Оценка эффективности кадрового потенциала организации

Методика оценки управления кадровым потенциалом организации, показатели эффективности его использования на примере Гомельского райпо. Направления и мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала, расчет их эффективности.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 22.06.2012
Размер файла 629,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические основы анализа кадрового потенциала организации
  • 1.1 Сущность и понятие кадрового потенциала организации
  • 1.2 Методика оценки управления кадровым потенциалом
  • 1.3 Показатели эффективности использования кадров
  • 2. Оценка эффективности использования кадрового потенциала гомельского райпо
  • 2.1 Организационно-экономическая характеристика Гомельского райпо
  • 2.2 Оценка кадрового потенциала Гомельского райпо
  • 2.3 Эффективность управления кадровым потенциалом
  • 3. Основные направления совершенствования оценки кадрового потенциала гомельского РАЙПО
  • 3.1 Мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала
  • 3.2 Расчёт эффективности предложенных мероприятий
  • Заключение
  • Список использованных источников

Введение

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в Республике Беларусь. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Способность персонала решать текущие и перспективные задачи раскрывает сущность потенциала персонала, который определяется численностью персонала, их образовательным уровнем, личностными качествами, профессионально-квалификационной, половозрастной структурой, характеристиками трудовой и творческой активности.

От того, в какой степени предприятие обеспеченно работниками и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Объективная оценка потенциала персонала признаётся активным и действенным инструментом управления, позволяющим решать производственные и социальные проблемы предприятий. Оценка является сердцевиной кадрового мониторинга персонала, основой для выработки предложений по оптимизации распределения области ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками, а также поддержки принятия решений по оплате труда и стимулированию потенциала персонала.

Актуальность темы обусловлена тем, что современный трудовой коллектив представляет собой сложную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, предприятие не может успешно и динамично развиваться. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем в конкурентоспособности предприятия ее экономическом росте и эффективности деятельности предприятия. В результате чего любой экономический анализ предприятия не обходится без анализа кадрового потенциала предприятия. В отечественной практике отсутствует применение современных методик в работе с кадрами.

Цель данной дипломной работы является исследование методов оценки эффективности кадрового потенциала организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретическую основу экономического анализа кадрового потенциала предприятия;

провести и изучить экономический анализ кадрового потенциала в Гомельском районом потребительском обществе;

определить основные направления повышения эффективности кадрового потенциала организации.

Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность Гомельского районного потребительского общества.

Предметом является методы оценки эффективности управления кадрового потенциала, а также управленческие и связанные с ними социально-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и развития кадрового потенциала.

Теоретической и методологической базой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам стимулирования и мотивации труда. При написании данной работы использовались публикации таких экономистов, как В. Акулич, Н.П. Беляцкий, А.И. Ильин, Е.В. Маслов, Л.В. Мисникова, А. Я Кибанов и других.

Для исследования использована совокупность общенаучных методов познания: диалектического, исторического и системного. Использованы методы, обусловленные конкретными задачами исследования: сравнительный и статистический анализ, логические, графические и компьютерные методы обработки информации.

Эмпирическую базу работы составляют периодические издания, специализированные журналы, учредительные документы и бухгалтерская и статистическая отчетность за 2009-2011 гг.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Общий объем работы ____ страниц.

кадровый потенциал эффективность использование

1. Теоретические основы анализа кадрового потенциала организации

1.1 Сущность и понятие кадрового потенциала организации

В самом общем виде потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели.

Существуют несколько точек зрения на раскрытие сущности категории “потенциал персонала”. Так, например, Крум Э.В. отождествляет понятия “персонал предприятия" и “кадры” и считает, что кадровый потенциал - это способность кадров решать стоящие перед ними текущие и перспективные задачи. Он определяется численностью кадров, их образовательным уровнем, личностными качествами, профессионально-квалификационной, половозрастной структурой, характеристиками трудовой и творческой активности [10, с.108].

Ильин А.И. разделяет понятия “персонал" и “кадры” и под кадровым потенциалом понимает интегральную характеристику персонала, представляющую собой его максимальные возможности по достижению целей предприятия [6, с.81].

Другие авторы под потенциалом персонала понимают сложное сочетание физических и творческих способностей, знаний, навыков, опыта, духовных и нравственных ценностей, культурных установок и традиций работников.

Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры", так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Категория "кадровый потенциал" предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина" людские (трудовые) ресурсы", приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчёркивается, что главное в организации - не потенциалы отдельных работников. А её единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому кадровый менеджмент важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации [2, c.123].

Содержание кадрового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или всех членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

По мнению Н.П. Беляцкого, Н.И. Кабушкина, Р.С. Седегова и В.И. Шкатуллы, под оценкой персонала следует понимать запланированную, строго формализованную и стандартизированную оценку сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Ученые В.К. Скляренко и О.И. Волкова считают, что оценка персонала - это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и реализации целей организации [29, с. 195].

Согласно Е.В. Маслову, под оценкой работников понимается процедура, проводимая с целью выявления степени соответствия личностных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. А.В. Жуплев отмечает, что оценка деятельности людей - "альфа и омега" социального управления, на основе которой в управленческом процессе соблюдаются стандарты деятельности и поведения, а в соответствии с этими формальными и неформальными стандартами оценивается фактическое положение дел [5, с.51].А.Я. Кибанов ввел термин "деловая оценка персонала", под которым понимал целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям, предъявляемым к должности или рабочему месту [7, с.82]. По мнению В.И. Шкатуллы, оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации, одна из важнейших функций каждого руководителя, работников отдела кадров [28, с. 201].

Экономист Н.А. Голощапов определяет оценку результатов деятельности как один из этапов в управлении трудовыми ресурсами, включающий 4 основных момента: постоянное осуществление оценки результатов деятельности; наличие ясных каждому работнику стандартов; позитивную направленность оценки результатов; оценочную деятельность как процедуру определения цены, ценности, как деятельность субъектов, направленную на установление в отношении объектов оценки рыночной или иной стоимости.

Ученые В.С. Рыжиков и В.Г. Золотогоров ввели термин "оценка качества труда", под которым понимается способ определения качественных результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных исполнителей с целью сравнения результатов их работы, материального и морального стимулирования. Данная оценка, по их мнению, характеризуется комплексностью, объективностью, периодичностью, сравнимостью, гласностью [30, с.38].

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, потенциал персонала предприятия включает в себя следующие компоненты: кадровый состав, профессиональная, квалификационная, половозрастная структура, структура персонала по стажу и по уровню образования.

Кадровый состав предприятия можно оценить при помощи определённых количественных, качественных характеристик и показателей эффективности. Основными количественными характеристиками персонала предприятия являются списочная, явочная и среднесписочная численность работников предприятия, а также структура работников.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например "занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них", "занятые на обрабатывающих центрах" и т.д. [1, с.34].

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.

Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала предприятия:

Таблица 1.1 - Классификация персонала

Признак

Характеристика

1) по характеру участия в производственной деятельности

-промышленно-производственный персонал;

персонал непромышленных подразделений, состоящих на балансе предприятия;

2) по характеру выполняемых функций

- рабочие;

служащие: руководители, специалисты, прочие служащие

3) в зависимости от характера участия в производственном процессе

-основные;

вспомогательные

Источник: [1, с.34].

Промышленно-производственный персонал - это персонал, занятый непосредственно производством продукции и обслуживанием производства, а работники социальной инфраструктуры - персонал непромышленных подразделений. К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в учреждениях и организациях, состоящих на балансе предприятия: торговли и общественного питания, жилищно-коммунального хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры [7, с.46].

Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на:

1) основных (занятых непосредственно в технологическом процессе по изготовлению основной продукции предприятия, т.е. продукции, предназначенной для отпуска на сторону);

2) вспомогательных (занятых всеми видами обслуживания рабочих мест по технологическому процессу основного производства, т.е. занятые перемещением и транспортировкой, хранением и складированием предметов и продуктов труда, техническим контролем качества продукции, производством электроэнергии, предназначенной для собственных нужд предприятия.

По характеру производства, на котором рабочие заняты, различают рабочих, занятых в основных и вспомогательных цехах [2, с.56].

Руководители - это работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (директора, управляющие, мастера, главные специалисты и др.). Они распоряжаются ресурсами предприятия, принимают решения об их использовании, разрабатывают стратегию и тактику развития предприятия. В зависимости от уровня управления все руководители могут быть отнесены к высшему, среднему и низшему звеньям организации.

К руководителям высшего звена относятся, в большинстве случаев, председатель Совета директоров, президент или вице-президент фирмы, члены Совета директоров и другие категории менеджеров, определяющие общую политику и стратегию развития организации.

В категорию управляющих среднего звена включаются директора фирм, их заместители и другие руководители производственных подразделений и функциональных служб предприятия.

К низшему звену управления относятся руководители цехов, производственных участков, начальники отделов, секторов и служб в функциональных органах управления предприятия.

Специалисты - это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами (инженеры, экономисты, агрономы, диспетчеры и др.). Они не принимают самостоятельных решений, но обеспечивают руководителей и менеджеров различных уровней управления необходимыми для принятия решений материалами, расчётами, рекомендациями и другой производственной информацией, без которой невозможно компетентное руководство сложным современным производством.

Другие служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учёт и контроль, хозяйственное обслуживание (кассиры, агенты, делопроизводители, статистики и др.). Они выполняют основные производственные задачи и принятые руководителями решения, участвуют в реализации инновационных проектов предприятия или организации производства товаров и услуг, а также продажи готовой продукции на рынке [13, c.52].

Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для достижения целей предприятия.

Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности "главного", "ведущего", "старшего" конструктора I, II и III категории.

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное [13, с.56].

Понятие кадрового потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.

Потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Основными компонентами потенциала работника являются:

психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, нравственность и др. [14, с.110].

Таким образом, можно сделать следующий вывод. Потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. По каждой конкретной должности потенциал персонала фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций, наделения правами и несения ответственности.

Для того чтобы определить, способен ли работник выполнять управленческие функции, следует осуществлять процесс оценки сотрудника с момента приема работника на работу, используя различные методы. При оценке работников необходимо обеспечить максимальный учет их опыта, знаний, умений для выработки рекомендаций о профессиональном росте.

1.2 Методика оценки управления кадровым потенциалом

На современном этапе актуальным является вопрос о разработке методического обеспечения процесса оценки управленческих кадров. Эта проблема освещена во многих научных трудах, среди которых особо можно выделить по широте и глубине анализа научные исследования, выполняемые под руководством Н.П. Беляцкого, Н.И. Кабушкина, Р.С. Седегова, Н.И. Горячко, Г.Х. Попова, Т.Х. Мелешко, Г.Б. Шишко, В.В. Курилова, Л.И. Лазара, В.К. Тарасова. Целые научные коллективы работали над совершенствованием методики оценки управленческих кадров. многие из этих работ могут быть полезными при решении проблемы деловой оценки кадров в настоящее время для организаций и предприятий потребительской кооперации так как убыточность и нерентабельность многих предприятий отечественной экономики требуют реализации в полной мере кадрового потенциала. Этому будет способствовать методики оценки управления кадровым потенциалом.

По мнению ученых В.И. Шкатуллы, В.К. Тарасова, Л.И. Лазара, процесс оценки является реакцией на возникшую ситуацию (ее потенциальную возможность) либо решением определенных вопросов и задач при управлении. Они подчеркивают, что оценку управления кадрами надо связывать не с одной, а с целой группой проблем управления. Такой подход наиболее плодотворен, так как дает возможность сформулировать общие требования к комплексной оценке работника, которые позволят эффективно решать частные проблемы [29, с.120].

Одной из методик оценки эффективности управления кадровым потенциалом по мнению Г.Х. Попова является комплексный подход. Суть данной методики состоит в том, что он дает возможность получить оценку, в которой интегрированы оценки времени работы, сложности и результатов труда, личностных качеств работника. В принципе, идея получения комплексной оценки требует, чтобы предварительно были получены частные интегрированные показатели оценки труда работника, в том числе: интегрированный показатель затрат труда; интегрированный показатель сложности труда; интегрированный показатель оценки результатов труда отдельного работника. далее необходима интегрированная оценка личностных качеств работника: знаний, опыта, характера. Затем три интегрированные оценки (труда, результатов труда и личности) должны быть объединены в комплексную оценку. И, как утверждает Г.Х. Попов, чтобы получить показатели результатов труда для отдельного работника, необходимо предварительно найти методы получения интегрированного показателя работы аппарата управления [20, с.119].

Для выбора методики управления кадровым потенциалом необходимо выявить проблемы, связанные с оценкой персонала, в результате исследований В.В. Маслов классифицировал проблемы следующим образом:

подбор кадров, включающий оценку личностных качеств претендентов и оценку квалификации претендентов;

определение степени соответствия занимаемой должности, предполагающее переаттестацию работников, анализ рациональности расстановки кадров, оценку полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

улучшение использования кадров, содержащее определение степени загрузки работников, совершенствование организации управленческого труда;

выявление вклада работников в результаты работы, включающее организацию поощрения, установление мер взыскания;

продвижение работников, необходимость повышения квалификации;

улучшение структуры аппарата управления, предполагающее обоснование численности аппарата управления, проверку нормативов численности, обоснование структуры кадров по должности;

совершенствование управления, включающее совершенствование стиля и методов управления, повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи руководителей и специалистов [14, с.48].

При организации оценки кадрового потенциала преследуются определенного рода цели. Ученые В.И. Шкатулла и Н.И. Кабушкин придерживаются мнения, что оценка управления кадровым потенциалом служит трем целям: административной (осуществление карьерного роста), информационной (определение сильных и слабых сторон аттестуемого), мотивационной (повышение уровня заработной платы, создание благоприятных условий труда).

В реализации оценки управления преследуются определенные задачи, которые, по мнению Г.Б. Шишко и Х.Т. Мелешко, могут быть разделены на две группы [28, с.17].

В первую группу задач входят:

оценка деловых качеств руководителей и специалистов;

формирование резерва на выдвижение;

оценка необходимости и целесообразности переподготовки и повышения квалификации конкретных работников;

определение направлений работы с молодыми специалистами;

оценка степени развитости управленческих функций;

оценка психологического климата в коллективе.

Вторая группа задач включает:

оценку качества управления на предприятии;

выбор оптимальных организационных форм управления;

расчет экономической эффективности системы управления.

По мнению А.В. Жуплева, оценка кадров служит основой при решении таких задач, как подбор, расстановка и использование управленческого персонала, формирование и анализ резерва кадров на выдвижение, определение потенциальных возможностей лиц, состоящих в резерве кадров, для назначения их в будущем на более высокую должность, а также выдвижение из резерва на более высокую должность, перемещение с должности на должность, направление на повышение квалификации, определение влияния руководителей на достижение целей социального и хозяйственного развития, организация оплаты и стимулирования труда работников, воспитание людей и формирование социально-психологического климата, анализ и сопоставление результатов работы, формирование взаимоотношений между руководителем и подчиненными, учет и организация планомерного служебно-профессионального роста [5, с.51].

Изучая элементы оценки кадрового потенциала, можно сделать вывод, что основными ее составляющими являются проблема (предмет), методы, цели, задачи, критерии, участники оценочного процесса. Систематизировав эти понятия, можно констатировать, что основными элементами оценки являются: субъект оценки (кто оценивает) - руководитель, работник отдела кадров, эксперт, специалист; объект оценки (кого оценивают) - работник или группа работников; предмет оценки (какие качества человека оцениваются); процедура получения оценки (как оценивают) - установленный порядок проведения работ.

Это позволило объединить все элементы оценки в единую систему и представить ее в виде схемы:

Рисунок 1.1 - Элементы оценочного процесса

Источник: [5, c.170]

Если критерии оценки результатов и потенциала сводятся в систему, то оценщики должны уяснить следующее: показываемые на протяжении длительного времени очень хорошие результаты могут являться признаком того, что этот руководитель способен принимать более оптимальные решения (т.е. обладает высоким потенциалом). но хорошие результаты в работе - это еще не безоговорочное доказательство наличия хороших управленческих способностей. Поэтому, чтобы избежать ошибочных назначений, оценщики должны определять потенциал сотрудника, независимо от его производственных показателей. методы, применяемые в процессе комплексной оценки, должны быть ориентированы на определенные цели. методы оценки, ориентированные на цели, хоть и не являются свободными от недостатков, тем не менее, представляют лучшую альтернативу оценки по сравнению с ориентированными на признаки классификационными методами.

Рассмотрим элементы и применяемые методы комплексной оценки управления кадровым потенциалом в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Элементы комплексной оценки кадров

Элементы

Методы оценки

деловые игры

Анкетирова-ние

Тестирова-ние

Собеседова-

ние

1. Цели оценки

1.1 Организационные:

изменение должностного положения

+

+

+

определение профессиональной пригодности

+

+

+

создание кадрового резерва

+

+

планирование карьеры

+

+

+

повышение квалификации

+

+

1.2 Информационные:

определение сильных и слабых сторон

+

+

+

+

аттестуемых

выявление управленческих способностей и их развитие

+

+

+

определение лидерских способностей

+

+

определение характера, темперамента

+

+

1.3 Мотивационные:

изменение поведения менеджера

+

+

+

стимулирование самостоятельного поведения

+

+

+

2. Субъект оценки:

непосредственно начальник отдела по персоналу

+

+

+

коллеги

+

подчиненные

+

консультанты по управлению персоналом

+

+

+

3. Объект оценки:

руководитель организации

+

+

+

+

специалисты

+

+

+

4. Предмет оценки:

личные и деловые качества

+

+

степень достижения цели

+

+

+

результаты труда

+

личный вклад (руководителей, специалистов)

+

+

+

Источник: [9, с.52]

Примечание: (+) - применение метода

Выбрав в качестве методов оценки наиболее распространенные и применяемые при управлении персоналом, можно отметить, что тестирование и собеседование характерно для всех элементов оценки кадров.

Методикой управления персоналом в отечественной практике является процесс аттестации. Аттестация (от лат. аttestatio - свидетельство) - порядок, установленный законодательством по определению квалификации работника, качества продукции, рабочих мест, уровня знаний учащихся [28, с.74]. Широкое распространение данного термина связано с его законодательным подтверждением, так как в Республике Беларусь аттестация руководителей и специалистов осуществляется в соответствии с типовым положением об аттестации руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций, утвержденным постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 31 октября 1996 г. № 84 "Об утверждении типового положения об аттестации руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций". Как отмечают В.Г. Гавриленко, П.Г. Никитенко, Н.И. Ядевич, "… аттестация руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций - это акт законодательства, на основании которого проводится аттестация руководителей и специалистов в целях улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их деловой квалификации, качества и эффективности труда, а также для обеспечения более тесной связи материальных и моральных стимулов с результатами труда" [19, с.78].

Исследователь Ф.П. Негру говорит об аттестации как о порядке проведения проверки квалификации работника путем периодической оценки его знаний, опыта, навыков, способностей, т.е. его соответствия занимаемой должности. По мнению Х.Т. Мелешко, аттестация - это периодическая обязанность определенных категорий рабочих и служащих проходить регулярную проверку уровня своей квалификации (профессиональной подготовленности и соответствия выполняемой работе), организуемую администрацией предприятия при активном участии трудового коллектива, органов управления с целью оптимизации использования кадров, их стимулирования к новым трудовым успехам и установления возможностей сохранения изменения или проектирования трудовых правоотношений. Аттестация с этимологической точки зрения означает определение квалификации, уровня знаний работника или учащегося, отзыв о его способностях, деловых и иных качествах [28, с.62]. Как отмечают В.В. Курилов, А.П. Жиров, Л.И. Лазар, аттестация работников - это проводимая предприятием, учреждением, организацией в специальной организационно-правовой форме периодическая проверка деловых качеств определенных категорий работников в целях постоянного повышения их деловой квалификации, а также улучшения подбора и расстановки кадров. По мнению этих ученых, для аттестации в узком смысле слова характерно то, что она применяется к работникам, состоящим в трудовых отношениях с данным предприятием, субъектами аттестации являются работники определенной категории. Аттестация периодична, осуществляется в специальной организационно-правовой форме, является средством подбора и расстановки кадров.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Задачи аттестации:

- определить и оценить знания, умения и качества работника;

- высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

- определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

- установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

- оценить нормальное состояние персонала.

Различают 4 вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих):

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации [4, c.51].

Аттестация проходит в 4 этапа:

1. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации.

2. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

3. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

4. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;

мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников [18, c.111].

По мнению Л.В. Мисниковой, оценить уровень управления персоналом можно по показателям эффективности деятельности предприятия в целом.

В иерархии показателей она выделяет показатели эффективности труда, группируя их следующим образом:

1. Показатели производительности и качества труда, включающие производительность живого и овеществленного труда; производительность живого труда (применительно к конкретной отрасли); уровень рентабельности (применительно к конкретной отрасли); процент брака или рекламаций, жалоб потребителей; эффективность мероприятий научной организации управленческого труда (НОУТ); коэффициент качества торгового обслуживания (торговля).

2. Показатели уровня развития рабочей силы, содержащие уровень образования работников; степень укомплектованности должностей; степень замещения должностей специалистами и руководителями соответствующего уровня образования; коэффициент интенсивности уровня оборота по приему; коэффициент оборота по выбытию; коэффициент текучести; балльную оценку деловых и личностных качеств; средний стаж и возраст работников; эффективность обучения и тренинга.

3. Показатели эффективности мотивации труда, включающие соотношение роста средней заработной платы и производительности труда, отношения объема деятельности к фонду заработной платы, уровень расходов на персонал, уровень расходов на социальные потребности персонала в общих расходах на персонал.

Далее Л.В. Мисникова отмечает, что такой подход позволяет комплексно оценить эффективность управления кадровым потенциалом с позиций значимости конечных результатов производства или торговли, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы [16, c.50].

Современная методика системы управления кадровым потенциалом называется Extended DISC, которая применяется не только за рубежом, но и в России, на её основе создана целая система по решению проблем в области управления любыми человеческими ресурсами как внутренними, так и внешними [31, c.134].

Суть системы Extended DISC (основа теории DISC заложена еще в начале 20 века великими психологами Карлом Юнгом и Уильямом Маултоном-Марстоном) заключается в искусственном разделении людей на четыре основных типа в соответствии с их естественным стилем поведения (характером).

Основные стили поведения были названы по первым буквам соответствующих терминов: D - Dominance (Доминантность), I - Inducement (Побуждение), S - Submission (Устойчивость), C - Compliance (Согласие).

В основе разделения людей на типы лежит известный факт, что мозг человека состоит из нескольких частей: левое и правое полушарие, передняя и задняя доли и т.п. Мы знаем, что человек с более развитым левым полушарием ориентирован на анализ, а человек с более развитым правым полушарием на образ. Один, сталкиваясь с решением какой-либо задачи, опирается на мышление, другой на чувства, кто-то на разум, кто-то на восприятие. Одному не составляет труда провести целый день в коммуникациях с различными людьми, другому нравится составлять финансовые документы, его радуют четко подобранные цифры и графики, третий с легкостью направляет в правильное русло целые коллективы и готов нести ответственность за принимаемые решения и людей. Таким образом, с развитием определенной части мозга, человек приобретает определенный набор качеств, характеризующих его естественный стиль поведения. Соответственно, люди, относящиеся к стилям D, I,S,C характеризуются прилагательными, указанными в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Распределение качеств человека по стилям поведения

D

I

S

C

состязательный

харизматический

надежный

cамодисциплинированный

смелый

оптимистичный

неторопливый

чрезмерно зависимый

сильный

экспрессивный

спокойный

беспокойный

агрессивный

экстраверт

неэкспрессивный

старательный

предприимчивый

теплый

предсказуемый

систематичный

доминирующий

сочувствующий

терпеливый

пунктуальный

прямой

дающий

обходительный

дипломатичный

требовательный

убедительный

ровный

консервативный

инициативный

приятный

хороший слушатель

приспосабливающийся

резкий

доверчивый

взыскательный

решительный

логичный

несговорчивый

Источник: [31, c.135]

Вышеуказанные качества ни в коей мере не накладывают ограничения на развитие того или иного человека. Естественный стиль поведения не может быть плохим или хорошим. Все люди разные. Но для целей управления приоритетным является использование человека именно в соответствие с его естественным стилем поведения, т.к. от этого зависит эффективность его работы. Естественный стиль поведения человека окончательно формируется к 20-22 годам его жизни. На его формирование оказывает влияние генетическая информация, полученная человеком при рождении, воспитание в семье и обществе, и, вероятно, год, месяц и день рождения. Естественный стиль поведения не изменяется с течением жизни как группа крови или отпечатки пальцев, но всегда проявляется в стрессовых ситуациях (это бессознательный уровень поведения). На основе статистического материала, сформированного в течение 15 лет использования системы во всем мире, разработчиками были составлены портреты личностей представителей различных стилей:

Таблица 1.4 - Портреты личностей, представителей разных стилей.

Представитель D-стиля:

Представитель I-стиля:

Часто производит впечатление спешащего куда-то Прямой, говорит, что думает Может быть резок Определяет свое мнение как факт Прерывает остальных Может разговаривать с разными людьми одновременно "В чем суть?" Агрессивен Окончание таблицы 1.4

Открытый и дружелюбный Много говорит Легко воодушевляется Оживленный Рассказывает о людях, которых знает Не уделяет достаточного внимания деталям Не слушает долго Может несколько раз задать один и тот же вопрос

Представитель D - стиля

Представитель I - стиля

Требователен "Будет ли это полезно МНЕ?" Очень нетерпелив Легко раздражается С трудом воспринимает точки зрения окружающих и их чувства

Перескакивает с предмета на предмет Избегает точных фактов Может принимать спонтанные решения

Представитель S-стиля:

Представитель С-стиля:

Кажется спокойным Трудно воодушевляется Слушает внимательно Соглашается и поддерживает отношения Задает вопросы и старается выяснить особенности Производит впечатление человека, имеющего свое собственное строгое мнение, но не всегда его озвучивает Кажется задумчивым Абсолютно новые идеи и дела приносят ему дискомфорт Взвешивает альтернативы, медленно принимает решения

Кажется замкнутым и несколько застенчивым Спокоен Сфокусирован на деталях, задает много вопросов Внимательно изучает спецификации и другие информационные материалы Действует внимательно, осторожно Выражает противоположную точку зрения с трудом Заранее готовится по основным вопросам Может быть слишком критичен, его критицизм основывается на фактах, а не на мнениях

Источник [31, c.135].

В целевых и плановых, а также в текущих оценках применяется методика при использовании количественных и качественных показателей оценки потенциала персонала предприятия:

количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей [7, c.136].

Приведём пример наиболее распространённых методов оценки потенциала персонала.

Метод стандартных оценок является и распространённым. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные виды работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками, общедоступностью, обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников; руководителю не требуется специальной подготовки, значительных затрат времени. Существует еще одна разновидность оценки - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другим. При ранжировании они выстраиваются пофамильно в условную цепочку - от лучших показателей к худшим по результатам работы за аттестационный период. Затем все сотрудники (100%) распределяются по группам, например, 10% лучших, 20% хороших, 40% средних, 20% отстающих, 10% плохих работников. Сравнительные методы очень устойчивы, понятны и доступны и могут быть использованы для принятия решений при вознаграждении. Однако недостаток их в том, что они односторонни и приблизительны для целей развития персонала, профессионального обучения и др.

К популярным методам оценки относится метод управления посредством целей. Сущность его заключается в совместном определении сотрудником и его руководителем ключевых целей сотрудника на определённый период (год, полгода). Таких целей устанавливается немного, и для их достижения требуется решение наиболее важных задач. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, но напряжёнными. Наибольшую трудность представляет оценка личностных качеств: необходимость выбора из широкого спектра, субъективизм при их восприятии нередко приводит к искажённой оценке. Результаты исследования показали, что не существует единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач по оценке управления кадровым потенциалом. По этой причине организации и предприятия вынуждены чаще всего разрабатывать свою программу оценки, включая методику ее проведения, использование прогрессивного опыта и услуг сторонних специалистов.

1.3 Показатели эффективности использования кадров

Представление о сущности потенциала предопределяет подход к его оценке, измерению и управлению.

Действительно, когда потенциал рассматривается как совокупность ресурсов, его оценка заключается в установлении качественных и количественных характеристик значений отдельных видов ресурсов, причем их взаимное влияние не учитывается и не измеряется.

Когда речь идет о системе ресурсов, то характеристики ее отдельных составляющих должны дополняться показателями, описывающими систему в целом.

Итак, в оценке кадрового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Для характеристики потенциала персонала с количественной стороны используются такие показатели, как:

1) численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

2) коэффициенты оборота работников предприятия:

2.1) Коэффициент оборота по приему () - отношение числа принятых за отчётный период работников () к среднесписочному их числу (ЧСР), рассчитывается по формуле (1.1) [15, с.42]:

(1.1)

2.2) Коэффициент оборота по выбытию () - отношение числа выбывших за период работников () к среднесписочному их числу (ЧСР), определяется по формуле (1.2) [15, с.42]:

(1.2)

2.3) Коэффициент общего оборота () - отношение суммарного числа принятых и уволенных за отчётный период (+) к средней за этот период списочной численности работников (), определим по формуле (1.3):

(1.3)

2.4) Коэффициент текучести () - отношение числа выбывших за период работников по собственному желанию (), с разрешения администрации и уволенных за нарушение трудовой дисциплины () к среднесписочному числу работников за тот же период (), рассчитаем по формуле (1.4):


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.