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда";

4. провести анализ факторов определяющих социально- культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда";

5. дать рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений в МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда" с учетом социально- культурных и организационных факторов.

Объектом исследования является процесс разработки управленческих решений в МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда".

Предметом исследования выступают социально-психологические и организационные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений в МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда".

Методическая основа. Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области исследования, оценки и развития профессионально важных качеств, а также психологии и человеческих отношений: Майкл Мескон, Франклин Хедоури, Питер Друкер, Хелд К., Филинов Н.Б., Мендель А.В.

Проведенные исследования базируются на абстрактно-логическом методе, системном анализе, методах сравнения, сопоставления и синтеза информации.

В работе широко использовались программные продукты операционной среды Windows 7: MicrosoftWord 2007, MicrosoftExcel 2007.

Информационную базу исследования составили материалы специализированных печатных изданий и нормативные документы Департамента городского хозяйства администрации города Волгограда и МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда".

Структура и объем работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 50 наименований. В работе присутствует 6 таблиц. Содержание курсовой работы, включая список литературы и приложения, изложено на 57 листах машинописного текста, в том числе основной текст - на 47 листах.

1. Теоретические основы исследования социально-психологических и организационных основ разработки управленческих решений в системе управления организацией

1.1 Социально-психологические факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений

Для того, чтобы говорить об основах разработки управленческий решений, необходимо уточнить понятия, которыми мы будем пользоваться в ходе нашего исследования.

Итак, организация, как утверждают Мэскон и Хедоури в своей работе "Основы менеджмента" - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей [23, с. 19].

Группа должна соответствовать требованиям:

- наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы;

- наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации;

- наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей.

При работе над общими целями организации возникает необходимость управления организацией, вопросы, требующие от руководителей принятия управленческих решений.

Решение в принципе - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов [23, с.19]. Организационное или управленческое решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью [23, с. 21].. Цель организационного решения - обеспечить организации и всем её сотрудникам достижение поставленных целей

Управленческие решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те решения, которые принимаются по определённому отработанному алгоритму действий, вследствие того, что ситуация, из которой требуется найти выход, уже возникала ранее и благодаря ей и была разработана программа её разрешения. Незапрограммированные решения, в свою очередь, разрабатываются в первые, так как ситуация, которую они должны разрешить, возникает в первый раз на практике организации [23, с. 139 ].

Независимо от того, каким по признаку принятия бывает решение (индивидуальным, коллегиальным, или коллективным), его разработка носит, как правило, коллективный характер. Это в большей мере относится к решениям стратегического характера или тактического характера, но имеющим "высокую ценность", то есть затрагивающим интересы крупного социально-экономического объекта одними из наиболее существенных социально- психологических факторов, оказывающих влияние на групповое взаимодействие: в процессе разработки управленческого решения являются возраст и пол сотрудников и руководителя группы.

Так с позиции японской модели менеджмента лучший микроклимат в группе обеспечивается при руководителе, который старше своих подчиненных по возрасту. Это решает многие проблемы, связанные с авторитетом руководителя и необходимостью его поддержания. Он старше, прожил дольше, проработал больше и тем самым его решения более мудрые, рациональные, ему можно доверять. Это не аксиома, многое в работе руководителя определяется его энергией, работоспособностью. Поэтому американская, европейская и российская модели менеджмента склонны не акцентировать внимание на возрасте руководителя. Молодые, знающие дело, коммуникабельные, уверенные в себе руководители ладят со своими более "взрослыми" подчиненными, но следует признать, что со временем они формируют свою команду, стараясь избавиться от "старейшин", либо сами более "взрослые" подчиненные уходят в другие подразделения фирмы. Это взаимное движение в разные стороны можно объяснить дискомфортом такой субординации, когда более старший вынужден подчиняться более молодому, и наоборот, когда молодой руководитель должен командовать "переростками".

Гендерные факторы также оказывают существенное влияние на процесс разработки управленческого решения. Взаимоотношения мужчин и женщин в группе (гендерные роли) определяют во многом социально-психологический климат. Считается, что группа наиболее эффективна, когда ее сотрудники разного пола. Проводились эксперименты по созданию однополых коллективов (например, мужские и женские школы). Затем исследователи вынуждены были признать, несмотря на многие деликатные темы воспитания, предназначенные для чисто женского или мужского обществ, что совместные группы, школы все-таки более целесообразны, так как подготавливают контингент более правильно к будущей взрослой жизни. Как известно, состав производственных коллективов определяется прежде всего характером работы. Существуют такие отрасли, например, текстильная, легкая промышленности, педагогика, медицина, в которых работают в основном женщины. В смешанных (разнополых) коллективах возникает проблема лидера и его взаимоотношений с сотрудниками. Чаще всего очень много коллизий возникает в формально-неформальной "связке" руководитель (мужчина) - секретарь-референт (женщина). Меньше встречается ситуаций, когда в разнополом коллективе руководителем становится женщина, обладающая сильным волевым характером, наделенная харизмой влияния на других людей. Очевидно, что поведение мужчин-подчиненных в данном случае становится более податливым, менее агрессивным, нежели к руководителям-мужчинам, особенно при реализации непопулярных решений. Женщины же гораздо благоприятнее ведут себя по отношению к руководителям-мужчинам. Не менее важным социально- культурным фактором, влияющим на процесс разработки управленческого решения является и сложившаяся культура менеджмента.

На основе работы К. Хелда "Управленческие решения в Японии" мы попытались выявить специфику принятия решений в японском управлении организацией и особенности этого процесса. [19, с.2]

Прежде, необходимо проанализировать две специфические черты культуры, присущие японцам: групповые управленческие решения и достижение консенсуса. При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному управленческому решению и дальнейшему результату его реализации. А это облегчает сам процесс реализации. Принятие решения группой профессионалов обеспечивает разнообразие вариантов решения, так как группа людей способна сгенерировать большее число идей, нежели один человек.

Принятие решений в группе компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в ином случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. Эта особенность не случайно возникла именно в японской системе управления, где начальник отдела получает свою должность по праву старшинства, а не компетентности. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений, отличающихся, зачастую, своей субъективностью.

Среди недостатков групповых управленческих решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. В дополнение к этому, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными групповыми эффектами, возникающими в коллективе, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих.

Второй фактор культуры -- это испытываемое японцами влечение к достижению консенсуса. Коллективные задания в Японии выполняются более эффективно, так как согласие достигается заранее. Консенсус представляет собой единственное и уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается путем переговоров. В японской фирме конкурентный характер достижения компромисса был бы губительным для коллективной работы. [19, с.21]

Наоборот, при терпеливой выработке консенсуса в него включаются (или по крайней мере учитываются) точки зрения всех участников окончательного решения.

Однако, сам процесс достижения консенсуса связан с рядом проблем. [19, с.25]:

1. Консенсус отнимает много времени. Начальные этапы формирования консенсуса бывают самыми трудными, потому что члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации.

По мере выработки консенсуса члены группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед лицом консенсуса прямое изложение мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.

2. Бихевиористские модели способствуют выработке группового мышления. Из-за того, что участники группы высказывают своё мнение с неохотой, может возникнуть мнимый консенсус, и ввиду отсутствия альтернатив, он будет принят как устраивающий всех.

3. Консенсус может быть и не достигнут. Поскольку существует в той или иной степени конкуренция при поиске выхода из тупика, и она может разрушить гармонию групповых интересов. Следовательно, в такой ситуации никаких действий не предпринимается.

Одной из особенностей разработки управленческих решений в Японии является то, что этот процесс не всегда можно подразделить на четкие этапы.

Внесение предложения: японский процесс принятия управленческих решений характеризуют как идущий снизу-вверх. Однако появиться предложение может на любом уровне организации. Затем оно направляется в отдел, где будет рассмотрено, и процесс "снизу-вверх" начался. [19, с.32]

Разработка предложения: первоначальную форму предложение принимает на уровне отдела. Обмен информацией внутри отдела обычно более открыт и свободен по сравнению с последующим обсуждением на уровне управления. Люди в отделе хорошо знают друг друга, и в результате смены работ в рамках отдела все знакомы с деятельностью всего отдела. Эти факторы облегчают достижение консенсуса на стадии разработки. Если начальник отдела считает предложение заслуживающим внимания, то оно представляется на одобрение руководителю управления. Если оно не одобрено, то предложение возвращается в отдел для доработки. Если предложение принято, то оно будет передано в соответствующие отделы для рассмотрения и изучения.

Развитие предложения: на этой стадии предложение выходит за рамки отдела и вырабатывается консенсус между всеми отделами, причастными к его реализации. Представители соответствующих отделов проводят встречи для обсуждения деталей его внедрения. В зависимости от сложности предложения может состояться и большое число заседаний для выяснения всех деталей. За предоставление требуемой информации отвечает отдел, в котором появилось предложение. Поскольку участники этих встреч являются представителями своих отделов, то в случае возникновения трудной или неожиданной проблемы каждый из них должен вернуться в свои отделы для консультаций со своей группой.

"Здесь нужно ознакомиться с японским термином "немаваши". [19, с.43]

Термин был заимствован из области японского садоводства, чтобы описать процесс, используемый при пересадке дерева.

В системе управления он имеет некоторое сходство с лоббированием. Однако если лоббирование связано с подсчетом голосов и тактикой нажима, то "немаваши" больше концентрируется на создании или закреплении личных контактов внутри организации с тем, чтобы заручиться поддержкой предложения. [19, с.44]

Данная присуща всем уровням организации, и в зависимости от того, насколько важен вопрос, для нее может быть выработана особая стратегия.

Немаваши" по своему существу неформальна. Можно просто заглянуть в кабинет коллеги с пустяковым делом или пообедать вместе. Само предложение может не обсуждаться, однако устанавливаются личные контакты, которые облегчат дальнейшие обсуждения. В других случаях делаются намеки, относящиеся к предложению. В обоих случаях стороны прекрасно понимают, о чем идет речь. Если процесс "немаваши". не удался, то предложение никогда не будет представлено для официального одобрения. [19, с.45]

Таким образом можно избежать унижения из-за отказа или натянутых личных отношений. Если предложение достигает стадии одобрения, то оно почти наверняка будет принято.

Одобрение предложения: к этапу одобрения все детали - и формальные, и неформальные -- уже выяснены. Достигнут общий консенсус, и предложение затем представляется на утверждение. И тут предложение официально проходит через процесс "рингисеи". [19, с. 44]

Процесс "ринги" начинается с прикрепления к предложению стандартного формуляра, называемого "рингишо", и передачи его соответствующим управляющим на одобрение. "Рингишо" передвигается с самого низкого уровня организации до верхнего. По мере прохождения "рингишо" через отделы менеджеры ставят свою печать в качестве согласия - до тех пор, пока оно не попадет к президенту компании. Одобрение президента завершает процесс, и предложение становится политикой.

Поскольку все детали предложения были проработаны в процессе "немаваши", то "рингишо" будет одобрено практически наверняка. Система "ринги" является часто упоминаемой отличительной особенностью японской системы управления. А судьба предложения определяется в ходе менее формального процесса "немаваши"." [19, с. 41]

Для сравнения, процесс принятия управленческих решений в американской системе управления является более индивидуализированным.

В отличие от японского менеджмента, где решения принимаются коллективно, весь процесс управления осуществляется в коллективе и ответственность за достижение цели ложится на всех участников, а не на одного человека [19, с. 45].

В американских кампаниях первый шаг на пути решения проблемы -- определение или диагноз. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Иными словами, не произошло того, что было запланировано. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения, отела, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут являться находящиеся вне организации силы, факторы извне -- политические, экономические, экологические, возникающие в стране и мире. [23, с.65]

Эти ограничения сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен объективно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, в первую очередь возникнут потери такого важного ресурса, как время. Пагубное воздействие окажет выбор нереалистичного направление действий.

В дополнение к ограничениям, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты называют критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Следующий этап -- формулирование набора альтернативных решений проблемы. Здесь желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Однако, как показывает практика, руководитель не всегда располагает достаточными знаниями или временными ресурсами, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Следующий этап -- оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (поиск альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет плюсы и минусы каждого из них и возможные общие последствия. Разумеется, любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Наша задача здесь - оценить, как из них будет обладать наименьшим количеством отрицательных последствий

На этой стадии могут возникнуть затруднения, так как невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается предугадать на основе анализа и прогноза то, что произойдет в будущем. [23, с.139] Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. На этом этапе руководитель должен принять во внимание все риски, присущие выработанным альтернативам с учетом внешних и внутренних изменчивых факторов.

Выбор альтернативы - если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно просто - руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятным результатом. Однако если приходится принимать во внимание множество компромиссов, информация и анализ субъективны, ни одна из альтернатив не будет располагать к её выбору. В этом случае имеют место решения, основанные на суждении и опыте.

Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления". [44, c. 14]. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Выбор направлеиия действий - не является разрешением проблем. Для этого решение должно быть реализовано.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения". [44, c. 234]. На этой фазе происходит измерение и оценка результатов решения или сопоставление отчетных, достигнутых показателей с показателями запланированными. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать управленческое решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

Особенности принятия решений в России складывались годами под влиянием множества факторов. [24, c. 13]Это и отсутствие ясного прогноза развития страны и неопределенная политику государства по отношению к бизнесу. Кроме того, наша культура также оказывает значительное влияние на процесс управления организацией.

Интуитивное планирование - в Российском бизнесе совершенно отсутствует последовательное шаговое планирование карьеры, деятельности и даже дальнейшей жизни в целом. Здесь привыкли полагаться на интуицию и предчувствие. Это, в целом, правильная позиция в стране, где сложно делать какие-либо прогнозы в отношении политики и экономики.

В России с меньшей серьезностью, нежели в странах Запада относятся к управленческой деятельности. Считается, что ничего сложного в управлении нет и никаких теоретических знаний для того, чтобы управлять людьми, организацией или целой страной не нужно.

Тоталитаризм, царивший во времена СССР тоже оставил отпечаток на современном управленческом аппарате. [24, c. 14] Здесь мы в чем-то схожи с японцами - должности получаются нами, чаще всего, не в зависимости от знаний, умений и компетенции, а через связи. Плюсы этого - большое доверие в организации, ведь практически все работники в ней - знакомые в обычной жизни, а не только по работе в организации. Но возникает проблема, когда организация расширяется, а знакомых претендентов на открывшиеся должности уже нет. На этом этапе некоторые организации не выдерживают.

Со времен правления царей страна жила в условиях несвободы, именно поэтому большинство людей привыкло подчиняться уже готовым решениям и приказам, а не разрабатывать свои.

Также на способность принимать решения действуют и наши языковые особенности. Мы часто ставим слово "выбрать" к словосочетанию "принять решение", то есть выбрать из уже продуманных кем-то за нас вариантов. Этим мы ставим себя в положение, когда кажется, что нами манипулируют.

Все причины действовали и продолжают действовать более 70 лет, но управленческая деятельность в России развивается и не останавливается в своей динамике.

Подводя итоги раздела, необходимо отметить, что управленческое решение -это процесс выбора альтернативы из множества существующих, на разработку управленческого решения оказывают значительное влияние такие социально- культурные факторы как: возраст сотрудников и руководителя группы, гендерные факторы, сложившаяся в стране культура менеджмента. Так сравнивая японскую, американскую и российскую модели нам удалось выявить, что даже сам процесс принятия управленческих решений в Японии и Америке различен в своих этапах. Российская модель впитала в себя различные основы и структуры и поэтому тоже имеет существенные отличия, хотя и схожа отдельными частями с рассмотренными моделями Америки и Японии. В американском управлении процесс принятия решении более детализирован и единолично обособлен, в то время как в Японии процесс принятия управленческих решений - это непременно коллективная деятельность, ответственность за результат которой несут все участники.

1.2 Организационные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений

Если анализировать процесс разработки управленческого решения с точки зрения системного подхода, исходя из того, что специфика сложного объекта (системы) не исчерпывается особенностями составляющих его элементов (подсистем), а определяется прежде всего характером связей и отношений между основными элементами, то безусловно, одними из наиболее существенных факторов разработки управленческого решения являются организационные. [23, c.136] Под организационными факторами мы будем понимать существующую в организации совокупность организационной структуры и коммуникационных каналов.

Рассмотрим, какие существуют на практике организационные структуры примерно в том порядке, в каком они появлялись.

Слово "бюрократия" обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены, и попыток борьбы с муниципалитетом [23, c. 137]. Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в самом процессе работы, трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам организации. Концепция бюрократии, которая была первоначально сформулирована в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером -- это одна из наиболее полезных идей в истории человечества [23, c. 139]

Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию cкорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.

Характериcтики бюрократии по М. Веберу [23, c. 138]:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных cпециалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижеcтоящий уровень контролируетcя вышеcтоящим и подчиняетcя ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и cтандартов, обеcпечивающей однородность выполнения сотрудниками cвоих обязанностей и cкоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенноcти, c которым официальные лица выполняют свои должноcтные обязанноcти.

5. Оcуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенноcть cлужащих от произвольных увольнений.

Таблица 1.1 Отрицательные характеристики бюрократии.

Причина	Последствия
Придание огромной значимости стандартизированным правилам и процедурам	Утрата гибкости, ввиду того, что все решается на основе прецедентов
	Пагубное воздействие на отношения с клиентами
	Отсутствие гибкости в отношениях между сотрудниками
	Отсутствие способности к новаторству, спонтанности
	Отсутствие способности генерировать и вводить новые элементы в процесс управления

Мы видим, что бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения, и подборам кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Государственная служба в США, например, является бюрократией, созданной первоначально для того, чтобы обуздать политический патронаж и преобразовать правительственные органы в соответствии с идеалами бюрократической системы

Влияние этой организационной структуры на процесс разработки управленческих решений таково, что решения принимаются строго в соответствии с утвержденными нормами, правилами, решения здесь являются по сути своей запрограммированными. Отсутствует новаторство и изобретение.

Для того, чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Далее мы рассмотрим наиболее широко используемые системы департаментализации.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке [23, c. 140]. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Она представляет собой процесс деления организации на элементы, каждый из которых имеет свою конкретную задачу и связанные с ее решением полномочия и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют. Определенные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это -- разделение по технологиям массового производства.

Традиционные функциональные блоки компании -- отделы производства, маркетинга и финансов. Это -- широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными, идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.

Преимущества и недостатки функциональной структуры организации отражены в таблице 1.2.

Таблица 1.2.

Преимущества
1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3. Улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки
1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

В организации с функциональной структурой процесс принятия решений более сложен в своих этапах и сущности, нежели в организации с бюрократической структурой. Здесь решения разрабатываются коллективно, всем функциональным отделом, и зачастую эти решения представляют интересы не всей фирмы в целом, а лишь одного подразделения. Однако эти решения всегда ориентированы на конечный результат с учетом существующих условий внешней и внутренней среды организации.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования решают стандартные управленческие задачи. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие, например, в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися окружающими условиями и факторами, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

В соответствии с дивизиональной структурой, деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам

Продуктовая структура. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который назначаются ответственными за этот тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту достаточное количество внимания.



Рис. 1.1. Продуктовая организационная структура

В результате по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают гораздо более существенных успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Это происходит потому, что в продуктовой структуре конкретно определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Здесь решения также разрабатываются коллегиально, они разрабатываются с учетом требований внешней среды, но из-за большого количества отделов возникают затруднения в коммуникации и в самом процессе достижения консенсуса. Также, как и в функциональной структуре, отдел, отвечающий за разработку управленческого решения, может учитывать лишь свои интересы от его реализации, не обращая внимания на интересы фирмы в целом.

Недостаток продуктовой структуры -- увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Здесь решения более узкоспециализированы, узконаправлены ввиду специфичности функций каждого отдела организации. Как и в функциональной и ориентированной на продукт структурах, решение принимается коллективно.

Рис.1.2. Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать эту организационную структуру. При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Целью такой структуры является удовлетворение потребителей в той же степени, что и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

В наше время организационную структуру, ориентированную на потребителя, стали использовать и организации в сфере образования. Теперь имеются не только традиционные общеобразовательные программы, но и специальные подразделения обучения взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т.д. Многие эксперты считают, что эти новые группы "потребителей" знаний могут составить основной источник доходов высшей школы. Считают также, что людям будет гораздо лучше, если и государственные учреждения также будут больше ориентироваться на нужды своих клиентов.

Преимущества и недоcтатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной территориальная организация, то есть по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с внешними факторами: местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами и связь между членами организации.

Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации может служить Государственный департамент США. Он ведает посольствами и консульствами США во всем мире. Многие другие правительственные учреждения (в особенности такие, как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами) также применяют региональную структуру. Крупные бухгалтерские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно построены по территориальному принципу. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Рис.1.3. Региональная организационная структура.

Эта структура является самой сложной для процесса принятия управленческих решений, так как затруднен процесс непосредственной коммуникации в процессе разработки меду участниками организации

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель -- обеспечить эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается cтруктуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможноcть наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен для реализации стратегических планов организации и достижения ее целей. Итак, в данном разделе мы рассмотрели социально-психологические и организационные основы разработки управленческих решений в свете управления организацией. В частности, это были процессы принятия управленческих решений и процессы управления в Америке, Японии и России, а также наиболее широко используемых на практике управления организацией типы организационных структур.

Подводя итоги данного раздела, необходимо отметить, что на разработку управленческого решения оказывают значительное влияние организационные факторы, согласно этому разделу - организационная структура организации. Процесс разработки по-разному усложняется в зависимости от организационной структуры, в которой он осуществляется

2. Анализ социально-психологических и организационных основ разработки управленческих решений МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда"

2.1 Организационно-экономическая характеристика МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда"

Одной из стратегических задач города Волгограда является развитие дорожно-транспортной инфраструктуры. Для реализации вопросов организации городского хозяйства в мае 2000 года был создан департамент городского хозяйства (сейчас - комитет транспорта и дорожного хозяйства).

Комитет является отраслевым структурным подразделением администрации Волгограда.

Также задачами комитета являются: создание благоприятных условий для привлечения средств как российских, так и зарубежных инвесторов в сферу благоустройства и дорожного хозяйства Волгограда; координирование работы предприятий и организаций различных форм собственности, осуществляющих производственно-хозяйственную деятельность в сфере городского хозяйства Волгограда; обеспечение подготовки и бесперебойной работы объектов городского хозяйства Волгограда; осуществление контроля за деятельностью структурных подразделений администраций районов Волгограда по вопросам содержания, ремонта и эксплуатации объектов внешнего благоустройства Волгограда независимо от ведомственной принадлежности и формы собственности; организация благоустройства и озеленения территории муниципального образования город-герой Волгоград, освещения улиц, обустройства мест массового отдыха населения, в том числе осуществление единого руководства и организации эксплуатации объектов внешнего благоустройства, инженерных сооружений, сетей наружного освещения, входящих в состав муниципальной собственности Волгограда, организация эксплуатации, ремонта, восстановления и строительства сетей наружного освещения, объектов внешнего благоустройства Волгограда; организация услуг по погребению и содержанию мест захоронения, создание и оборудование мест захоронения на муниципальных кладбищах Волгограда, организация работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту и содержанию (за исключением мест захоронений граждан) муниципальных кладбищ Волгограда; Создание условий для предоставления транспортных услуг населению, и организация транспортного обслуживания населения в границах муниципального образования город-герой Волгоград; обеспечение услугами связи жителей муниципального образования город-герой Волгоград.

К настоящему моменту существует целевая программа "Ремонт автомобильных дорог, искусственных сооружений, дворовых территорий многоквартирных домов и проездов к дворовым территориям многоквартирных домов Волгограда", рассчитанная на три года (2014-2016). Общий объём средств, направленный на реализацию Программы в 2014-2016 годах составит 1 млрд. 137 млн. 459 тыс. 624 рубля, из них в 2014 году - 350 млн. 405 тыс. 192 рубля, в 2015 году - 313 млн. 795 тыс. 688 рублей, в 2016 году - 473 млн. 258 тыс. 744 рубля. Площадь отремонтированного дорожного покрытия составит 555,27 тыс. кв. м., протяженность отремонтированных искусственных сооружений - 1008,8 п.м.

Результат оценивается, исходя из поставленной цели, задач и мероприятий, осуществленных в той или иной степени полно и успешно. Как мы видим, план реализован не полностью - из запланированной общей доли отремонтированных дорог было отремонтировано лишь 85,9%.

За развитие дорожно-транспортной инфраструктуры в общем и реализацию целевой программы в частности в каждом районе города отвечает отдельное подразделение комитета. Одно из них - Муниципальное унитарное предприятие "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда"

Предприятие было основано в 1993 году как отдельная структурная единица Департамента городского хозяйства администрации города Волгограда (сейчас Комитет транспорта и дорожного хозяйства). Главной целью при создании предприятия стало благоустройство и содержание дорог Советского района. Из чего вытекающими задачами стали содержание, текущий и капитальный ремонт улично-дорожной сети Советского района города Волгограда. В данный момент предприятие работает также в Кировском, Красноармейском и Ворошиловском районах. Не имеет конкурентов в этих районах. В настоящее время здесь в наличии имеются 26 комбинированных дорожных машин, из них 17 КАМАЗов. В декабре этого года был проведен дополнительных набор сотрудников для работы в зимнее время.

Управленческие решения принимают руководитель предприятия Ли Геннадий Павлович и его заместитель Грибанов Олег Николаевич в должности заместителя руководителя по содержанию улично-дорожной сети. Его обязанностями являются организация и контроль за выполнением работ по текущему содержанию и ремонту автомобильных дорог Советского района. Руководитель может уполномочить заместителя выполнить дополнительно такие обязанности как, например, выход на усиление в другой район для помощи в случае нехватки техники, переговоры и совещания в администрации района в качестве представителя организации по вопросам запланированных мероприятий, прямых обязанностей предприятия или запланированного производства.



Рис.2.1. Организационная структура МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда"

Серьезные решения городского масштаба заместителем руководителя вначале обговариваются с руководителем предприятия, руководителем Комитета городского хозяйства и руководителем Департамента муниципального имущества. Ежедневные рутинные решения, например, выпуск дополнительных единиц снегоуборочной техники во время снегопада в целях обеспечения безопасности дорожного движения, принимаются заместителем руководителя предприятия единолично.

В подчинении заместителя находятся 40 человек водителей транспорта и 35 человек дорожных работников. Всего в штате числится около трёхсот человек. Текучесть кадров среди руководящего состава практически отсутствует. Текучесть около 10% в год есть среди рабочего персонала (водители, дорожные служащие).

За выполнение работы по благоустройству и ремонту заместитель ответственен перед своим руководителем, а руководитель - персонально перед заказчиком. По это причине руководитель время от времени берет на себя часть ответственности по контролю за работой дорожных строителей или водителей, чтобы удостовериться лично, что все выполняется точно, качественно и в срок. Заказчиками выступают как непосредственно Комитет городского хозяйства, так и частные компании: магазины "Магнит", "Покупочка", а также строительные фирмы и складские помещения. Выполнение заказов от частных компаний обеспечивает всю коммерческую прибыль предприятия, выполнение государственных заказов от Комитета и полученные за это средства лишь покрывают издержки и не дают никакой прибыли.

Таблица 2.1. Затраты МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда" за январь 2015г.

Вид затрат	Сумма, руб
Фонд оплаты труда	9000000
Аренда производственной базы + базы асфальто-бетонного завода	500000
Запчасти для автомобилей	1200000
Электроэнергия	250000
Горюче-смазочные материалы	800000
Оплата за строительные материалы ( песок, щебень, битум, соль в зимний сезон) поставщикам	930000
Газ	350000
Канцелярские товары (бумага)	30000

Ежегодный рост цен влияет на работу предприятия негативно, заместитель руководителя считает, что предприятие бы обанкротилось, не выполняй оно коммерческих заказов. В случае нехватки единиц техники заместитель руководителя единоличным решением назначает дополнительные сверхурочные рабочие часы персоналу, который, в свою очередь, не определяет это как нарушение трудовых прав.

Финансирование предприятия производится за счет средств бюджета города, выделяемых комитетом и за счет средств, получаемы за выполнение частных заказов.

Подводя итоги раздела необходимо отметить, что МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ советского района города Волгограда" - это предприятие с функциональной организационной структурой и эта структура соответствует его стратегическим целям.

2.2 Анализ факторов, определяющих социально-культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда"

Итак, мы охарактеризовали МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда" и теперь можем приступить к анализу факторов, которые определяют социально-культурную и организационную специфику разработки и принятия управленческих решений в организации.

С целью анализа факторов, влияющих на разработку управленческих решений в организации нами было проведен анализ документов и интервью с руководителем.

Согласно штатному расписанию в МУП "Дорожно-строительных и эксплуатационных работ Советского района города Волгограда" числится около 300 человек, более 80 процентов (около 250-ти человек) - мужчины. Это и руководители функциональных отделов и дорожные рабочие и водители. Женщины здесь занимают должности секретарей, и большая их доля работает в отделе бухгалтерии, главный бухгалтер - женщина. Эта особенность присуща многим муниципальным организациям в нашей стране, где руководящие посты занимают мужчины и в подчинении у них тоже находятся мужчины, при этом помощники руководителей - женщины. Это создает не самый благоприятный климат в организации. Мужчины не любят находиться в подчинении у мужчины, ведь каждому из них хочется быть главным, первым в организации. Так, в организации, не всегда соблюдается субординация - рабочие обращаются к руководителю на "ты", иногда не подчиняются приказам (имеет место такая практика, как панибратское отношение".