- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики организации учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как [8, c.107]:

- финансовые возможности организации, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике организации в современных условиях сводятся к следующему [6, c.24]:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика организации должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика организации направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

То есть, кадровая политика организации дифференцируется на составляющие ее элементы [1, c.111]:

1. Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния - обеспечение более широкого набора льгот и услуг, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:

а) в сфере занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижения по службе, отпуска, увольнения и т.д.;

б) в сфере обучения - проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

в) в сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;

г) в сфере благосостояния - пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

Кадровая политика организации носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

В результате проведенного исследования в первой главе дипломной работы можно сделать следующие выводы:

Современная концепция менеджмента рассматривает управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. В настоящее время значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства, доходов, повышению производительности груда, как ценному ресурсу организации в конкурентной борьбе. В целом концепция управления персоналом - это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма ее реализации в конкретных условиях.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом и которая включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. При этом наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение методов позволяет взглянуть на совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе персонала связана с тем, что ни один из методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

2 Анализ системы Формирования и использования трудового потенциала на чтуп «ГУДС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ЧТУП «ГУДС» занимается изготовлением различных металлоконструкций, таких как металлические двери, гаражные ворота, решетки, заборы, калитки и прочие конструкции по чертежам.

ЧТУП «ГУДС» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, текущий (расчетный) и иные счета в банке Республики Беларусь, печать, штампы и другие реквизиты со своим наименованием.

ЧТУП «ГУДС» отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ей имуществом. ЧТУП «ГУДС» не несет ответственности по обязательствам Собственников, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Республики Беларусь. Если экономическая несостоятельность (банкротство) Компании вызвана Собственниками или другими лицами, которые имеют право давать обязательные для Компании указания, на таких лиц в случае недостаточности имущества Компании по решению хозяйственного суда может возлагаться субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Основной целью ЧТУП «ГУДС» является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов трудового коллектива и интересов Собственников.

Уставный фонд ЧТУП «ГУДС» сформирован за счет денежных вкладов учредителей общества и составляет 2440000 рублей.

Имущество ЧТУП «ГУДС» составляют его основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе Компании.

Специалисты ЧТУП «ГУДС» выполняют все работы от консультации и замера до изготовления и установки металлических дверей. Все металлические двери изготавливаются индивидуально, под заказ, без ограничений на габаритные размеры, тип открывания, тип петли, вид отделки, вид системы запирания.

Непосредственное изготовление, монтаж и обслуживание производится сотрудниками предприятия в соответствии с заказ-нарядом и договором, заключенным с заказчиком. После установки двери подписывается Акт сдачи-приемки от лица компании и заказчика, выдается гарантийный талон на обслуживание. Гарантия на двери составляет 36 месяцев.

Трудовой коллектив ЧТУП «ГУДС» составляют граждане, участвующие в его деятельности на основе трудового договора (контракта). Минимальный размер оплаты труда работников ЧТУП «ГУДС» устанавливается законодательством. Формы, системы и размеры оплаты труда работников устанавливаются самостоятельно директором Компании.

Основные технико-экономические показатели деятельности ЧТУП «ГУДС» представлены в таблице 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ЧТУП «ГУДС».

Таблица 2.1-Основные технико-экономические показатели деятельности ЧТУП «ГУДС»

Показатель	2007 год	2008 год	2009 год	Темп роста 2008 г. к 2007 г. (%)	Темп роста 2009 г. к 2008 г. (%)
Объем выручки, тыс. руб.	492700	572200	717400	116	125
Прибыль, тыс. руб.	142500	190500	259200	133	136
Численность работников	72	75	66	104	88
Выручка на одного работающего, тыс. руб/чел.	6843	7692	10869	112	141
Средняя заработная плата, тыс. руб.	624	702	780	112	111
Финансовая устойчивость	1,4	1,1	1,2	78	119
Текущая задолженность, %	41	48	46	117	195
Срок оборачиваемости капитала, дней	260	260	202	100	77
Рентабельность капитала, %	39,9	46,6	65,2	116	139
Рентабельность коммерческой деятельности, %	40,7	49,9	56,6	122	113

Источник: собственная разработка

В результате анализа можно сказать о том, что в 2009 году по отношению к 2008 году объем выручки увеличился на 25%, чистая прибыль увеличилась на 36%, при этом численность работников снизилась на 12%. Темп роста средней заработной платы в 2009 г. составил 11%.

ЧТУП «ГУДС» осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учет результатов своей работы, представляет бухгалтерскую и статистическую отчетность в инспекцию Государственного налогового комитета по месту своей регистрации и территориальные органы государственной статистики.

Компания организовывает и ведет делопроизводство в соответствии с законодательством. Делопроизводство в ЧТУП «ГУДС» осуществляется согласно инструкции о делопроизводстве и номенклатуре дел, ежегодно утверждаемых директором.

Одним из основных требований функционирования ЧТУП «ГУДС» в условиях рыночной экономики являются безубыточность хозяйственной и другой деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования. Законом «О предприятиях в Республике Беларусь» установлено, что главная задача компании - хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов трудового коллектива и интересов собственника имущества компании.

По выполняемым предприятием работам, имеющим долгосрочный характер, признание полученной прибыли производится в целом за законченную сданную заказчику и оплаченную работу.

Для изучения деятельности организации рассчитываются такие показатели как финансовая устойчивость, платёжеспособность, прибыль, расходы, показатели рентабельности. Данные о доходах и расходах организации представлены в таблице 2.2 - Прибыль ЧТУП «ГУДС» в тыс. руб.

Таблица 2.2-Прибыль ЧТУП «ГУДС» в тыс. руб.

Показатель	2007 год	2008 год	2009 год
Выручка организации	492700	572200	717400
Расходы организации	350200	381700	458200
Прибыль организации	142500	190500	259200

Источник: собственная разработка.

Спрос на услуги организации за три года увеличился. Динамику покажем на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Спрос на услуги ЧТУП «ГУДС»

Источник: собственная разработка.



Рисунок 2.2 - Чистая прибыль ЧТУП «ГУДС»

Источник: собственная разработка.

Чистая прибыль организации увеличилась (на 116700 тыс. руб.), темп роста составил 181,9%.

Рассчитаем финансовую устойчивость организации. Финансовая устойчивость рассчитывается по формуле

(2.1)

где СК - собственный капитал;

ЗК - заёмный капитал.

С точки зрения оценки уровня финансирования коэффициент финансовой устойчивости должен быть не менее 50% (0,5).

В 2007 году Фу = 209300 / 147000 = 1,4

В 2008 году Фу = 211900/ 196800 = 1,1

В 2009 году Фу = 216400 / 181000 = 1,2

Рассчитаем показатели рентабельности деятельности организации.

Рентабельность отражает степень прибыльности деятельности организации. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы организации в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат, их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

Рентабельность капитала (имущества) рассчитывается по формуле

(2.2)

где ЧП - чистая прибыль;

К - стоимость капитала.

Рентабельность коммерческой деятельности (окупаемость расходов) исчисляется по формуле

(2.3)

где ЧП - чистая прибыль;

Р - расходы организации.

Рентабельность коммерческой деятельности показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на реализацию продукции.

Рентабельность капитала

В 2007 году Rк = 142500 / (209300 + 147000) * 100% = 39,9%

В 2008 году Rк = 190500 / (211900 + 196800) * 100% = 46,6%

В 2009 году Rк = 259200 / (216400 + 181000) * 100% = 65,2%

Рентабельность коммерческой деятельности

В 2007 году Rк.деят. = 142500 / 350200 * 100% = 40,7%

В 2008 году Rк.деят. = 190500 / 381700* 100% = 49,9%

В 2009 году Rк.деят. = 259200 / 458200 * 100% = 56,6%.

Динамика показателей рентабельности ЧТУП «ГУДС» показана на рисунке 2.3.

Показатели рентабельности организации увеличились. Рост рентабельности в большей степени обусловлен ростом спроса на услуги организации. Немаловажным фактором, оказавшим влияние на рост рентабельности, является снижение ставки арендной платы за офисные помещения организации.

Рентабельность капитала увеличилась на 25,3%, рентабельность коммерческой деятельности увеличилась на 15,9%.

Рисунок. 2.3 - Рентабельность ЧТУП «ГУДС»

Источник: собственная разработка.

Таким образом, спрос на услуги организации является стабильным. Чистая прибыль и рентабельность организации увеличились. Организация является платёжеспособной и финансово независимой.

В перспективе ЧТУП «ГУДС» планирует выйти на новые рынки сбыта услуг, а также развивать новые направления деятельности, такие как подготовка бизнес-планов инвестиционных проектов, связанных со строительством недвижимости, приобретение и сдача в аренду собственного имущества, долевое участие в строительстве объектов недвижимости,.

ЧТУП «ГУДС» возглавляет директор, одновременно являющийся одним из учредителей.

В ЧТУП «ГУДС» имеется четыре отдела:

- планово-экономический отдел;

- бухгалтерия;

- отдел кадров

- строительный отдел;

Организационная структура ЧТУП «ГУДС» представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Организационная структура ЧТУП «ГУДС»

Источник: собственная разработка.

Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел занимается составлением договоров аренды. Это основной отдел, на котором лежит основная нагрузка.

Задачи планово-экономического отдела:

- руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной деятельности, выявление и использование резервов с целью достижения наибольшей экономической эффективности;

- организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства;

- разработка проектов и планов позволяющие увеличить прибыль предприятия.

В ЧТУП «ГУДС» используется безналичная форма расчёта через банки, поэтому в бухгалтерии отсутствует кассир. Вся работа выполняется главным бухгалтером и заместителем главного бухгалтера, а при необходимости обязанности кассира берёт на себя гл. бухгалтер.

Отдел кадров ЧТУП «ГУДС» - это самостоятельное структурное подразделение, подчиняющее непосредственно директору. Основные задачи: обеспечение законной деятельности предприятия, защита его имущественных прав и законных интересов, обеспечение соответствия действующему законодательству, подбор и адаптация персонала.

Производственный отдел обеспечивает выполнение плана производства, а также отвечает за доставку и установку продукции заказчикам.

трудовой потенциал персонал управление

2.2 Организация работы по формированию и использованию кадрового потенциала предприятия

Состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» по категориям, уровню образования, полу и возрасту представлен в таблице 2.3 - Состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» по уровню образования в 2009 г..

Из таблицы 2.3- Состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» по уровню образования в 2009 г. видно, что примерно одинаково соотношение работников с высшим (54%) и средним (средним специальным) (46%). Наибольшее количество сотрудников имеет высшее образование.

Таблица 2.3 - Состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» по уровню образования в 2009г.

Уровень образования	Списочная численность сотрудников	В том числе
		Управленческий персонал
		Руководители	Специалисты	Другие сотрудники
Высшее образование	36	7	29	-
Среднее специальное	20	3	16	1
Среднее	10	2	6	2
Итого	66	12	51	3

Источник: собственная разработка.

Интересным является тот факт, что в 2009 г. на руководящих должностях, должности главного специалиста и специалистов находились лица, имеющие только среднее образование, то есть окончившие 11 классов.

Показателем качественного состава сотрудников является и такой признак как возраст (таблица 2.4 - Возрастной состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» в 2009 г.).

Таблица 2.4 - Возрастной состав работников ЧТУП «ГУДС» в 2009 г.

Возраст сотрудников, лет	Списочная численность сотрудников	В том числе
		Управленческий персонал
		Руководители	Менеджеры	Специалисты	Другие сотрудники
	66	12	25	26	3
16-24		-	1	2	1
25-29		2	8	5	-
30-39		3	13	7	1
40-49		7	2	2	1
50-54		-	1	1	-
55 лет и старше		2	-	3	-

Источник: собственная разработка.

Данные таблицы 2.4- Возрастной состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» в 2009 говорят о том, что в ЧТУП «ГУДС» работают люди различного возраста, основную массу составляют работники среднего возраста. Среди них можно выделить 2 большие группы: 25-29 и 30-39 лет. Среди руководителей наибольшее число работников в возрасте 40-49 лет - 7 человек. На наш взгляд, это правильно, так как эффективно управлять может человек опытный, но в то же время и не слишком старый. Имеются и среди руководителей и достаточно молодые люди, которые могут внести свежую идею в управлении предприятием, могут гибко реагировать на изменяющуюся ситуацию и более склонны к внедрению новшеств.

Рассмотрим динамику и структуру численности персонала организации ЧТУП «ГУДС», представленную в таблице 2.5 - Динамика численности персонала ЧТУП «ГУДС».

Таблица 2.5 - Динамика численности персонала ЧТУП «ГУДС»

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Изменение (2007 - 2009 гг.)
Списочная численность работающих, чел.	72	75	66	-6
Из них: Мужчины, чел.	39	38	35	-4
Женщины, чел.	33	37	31	-2
За год принято, чел	5	6	-	-2
Уволено, чел.	2	3	9	9
по собственному желанию, чел	2	3	8	8
по инициативе администрации, чел	-	-	1	1

Источник: собственная разработка.

Уровень текучести персонала оценивается по формуле

(2.4)

где, Утп -- уровень текучести персонала в периоде;

Рс -- число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел;

Риа -- число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел;

Чс -- среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Определим уровень текучести кадров для ЧТУП «ГУДС»:

В 2007 году У тп = 2 / 72 * 100% = 2,78%

В 2008 году У тп = 3 / 75 * 100% = 4,0%

В 2009 году У тп = (8+1) / 66 * 100% = 13,63%.

Покажем на рисунке 2.5 динамику коэффициента текучести кадров организации.

Итак, из рисунка видно, что в 2009 году резко увеличился коэффициент текучести кадров организации (на 9,63). Это связано в первую очередь с низкой заработной платой. Темп роста инфляции опережает темп роста заработной платы, который в 2009 году составил 12%, поэтому многие сотрудники недовольны отсутствием более-менее значительного уровня роста заработной платы. При этом уровень средней заработной платы остается достаточно низким.



Рисунок 2.5 - Динамика текучести кадров ЧТУП «ГУДС»

Источник: собственная разработка.

Таким образом, негативным моментом в деятельности организации является высокий коэффициент текучести кадров. Результатом увеличения коэффициента текучести стало то, что в 2009 году не было принято ни одного работника, в то время как уволено 9 человек.

Проведём также анализ производительности труда персонала организации.

Производительность труда - это плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей, измеряемая количеством времени, затрачиваемым на единицу продукции (или количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени час, день, месяц, год).

В таблице 2.6 - Динамика производительности труда персонала ЧТУП «ГУДС» представлены данные для определения производительности труда

Таблица 2.6 - Динамика производительности труда персонала ЧТУП «ГУДС»

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Изменения (2007 - 2009 гг.)
Выручка от продаж, тыс. руб.	492700	572200	717400	224700
Количество рабочих дней за год, дни	349	344	357	8

Источник: собственная разработка

Рассчитаем производительность труда по формуле

(2.5)

где Q - стоимостная величина объёма продукции;

Т - общие затраты рабочего времени (количество рабочих дней).

Итак, в 2007 году П тр = 492700 / 349 = 1411,7 тыс. руб. в день

В 2008 году П тр = 572200 / 344 = 1663,3 тыс. руб. в день

В 2009 году П тр = 717400 / 357 = 2009,5 тыс. руб.

Таким образом, мы видим, что в 2009 году производительность труда персонала организации увеличилась по сравнению с 2007 годом на 598 тыс. руб. в день.

Итак, можно сделать вывод, что в 2009 году сократилась численность персонала организации, производительность труда не сокращалась.

Развитие ЧТУП «ГУДС» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Процедура подбора новых сотрудников в компании включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя.

Нет

Да

Рисунок 2.6 - Стадии процесса приема на работу в ЧТУП «ГУДС»

Источник: собственная разработка

Целью оценки потребности в персонале является обобщение данных о существующих вакансиях. Основными исполнителями являются руководители отделов, которые представляют директору информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и «горящими»).

Разработка комплекса требований к кандидату на должность включает в себя полный набор профессиональных и психологических требований к будущим сотрудникам. Руководители отделов, в которых имеются свободные рабочие места, оформляют бланк заявки на закрытие определенной вакансии, где указывают основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией.

Директор, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных, деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность. Отдел кадров готовит документы по претендентам на вакансию. Определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам. Используются как внутренние, так и внешние источники. К внутренним и наиболее действенным относятся приглашение работникам компании принять участие в конкурсе. Данные пути используются, в первую очередь, при поиске претендента на должность руководителя, специалиста высокого уровня и дают возможность продвигать способных работников по служебной лестнице и заинтересовать подобной перспективой всех работников компании. Преимущество состоит в том, что профессиональные и личные качества кандидата в данном случае хорошо известны, это позволяет верно судить о его соответствии предполагаемой должности.

Из числа внешних способов привлечения в ЧТУП «ГУДС» чаще используются:

1. объявления о найме через СМИ (газеты, радио и телевидение);

2. сотрудничество с агентствами по найму, службами занятости, частными кадровыми бюро;

3. поиск работников через Интернет сайты.

Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме соискателей и очерчен круг кандидатов, среди которых будет проводится отбор.

Процедура отбора - наиболее трудоемкий и ответственный этап, разбитый на несколько стадий, каждая из которых позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям. Прохождение всех стадий обеспечивает минимум ошибок, а потому является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности.

Стадия 1: рассмотрение представленных резюме

Процедура рассмотрения осуществляется в следующей последовательности:

- получение резюме (по факсу, e-mail, лично) и их регистрация;

- проверка совпадений по базе ранее полученных резюме и проведенных собеседований;

- анализ формы и содержания резюме: прежде всего обращается внимание на полноту представленной информации, особенность ее оформления, ясность изложения, стилистическое построение, тщательно анализируется послужной список претендента. Принимается во внимание: как часто кандидат менял места работы, имеется ли опыт руководящей работы (и какого уровня), как проходил профессиональный и карьерный рост (скорость продвижения, понижение в должности), дополнительные знания и навыки, значимые для выполнения должностных обязанностей;

- направление резюме на рассмотрение руководителю отдела, в штате которого находится заявленная вакансия, оценки образовательного и профессионального уровня соискателя, его соответствия требованиям данной должности;

- выработка согласованного мнения первого заместителя директора и руководителя отдела, которому было направлено резюме, о перспективе дальнейшей работы с кандидатом.

Стадия 2: телефонное интервью с кандидатом

Сотрудник отдела кадров разрабатывает план телефонной беседы, содержащий вопросы на определение профессиональной компетентности и особенности личности кандидата. Стандартный формуляр телефонного собеседования можно увидеть в Приложении В.

Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70-80% заданных вопросов, считается прошедшим данную стадию успешно: его приглашают для собеседования.

Стадия 3: собеседование с кандидатом

Собеседование с кандидатом производится в общем офисе директором организации. Из-за высокой загруженности директора работой собеседование проходит вечером. Целью этих собеседований является сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Проводится тщательный анализ представленных кандидатом персональных документов или их копий. Проверяется их достоверность и соответствие заявленным в резюме данным, а также требованиям, указанным для соискания должности.

При проведении собеседования существует заранее подготовленный план беседы, комплекс структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. На собеседовании могут задаваться типичные вопросы: ограниченные; наводящие, ответ на которые уже предполагаются; узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические; зондирующие. Эти вопросы не должны быть слишком схематичными или слишком детальными. В виде таблицы эти вопросы с возможной трактовкой можно увидеть в Приложении В.

Эти вопросы позволяют:

- устанавливать взаимопонимание с кандидатом;

- дают кандидату возможность высказаться;

- постоянно концентрируют внимание на соответствии претендента требованиям, предъявляемым соответствующей вакантной должности;

- фиксируют полученные данные в оценочном листе (Приложение Г).

Во время собеседования обращается внимание:

- на внешний вид кандидата;

- культуру поведения;

- культуру речи;

- умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании.

Желательно чтобы кандидат осветил в своем рассказе три области:

- прошлая работа: основные достижения, причины неудач, особенность выполняемых функций, взаимоотношения с коллегами и руководством, причины увольнения с предыдущего места работы;

- настоящее: образ жизни, отношения с окружающим миром, мнения, ожидания;

- будущая работа: планы и намерения, карьерный рост, материальные запросы, заинтересованность в судьбе компании, готовность к повышению квалификации.

Немалую помощь в получении четко сформулированных ответов на этом этапе оказывает анкета кандидата на вакантную должность (Приложение А). На этом же этапе делается запрос рекомендаций, и наводятся справки о кандидате. Образец запроса рекомендации с предыдущего места работы представлен в Приложении Д.

При решении для специалистов определяющим фактором являются образование и опыт работы по специальности. Для руководителей - это опыт управленческой деятельности, образование, а также совместимость с вышестоящим руководством и подчиненными. Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, после чего директор и руководитель отдела, выбирают наиболее достойных кандидатов на должность.

Адаптация работника в ЧТУП «ГУДС» представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником информации об организации. Ориентация содержит в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию об отделе и рабочем месте нового сотрудника.

Второй этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию.

Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал.

В рамках написания дипломной работы среди сотрудников фирмы было проведено анкетирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом. Было опрошено 20 человек.

Обработка материалов анкетирования позволила получить следующие данные:

- Средний возраст сотрудников на предприятии 38,5 лет;

- Средний стаж работы на данном предприятии 5 лет. Это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки, правила и принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах;

- Размер заработной платы устраивает 58%, не устраивает 34%, остальные затруднились ответить;

- Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство;

- Перспективы профессионального и служебного роста видят 38%, не видят 15%. 42% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста.;

- Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 67%.Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых;

- Важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых;

- Условия труда оценили на 1 балл 13%, на 2 балла 12%, на 3 балла 25%, на 4 балла 21%, на 5 - 29%. Практически все работники отделов недовольны условиями труда. Тест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудится в отдельных кабинетах;

- Надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы17%, не смогли определиться 25%;

- Свою работу считают уважаемой широким кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти уверены. 4% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать;

- О том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек - по 25%. Остальные 25% поделили мнения «вполне удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет»;

- Абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе - 79%. 21% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет;

- 38% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 33% оценили ее на 4 балла из 5. 25% затруднились ответить, и 4% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает;

- Режим работы удовлетворяет 71% сотрудников вполне, 17% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 4% не определились, и 8% предпочли бы другой режим;

- Соответствие работы способностям сотрудника: 46% - 5 баллов, 33% - 4 балла и 21% - 3 балла;

- Работу как средство достижения успеха в жизни воспринимают 33%. Еще 29% тоже близки к этому.17% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет.

Как видно из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия.

Вознаграждение работников -- понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск.

В сущности, есть две базы для определения оплаты: время и результат труда.

В ЧТУП «ГУДС» действует повременная форма оплаты труда, т.е. все работники получают плату за время, затраченное ими на работу, то есть получают зарплату за количество отработанных дней или часов. Эта форма часто называется «часовая тарифная ставка». У всех работников в индивидуальном контракте установлен оклад. Им выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода времени (например, за неделю, месяц или год), а не за количество отработанных дней или часов. Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты труда. Во-первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение выражено в единицах времени вместо денежных единиц (как это происходит при сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает меньше попыток связать норму выработки со своими заработками. Кроме того, канцелярская работа, связанная с пересчетом ставок за единицу в момент изменения почасовой ставки, полностью упраздняется.

Существуют законы, которые влияют на размер выплачиваемого вознаграждения. Эти законы касаются минимальной оплаты труда, оплаты сверхурочных, льгот.

Политика вознаграждения также повлияет на то, какую зарплату получают работники и какие льготы им предоставляются -- ведь политика задает основные ориентиры в нескольких важных областях. Среди других важных вопросов, которые обычно предусмотрены в политике, -- принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оплаты сверхурочных и политика, касающаяся оплаты в течение испытательного срока, во время службы в армии, выполнения гражданских обязанностей и отпуска. Политику вознаграждения в ЧТУП «ГУДС» обычно разрабатывает директор, который следит за ходом выполнения работы в организации.

Стремление к справедливости -- наверное, самый важный фактор при определении уровня оплаты. Существует два аспекта справедливости: внутренний и внешний. Внешняя справедливость означает, что оплата не должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях -- иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников. Внутренняя справедливость означает, что каждый работник должен считать свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других работников в организации. ЧТУП «ГУДС» проводит анкетирование, чтобы узнать, как работники воспринимают систему вознаграждения на фирме и как они относятся к ней. В ходе такого анкетирования работники отвечают на вопросы вроде: «Вы удовлетворены оплатой Вашего труда?», «По каким критериям проводилось последнее повышение зарплаты?» и «Какие факторы, по Вашему мнению, влияют на определение размера Вашей зарплаты?».

В качестве поощрения и вознаграждения за хорошую работу в ЧТУП «ГУДС» используют надбавки. Надбавка -- это повышение зарплаты сотрудника, основанное на его личных результатах. Надбавка отличается от премии тем, что премия представляет собой единовременную выплату, а надбавка -- выплата постоянная. Хотя такой вид поощрения может быть использован для любой категории сотрудников (производственной и непроизводственной, управленцев и не управленцев), наиболее широко он распространен среди «белых воротничков», особенно профессионалов, офисных и канцелярских служащих.

В основном, контроль за работой персонала - это проверка выполнения сотрудниками их обязанностей, а также поручений руководства, но обычно любой этап контроля заканчивался замечаниями в адрес проверяемых. В ЧТУП «ГУДС» используется идея гуманизации контроля. Эта идея применяется как способ выявления проблем, в решении которых сотрудникам необходима помощь со стороны руководства. Действительно, как показывает практика в организации, чаще всего сотрудник работает плохо не потому, что безответственен, а потому, что ему не хватает опыта, знаний, понимания целей организации в целом. Кроме того, ему часто не хватает положительных стимулов в работе в виде дружеской поддержки, похвалы, одобрительной оценки его действий. Прекрасным инструментом, обеспечивающим создание такой обстановки в коллективе и служит контроль. Он осуществляется руководителем в виде совместного с сотрудником анализа его работы, поиска истинных причин его неудач, а затем тут же переходит в учебу сотрудника руководителем, передачу его опыта, подробный инструктаж. И на это нельзя жалеть времени. Опыт компании показывает, что самые выгодные вложения - в кадры, в человеческий потенциал. Проводимый таким образом контроль позволяет постоянно корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности работника.

Если процесс контроля сопровождается благожелательной оценкой усилий и результатов работы сотрудника и любые его достижения отмечаются публично на совещаниях и собраниях коллектива, то сотрудник сам будет стремиться поддержать такую систему контроля. Ведь она позволяет реализовать важнейшую человеческую потребность - в чувстве собственной значительности, высокой оценке окружающих.

В ходе контроля порой приходится критически оценивать работу сотрудника. И этот метод, безусловно, стоит использовать, поскольку критика - инструмент действенный. Но при одном условии - если она справедлива, то есть звучит не сразу после обнаружения начальником недостатков и упущений в работе сотрудника, а только после совместного анализа их причин. Еще лучше, если удается подвести сотрудника к такому пониманию ситуации, чтобы он сам признал свои недочеты. Критика, справедливость которой осознана сотрудником и, тем более, высказана им самим в свой адрес, не унижает и не ожесточает его, не воздвигает психологических барьеров между ним и его руководителем и, главное, является прекрасным стимулом развития. Если же сотрудник не может в полной мере понять и признать свою вину, то критика в его адрес высказывается не в форме резких оценок и замечаний, а в виде пожеланий не допускать в будущем подобных просчетов. В этой же беседе с сотрудником совместно с ним разрабатывается план действий, улучшающих ситуацию.

Если эти приемы контроля не дают необходимых результатов и сотрудник продолжает работать без должной самооценки, ответственности и инициативы, то допустимо ужесточение контроля с установлением оговоренных с сотрудником сроков и форм исполнения данных ему заданий. Если результаты положительны, то контроль переходит к описанным выше формам сотрудничества; если они отрицательны, то сотруднику помогают изменить его функции в соответствии с уровнем его знаний, опыта, особенностей характера и способности к адекватной самооценке. Если новые должностные обязанности также оказываются ему не по силам - его увольняют.

Наилучший стимул, пробуждающий сотрудников к эффективной работе, - незамедлительная и справедливая реакция на их действия. Если работника поощрили или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ко всем одинаковые меры без учета индивидуального вклада, то эффект подобного “стимула” обычно противоположен планируемому. Так, практически не дает результата одновременное и равное для всего коллектива повышение зарплаты. Очевидно, существует необходимость в создании системы стимулов, всесторонне охватывающей весь круг интересов и сотрудников, и банка. Нельзя сводить их только к материальным вознаграждениям: весь мировой опыт показывает быстро возрастающую значимость морально-психологических стимулов. Вместе с тем нельзя умалять действенность материальных стимулов, если, конечно, они используются психологически обоснованно.

В современных условиях постоянно возрастают требования и к уровню подготовки управленческого персонала. Поэтому директор уделяет большое внимание этому направлению работы. Так, в 2009 году 5 руководителей и специалистов повысили квалификацию в учебных заведениях системы подготовки кадров и на курсах целевого назначения, организованных непосредственно на предприятии. В их числе -- 2 специалиста, которые прошли обучение передовым технологиям, обеспечивающим качество оказываемых услуг. Эти специалисты повышали свою профессиональную компетентность в институте управленческих кадров Академии Управления при Президенте Республики Беларусь, в институте повышения квалификации Госстандарта Республики Беларусь. Кроме того, инженеры посетили представительства зарубежных фирм, где также ознакомились с новыми технологиями и продукцией, отвечающих требованиям международных стандартов качества.

В целях исполнения плана работ по компьютеризации ЧТУП «ГУДС» 2 специалиста обучены на курсах «Программные средства персональных компьютерных систем», 1 специалист прошел обучение на курсах целевого назначения по пожарно-техническому минимуму.

Одним из основных принципов, заложенных в международных стандартах ИСО серии 9001, является интенсивное обучение и повышение квалификации персонала. Особенно остро эти задачи стояли перед предприятием накануне сертификации системы управления качеством, когда вся работа была направлена не только на профессиональное обучение, а, в первую очередь, на подготовку и обучение персонала современным методам обеспечения качества. В тот период соответствующей подготовкой по приобретению специальных знаний по вопросам качества были охвачены все категории работников, начиная от директора до рабочего. И на сегодняшний день подготовка и обучение персонала по поддержанию функционирования системы качества в рабочем состоянии является приоритетной задачей деятельности предприятия.

В целях обучения специалистов ЧТУП «ГУДС» зачисленных в резерв на замещение руководителей среднего звена, были организованы курсы целевого назначения по утвержденной 40-часовой программе, где слушатели изучали трудовое законодательство Республики Беларусь, систему качества, систему оплаты труда. Они также ознакомились с проблемой современного этапа развития предприятия, его инвестиционной и финансовой политикой, ролью и местом предприятия. Были прослушаны лекции психолога, который доступно раскрыл проблемы взаимоотношений в коллективе, принципы и методы управления производственным персоналом, остановился на проблемах взаимоотношений «руководитель -- подчиненный».

Система непрерывного обучения руководителей и специалистов на предприятии предусматривает обязательно и такой вид обучения как самообразование.

В результате проведенного анализа можно сделать определенные выводы:

1. В компании не принято извещать кандидатов о результатах собеседований, если только кандидат сам не интересуется этим. Сейчас прорабатывается такая система, при которой извещение об отказе психологически не было бы излишне правдивым или жестким.

2. Для того чтобы кандидат чувствовал себя комфортно и расслабленно необходимо проводить хотя бы первое собеседование без присутствия в кабинете других сотрудников фирмы. Некоторые люди не станут полностью раскрываться на людях, а только если они чувствуют, что могут доверять сотруднику. К сожалению в данное время такой возможности нет, из-за отсутствия свободного места (отдельного кабинета).

3. Практически всегда заключительное собеседование проводится в не рабочее время: с 18-00 до 19-00. Это связано с сильной загруженностью директора и у него только это время остается свободным. Но многие претенденты интерпретируют это по своему. Случается и так, что хороший кандидат отказывается от работы уже на финишной прямой. Пока этот вопрос остается открытым.

4. Так же хотелось бы обратить внимание на то, что в организации существует заранее подготовленный план беседы. На наш взгляд стоит воспользоваться разноплановым подходом к кандидатам, при этом использовать ситуационное интервью и метод интервьюирования, основанный на версии шаблонной модели проведения. Это поможет узнать человека намного больше. Ситуационные интервью фокусируются на способности человека представлять свое будущее поведение в данной ситуации, а метод интервьюирования, основанный на версии шаблонной модели проведения, фокусируется как на прошлом, так и на будущем, используя и ситуационные, и биографические вопросы, а также позволяет оценить различные психологические конструкции.

5. Положительным моментом является то, что директор уделяет большое внимание повышению квалификации кадров. Так, в 2009 году 5 руководителей и специалистов повысили квалификацию в учебных заведениях системы подготовки кадров и на курсах целевого назначения, организованных непосредственно на предприятии.

6. Негативным моментом является высокий уровень текучести кадров, вызванный в первую очередь низким уровнем заработной платы.

3 Предложения по совершенствованию системы Формирования и использования трудового потенциала на ЧТУП «ГУДС»

3.1 Рекомендации по совершенствованию отбора квалифицированных работников

С целью обеспечения предприятия необходимыми кадрами, кадровой службой ЧТУП «ГУДС» в течение 2009 года проводился целенаправленный комплекс мероприятий. Отдел кадров предприятия работает в постоянном контакте с городской службой занятости.

Информация о потребности в работниках регулярно представляется в службу занятости, где она вносится в компьютерную базу, которой пользуются безработные граждане г. Минска, также размещаются объявления о приглашении на работу в газетах «Работа для Вас», «Работа сегодня», «Приглашаем на работу», «Народная газета» городских и пригородных электропоездах.

Однако, несмотря на предпринимаемые меры, проблема обеспечения предприятия кадрами остается актуальной. Главной причиной этого является низкая заработная плата работников.

Текучесть кадров в ЧТУП «ГУДС» происходит в основном в связи с неудовлетворенностью заработной платой.

Проведенный во второй главе анализ позволяет сформулировать следующие предложения и рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом:

ЧТУП «ГУДС» рекомендуется придерживаться ориентации на собственные ресурсы организации, при которой будущие руководители выдвигаются из числа уже имеющегося персонала. Его преимущества проявляются в возможности:

- проведения всесторонней оценки претендента на замещение руководящей должности не одномоментно (т.е. в процессе непосредственного назначения), а в течение всего периода его целенаправленной подготовки;

- обеспечения изначальной ориентации программы подготовки резерва на удовлетворение как общих, так и специфических потребностей организации;

- создания здоровой конкуренции между сотрудниками организации за право включения в состав резерва.

Отметим, что если в ЧТУП «ГУДС» освобождается место руководителя структурного подразделения, и организация вынуждена пригласить на это место специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации; от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным "своим" и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У руководителя, работавшего ранее на предприятии, подобных проблем, как правило, не возникает. Однако практическая реализация данного варианта связана с дополнительными финансовыми затратами на полный цикл подготовки кандидатов по всей совокупности замещаемых должностей и требует значительного времени на ее полноценное проведение. Отметим, что вместе с тем те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов.

Организации необходимо не только определить какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть в перспективе. Это особенно актуально в условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и технологическим прогрессом.