Повышение эффективности использования персонала на примере ООО "Конструктор"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Костромской государственный университет им. Н.А. Некрасова

Институт экономики

Кафедра управления социально-экономическими системами

Курсовая работа

«Повышение эффективности использования персонала» (на примере ООО «Конструктор»)

Выполнила: студентка 4 курса,

заочного отделения

специальности 0805.05.60 (06 11 00)

«Менеджмент организации»

Сокорова Надежда Владимировна

Проверил: д.э.н., проф. Н.Н. Свиридов

Кострома 2008

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические и методические основы по оценке эффективности и анализу управления персоналом в организации

1.1 Персонал организации, его сущность, значение и функции

1.2 Методы оценки эффективности использования персона

1.3 Современный опыт и тенденции в управлении и использовании персонала

Глава II. Сложившийся уровень эффективности и система управления персоналом в организации (ООО «Конструктор»)

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Сложившаяся система оценки использования персонала в организации

2.3 Сложившаяся система и уровень заработной платы в организации

2.4 Проблемы в использовании и управлении персоналом в организации

Глава III. Направления по повышению эффективности использования и управления персоналом

3.1 Обоснование направлений по повышению эффективности использования персонала

3.2 Эффективность предлагаемых мероприятий

3.3 Механизмы по реализации разработанных предложений

3.4 Правовое обеспечение предложений

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

На многих предприятиях, перед руководителями фирм (организации), стоит вопрос о правильном использовании персонала, т.к. использование персонала является комплексной функцией и предполагает, что при ее реализации происходит обмен купленной работодателем стоимости труда на определенные блага, которые получает работник за свой целенаправленный труд. Перед руководителем организации ставятся вопросы: как адаптировать принятых новых работников, к организации; какого организационного поведения организация должна добиться от своих работников и их групп; с помощью чего можно достичь в организации необходимого поведения; как избежать конфликтов с работниками и их группами. Исследование вышесказанных проблем, позволит улучшить работу фирмы ООО «Конструктор». Данная проблема достаточно много обсуждается, на уровне популярной периодической печати. Изучив материалы периодической печати, решила провести свое исследование этой проблемы, на фирме ООО «Конструктор». Объектом исследования является ООО «Конструктор». Предмет исследования - хозяйственная деятельность, сложившийся уровень эффективности и системы управления персоналом в организации. Цель работы разработать управленческое решение по совершенствованию эффективного использования персонала на фирме ООО «Конструктор».

Задачи исследования:

- дать общую характеристику организации;

- исследовать сложившуюся систему оценки персонала;

- изучить проблемы в использовании и управлении персоналом в организации;

- изучить методы оценки эффективности использования персонала;

В данной работе, информационной базой являются труды российских авто-ров, данные бухгалтерского учета и статистической отчетности фирмы, а так же результаты анкетирования.

Глава I. Теоретические и методические основы по оценке эффективности и анализу управления персоналом в организации

1.1 Персонал организации, его сущность, значение и функции

Персонал Управление персоналом: Учебник для вузов.-6-е изд.,доп. и перераб.- Н.Новгород: НИМБ,2007-1100 с. (лат. personalis - личный) - это все работники (трудовой коллектив, кадры), выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Основные признаками персонала являются:

- наличие его трудовых взаимодействий с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);

- обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и т.д.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов и т.д.;

- целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Переосмысление роли и места человека в организации в условиях современной экономики и изменение отношения к нему не только, как к «одушевленному» фактору производства, но и как к личности с присущими только ей чертами, интересами, потребностями, психологией и т.п., привели к появлению вместо понятия «персонал» понятие «человеческие ресурсы».

Человеческие ресурсы - совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств работников. Это понятие отражает главное богатство любого государства, региона, отрасли, организации, процветание которых возможно при создании условий для производства, развития, использования этих ресурсов с учетом интересов каждого человека.

Поэтому понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем понятие «трудовые ресурсы» и «персонал».

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. Порядок учета персонала определен Инструкцией, принятой Постановлением Государственного комитета РФ по статистике от 07.12.88 №121 «Об утверждении Инструкции по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах Федерального государственного статистического наблюдения»

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная Гомскомтрудом РФ. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: производственный персонал (рабочий) и управленческий персонал (служащий) (рис.1).

Производственный персонал или рабочий, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

- основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

- вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результат труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, продукты питания и т.д.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Классификация персонала

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего (начальники цехов и подразделений) и низшего уровня (начальники участков, мастера) Виханский О.В., Наумов А.И., 2006

Управление персоналом организации - это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Система управления персоналом - совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом в организации включает определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом.

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

Реализация целей Виханский О.В., Наумов А.И., 2006 функционирования и развития организации предполагает выполнение ее персоналом определенных функций и соблюдения определенного типа поведения, и чем ближе организационное поведение работников к обеспечивающему достижение целей организации, тем выше эффективность работы. Функция управления - это вид управленческой деятельности, характеризующийся комплексом задач, решаемых с помощью специальных приемов и способов. Среди основных характеристик функций управления можно выделить:

1. однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;

2. целевую направленность этих работ;

3. обособленный комплект выполняемых задач.

Выделяют общие и конкретные (специальные) функции. Первые рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе, той или иной организационной системы.

Общие функции управления:

1. всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия;

2. не зависят от объекта, т.к. они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам.

3. между функциями управления нет жестких, однозначных границ.

Функция планирования - это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими методами, сообразуясь со временем и пространством. Задачи планирования:

1. обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2. перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;

3. координация деятельности структурных подразделений и работников организации; осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

4. создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет объективно оценивать деятельность организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми;

5. стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение планов заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;

6. информационное обеспечение работников организации.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что система управления персоналом в организации включает определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

1.2 Методы оценки эффективности использования персонала

Использование персонала организации является комплексной функцией и предполагает, что при ее реализации происходит обмен купленной работодателем стоимости труда на определенные блага, которые получает работник за свой целенаправленный труд.

Использование персонала организации отвечает на следующие ключевые вопросы:

· как адаптировать принятых новых работников к организации;

· какого организационного поведения организация должна добиться от своих работников и их групп;

· с помощью чего можно достичь в организации необходимого поведения;

· как избежать конфликтов с работниками и их группами?

Таким образом, использование персонала организации состоит из следующих комплексных подфункций управления:

Текучесть персонала является весьма важным социальным показателем, характеризующим отношение числа уволенных работников к общей численности персонала за отчетный период, и определяется по формуле:

Тп = Чу / Чср* 100,

где Тп - текучесть кадров за отчетный период, %

Чу - число уволенных из организации по собственному желанию и за нарушения статей ТК РФ, чел. Из этого числа исключаются уволенные по уважительным причинам (призыв в армию, переезд на новое место жительства).

Тп 5 % - низкий (очень хороший)уровень текучести;

0 Тп 5 % - достаточно низкий уровень (характерен для стабильного коллектива с хорошим климатом);

10 Тп 20 % - нормальный уровень (характерен для инновационной агрессивной на рынке организации);

20 Тп 30 % - средний ( предельно допустимый) уровень ( в такой организации возрастают расходы по подбору и адаптации персонала и снижается производительность труда);

30 Тп 40 % - высокий уровень (приводит к снижению качества продукции и производительности труда; климат в коллективе неудовлетворительный);

40 Тп 50 % - тревожный уровень (очень высокая текучесть кадров дестабилизирует производство и значительно снижает конкурентоспособность организации);

Тп 50 % - кризисный уровень (систематическая работа с персоналом не ведется, обстановка в коллективе плохая, назревает кризис).

На уровень текучести рабочей силы в организации оказывает влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее составление конъюнктуры. Следует отметить, что текучесть рабочей силы связаны довольно существенные затраты:

- прямые затраты на увольняемых работников,

- расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров,

- уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров,

- плата за сверхурочные оставшимся работникам,

- затраты на обучение персонала;

- более высокий уровень брака в период обучения.

Изучение мотивов текучести, возможно, осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Показатели текучести внутренне коррелируются с показателями абсентеизма - количеством самовольных выходов работников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

А=Дп / NЧД или А= Pп / Р

Где Дп - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; Д - число рабочих дней; N - среднее число работников; Pп - общее число пропущенных часов; Р - Общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам которые включают: (а) ряд выплат обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;(б) оплату сверурочных работ работнику заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствует о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Таким образом, деятельность организации, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов следует осуществлять по интегральному коэффициенту использования трудовых ресурсов (кроме производительности труда):

Ктр= Кв х Кн х Ки,

где Кв - коэффициент использования рабочего времени, определяемый отношением фактически отработанного времени в часах к его плановому фонду;

Кн - удельный вес рабочих, работающих по технически обоснованным нормам;

Ки - коэффициент напряженности норм выработки, определяемый отношением среднего процента выполнения норм выработки всеми рабочими к среднепрогрессивному (выше среднего).

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. И перераб.- М.: ИНФРА-М, 2007.-638 с. (Высшее образование) в расчете на одного работника, например:

Средние затраты «новичка»= Затраты на отбор персонала ч количество отобранных кандидатов

Средние затраты на обучение одного работника = общая стоимость обучения ч кол-во обучающихся

и т.д.

Исходя из вышеизложенного можно сказать, что использование персонала организации является комплексной функцией и предполагает, что при ее реализации происходит обмен купленной работодателем стоимости труда на определенные блага, которые получает работник за свой целенаправленный труд. В нашей стране в условиях рынка и конкуренции должна создаваться соответствующая система показателей по труду, опирающаяся на зарубежный опыт и учитывающая особенности переходного периода в отечественной экономике. Эта система позволит организациям осуществлять анализ и планирование своей деятельности на научной основе, на базе широкой и достоверной информации о конкурентах.

1.3 Современный опыт и тенденции в управлении и использовании персонала

В управлении персоналом за рубежом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических, организационных и психологических теорий. Управление персоналом : учебник для вузов.-6-е изд., доп. и пераб. Н. Новгород: НИМБ ,2007.-1100 с.

Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии «создать или купить»: одни компании считают более экономичным покупать, чем производить комплектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие.

Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на обучение - это дополнительные расходы.

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля. Привлечение рабочей силы с внешнего рынка связано с определенными ограничениями: необходимы определенные затраты на отбор кадров, существуют определенные препятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить предложение квалификационной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, связанные с наймом работников.

В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются трудовыми договорами между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотреблением властью. Но при этом включаются психологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личностные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т.д.

Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции общей команды, а европейские компании пытаются совместить оба на основе лучших национальных традиций.

Сочетанием трех рассмотренных подходов формируются три зарубежные модели управления персоналом [Приложение 2]

Как видно из таблицы, американская модель управления организацией ориентируется на инновационность и гибко приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к перестройке деятельности организации целом. В европейской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с интеграцией персонала на базе двухтысячилетней культуры развития наций и соблюдения общеевропейских ценностей и законов Европейского общества с сохранением национальных особенностей менеджмента.

В азиатской модели менеджмента персонала преобладают пожизненный наем, патернализм, коллективная мотивация, уважение к старшему и лидеру, постоянная ротация, высокая инновационность и качество труда.

Современные модели управления российских компаний

Модель управления выбирается руководителем и определяет отношения с исполнением в рамках общего целевого процесса.

Рассмотрим несколько современных моделей управления:

- Неполные модели.

К неполным моделям относятся модели, в которых со стороны руководителя и исполнителя не обеспечен хотя бы один из этапов (процессов) - планирование, бюджетирование, исполнение, контроль.

Такие модели малоэффективны, вероятность достижения целей при их использовании низка. К моделям этого класса относятся, например, опекающая модель. В ней слабо развиты процедуры планирования и контроля. Системы с опекающей моделью управления развиваются естественным образом.

- Полные модели

Если обеспеченность процессов управления высока на всех этапах (полные модели), то вероятность достижения конечной цели высока. В качестве базовой в классе полных моделей можно рассматривать авторитарную модель управления. Она отличается доминированием роли руководителя во всех процессах управления - планирование, бюджетирование и контроль. Даже исполнение полностью контролируется авторитарным руководителем. Инициатива исполнителей низка. Они не участвуют в управлении, не заинтересованы и часто не могут проявлять инициативу.

Коллегиальная модель управления отличается от авторитарной большим доверием руководителя к исполнителям в вопросах, связанных с исполнением. Исполнение становится умеренно инициативным. Рамки инициативы определяются критериями выполнения задач, в области индивидуальной ответственности.

Поддерживающую модель управления можно рассматривать как развитие авторитарной (или коллегиальной) модели управления в области планирования. Исполнители получают возможность активно участвовать в постановке задач и высокую самостоятельность в выполнении. Расчет их ответственность за итоговые результаты. Если в коллегиальной модели ответственность ограничивается поставленными руководителем задачами, то в поддерживающей модели исполнители берут на себя часть ответственности за достижение целей.

Развивающаяся модель может рассматриваться как совершенствование коллегиальной и поддерживающей модели. В развивающей модели ключевые отношения между руководителем и исполнителем смещаются в область ресурсного обеспечения. Наиболее яркая форма согласованного обеспечения деятельности - бюджетирование. Роль исполнителей поднимается до участия в развитии и эффективного использования капиталов.

Гармонизирующая модель - предельная модель развития отношений между руководителем и исполнителем. В этой модели управления руководитель доверяет исполнителю большую часть контрольных функций. За руководителем остаются только функции определения стратегических целей и укрупненный контроль. За руководителем остаются только функции определения стратегических целей и укрупненный контроль.

В классе полных моделей управления возможны смешанные варианты, но они встречаются реже. Использован материал журнала «Менеджмент в Росси и за рубежом» П.Н.Завальный, А.Ю. Силантьев

Исходя из вышесказанного, можно сказать, что существуют три подхода использования персонала за рубежом. Каждый подход вытекает из экономических, организационных и психологических теорий.

Существует несколько моделей управления российскими компаниями:

Неполная, полная, гармонизирующая, а также смешанные, но такие варианты встречаются реже.

Подведя итог первой главы, можно сделать следующие выводы:

Управление персоналом - это наука, изучающая различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей.

На рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, отношения к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация.

Управление персоналом превращается в мощный инструмент профессиональной работы с ним. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности. Современные методы управления персоналом помогают организации наиболее эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлетворенности работников своим трудом.

Глава II. Сложившийся уровень эффективности и система управления персоналом в организации ООО «Конструктор»

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Конструктор» создано по соглашению учредителей согласно «Учредительного договора о создании и деятельности общества с ограниченной ответственностью «Конструктор» от 1 апреля 2006 года и расположено по адресу: г. Кострома, ул. Советская,111.

Общество является юридическим лицом (Общество с ограниченной ответственностью) по законодательству Российской Федерации и действует в соответствии с законами Российской Федерации.

Характер собственности - частная. Принадлежность фирмы по капиталу и контролю - национальная.

ООО «Конструктор» действует на основании Устава. Устав утвержден учредителями, зарегистрирован местными органами власти. Общество имеет право на собственную печать и расчетный счет в банке.

Миссия организации и ее стратегия

Предназначение фирмы, а в частности фирмы «Конструктор» заключается в следующем:

Оказание услуг по замене окон, лоджий и т.д. на пластиковые конструкции, установка натяжных потолков, ремонтно-отделочные работы.

Удовлетворение потребностей жителей города Костромы и Костромской области в благоустройстве квартир, домов и других помещений.

Стратегия развития фирмы:

В основе планирования лежит понятие стратегия. В ней отражены основные цели компании, такие, как расширение доли рынка, рост прибыли и т.д. «Конструктор» является производственно-коммерческой организацией, которая создана с целью осуществления хозяйственной деятельности и извлечения прибыли в сфере производства товаров и услуг.

Проведем краткий анализ финансового состояния ООО «Конструктор», в который включили: оценку основных технико-экономических показателей работы предприятия.

Рассмотрим основные показатели работы за два года, и их динамику. Каждый показатель работы ООО «Конструктор» разобран и проанализирован в отдельности (таблица 2)

Из ниже построенной диаграммы мы можем видеть, что выручка с каждым годом возрастает (рис.1) В 2006 году она составляет 27 354 тыс. рублей, а в 2007 году возрастает и составляет 36 840 тыс. руб., в 2008 году выручка составляет 42 621 тыс. руб., но т.к. данные за 2008 год были взяты не за весь год, а за три квартала, то можно сказать, что выручка может еще возрасти. Издержки производства с каждым годом возрастают (рис.2).

В 2006 году издержки составляют 24 761 тыс. руб., в 2007 году 32 986 тыс.руб., в 2008 году за три квартала включительно издержки составляют 37 309 тыс.руб. и еще есть вероятность, что до конца 2008 года издержки могут возрасти. Теперь можно проанализировать и численность работников на предприятии (рис.3).

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели ООО «Конструктор»

№ п/п	Показатели	2006	2007	2008
	1

Выручка, тыс. руб.1 Данные по «Отчет о прибылях и убытках» за 2006 г., 2007г., 2008 г.

2	Издержки производства, тыс. руб.1 Прочие расходы тыс. руб. - Прочие доходы тыс. руб.	24761 1588 1005	32986 2354 1500	37309 2 502 2810
3	Численность работников, чел.2	5	7	12
4	Средняя заработная плата, тыс. руб.2	2917	3120	2709
5	Прибыль тыс. руб.1	980	2250	4259

За 2006 год число работников составляет 5 человек, но с каждым годом число работников увеличивается. Теперь число работников в 2007году составляет 7 человек, и опять в 2008 году число работников увеличивается число работников составляет теперь 12 человек.

Рис. 1 Выручка за три года.

Рис.2 Издержки производства за три года.

Из данных таблицы и построенной диаграммы видно, что прибыль предприятия с каждым годом возрастает (рис.5). Если в 2006 году прибыль составляла 980 тыс.руб., то уже в 2007 году она составляет 2250 тыс. руб., а в 2008 году прибыль предприятия составляет 4259 тыс. руб.

Рис.3 Численность работников за три года.

Рис.4 Средняя заработная плата за три года.

Фирма ООО «Конструктор» специализируется на оказании услуг населению в виде установки натяжных потолков, ремонтно-отделочных работ, установки пластиковых конструкций. Внешнеэкономическую деятельность фирма не ведет.

Рис. 5 Прибыль

«Конструктор» - формальная организация, имеющая четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи.

По размерам или масштабам своей деятельности организация относится к малым предприятиям; по организационно-правовой форме относится к хозяйственному обществу с ограниченной ответственностью.

Рассмотрим структуру издержек на предприятии ООО «Конструктор» за три года работы (таб. 3)

Таблица 3

Структура издержек

Статьи затрат	2006г.	2007г.	2008г.
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу
Заработная плата	2928000	13,4	3118351	12,6	3840114	12,7
Начисления на заработную плату	567493	2,6	581461	2,4	731152	2,2
Амортизация	288085	1,3	225693	1	193430	1
Сырье и материалы	18108104	82,7	20954120	84	25307307	84,1
Итого	21891682	100	24653932	100	30072003	100

Из таблицы 3 видно, что основную часть издержек на предприятии ООО «Конструктор» составляют:

- затраты на сырье и материалы; в 2006 году они составляют 82,7 % от всех затрат предприятия, в 2007 году затраты составляю уже 84 %, в 2008 году затраты 84,1 %. С каждым годом затраты возрастают.

- заработная плата; 2006 год - 13,4 %, 2007 год - 12,6 %, 2008 год - 12,7 %.

- начисления на заработную плату; 2006 год - 2,6 %, 2007 год - 2,4, 2008 год - 2,2 %. С каждым годом процент начисления на з/п уменьшается ( снизился на 0,4 %)

- Амортизация; 2006 год - 1,3 %, 2007 год - 1%, 2008 год - 1%. В 2007 году амортизация снизилась на 0,3 % и составляет 1 % от общих затрат предприятия, и остается такой же в следующем году.

Поставщики фирмы:

Поставщиками фирмы «Конструктор» являются в основном крупные организации (рис.5). В г. Костроме это «Олимп» (жалюзи и рольстани ), «Выбор» (натяжные потолки), «Остап» (подоконники, отливы, монтажная пена и т.д.) В г. Ярославле это «Ярославские окна» (пластиковые окна, алюминиевые конструкции, входные группы и т.д.), «Ритерна» (автоматические ворота и автоматика), «Симплекс» (автоматические ворота, пластиковые окна, жалюзи, рольставни и т.д.), «Экомат» (натяжные потолки, багев, вставка)



Рис. 5 Схема поставщиков сырья и материалов Организационная структура и управление фирмой

Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанных с его деятельностью. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Организационную структуру управления фирмы «Конструктор» можно представить, как показано на рис. 6.

Тип организационной структуры предприятия является линейная.

Линейная организационная структура обычно используется в мелких и средних предприятиях, которые осуществляют производство товаров и услуг.

линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

К достоинствам линейной структуры относятся простота, однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства с верху донизу.

Линейная структура управления используется как фрагмент в композиции крупной структуры либо в масштабах небольшого предприятия малого бизнеса. Она характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из линейных звеньев и обладает преимуществом удачной реализации единоначалия, простоты связей и определенности зависимостей. Но этот тип структуры невозможен в крупных масштабах управления, поскольку он ведет к резкому увеличению количества ступней.

Обязанности главных специалистов предприятия:

Бухгалтер - Осуществляет организацию бухгалтерского учета, контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, осуществляет мероприятия по соблюдению государственной и финансовой дисциплины. Организует учет поступления денежных средств, проводит экономический анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета в целях устранения потерь и непроизводственных затрат, Принимает меры по предупреждению недостач и хищений ТМЦ. Осуществляет начисление з/пл., учет ОС, амортизационных отчислений, удержание налогов, расчеты по НДС.

Осуществляет учет реализуемой продукции, оформляет накладные и счета-фактуры, производит учет поступающей оплаты за реализованную продукцию, контролирует авансы полученные, осуществляет контроль и ведение кассовых операций, организует учет и отчетность по внебюджетным фондам, принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств, участвует в работе с инвентаризационных комиссиях.

Менеджер по продаже готовой продукции - выявление организаций и частных предпринимателей, являющихся потенциальными покупателями календарной продукции. Подготовка необходимой информации, вопросам оплаты, отгрузке, срокам изготовления, вопросам заключения договоров. Осуществление постоянных контактов с покупателями. Сбор информации по рынку сбыта.

Монтажник - осуществляет монтажные работы, согласно листу замера, осуществляет монтаж по ГОСТу.

Мастер по замеру конструкций - осуществляет выезд к клиенту, снятие замеров, консультация клиента, дает рекомендации по подготовке помещения к монтажным работам.

Кладовщик - осуществляет выдачу материалов для монтажа, закупает необходимые материалы для проведения монтажных работ. Является материально ответственным лицом.

Водитель - доставляет монтажников на место монтажных работ, ездит к поставщикам за конструкциями. Осуществляет ремонт машины.

В организации происходит большой оборот различных форм документов от рекомендательных писем местного уровня до Федеральных законов.

Разработка процедур документооборота выполняется в соответствии с инструкцией, которая предусматривает порядок разработки и содержание этих документов. Процедура документооборота представляет собой документ, в котором в определенной последовательности расположены информационно взаимосвязанные операции, описывающие комплекс работ по обработке документированной и недокументированной информации, применяемых методов и средств выполнения операции, а также указывается потребность в документах.

Рис. 6 Организационная структура ООО «Конструктор»

Вся документация, которая ведется на фирме, подписывается директором предприятия.

Таким образом, согласно проведенному анализу хозяйственной деятельности ООО «Конструктор», можно сказать, что сравнительно молодая фирма, специализирующаяся на оказании услуг населению в виде установки натяжных потолков, ремонтно-отделочных работ, установки пластиковых конструкций. Внешнеэкономическую деятельность фирма не ведет. «Конструктор» - формальная организация, имеющая четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи. По размерам или масштабам своей деятельности организация относится к малым предприятиям; по организационно-правовой форме относится к хозяйственному обществу с ограниченной ответственностью. Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанных с его деятельностью. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

2.2 Сложившаяся система оценки использования персонала в организации

ООО «Конструктор» существует на рынке 2,5 года (фирма основана в 2006 году), у нее сложилась своя система работы с кадрами и характеристика персонала.

Таблица 4

Классификация персонала по категориям в ООО «Конструктор»

Категория работников	2006г.	2007г.	2008г.
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
Управленческий персонал, всего	2	40	3	42,86	4	33,3
в том числе - руководители - специалисты в офисе	2	40	2 1	28,6 14,29	2 2	16,6 16,6
Производственный персонал, всего	3	60	4	57,14	8	66,6
в том числе - основные рабочие - водители	3 -	60	4 -	57,14	7 1	58,3 8,4
Итого	5	100,0	7	100,0	12	100,0

Рассмотрим, и проанализируем данные по персоналу ООО «Конструктор» построив таблицы. Рассмотрим классификацию персонала по категориям работников (таб.4).

В 2006 году число работающих на фирме составляет 5 человек, из них 40 % составляет управленческий персонал (в том числе: руководители - 40%;) и 60% производственный персонал (основные рабочие). В 2007 году число работников увеличивается на 42,86 % (становится 7 чел.), а в 2008 году число работников увеличивается еще на 5 человек (становятся 12 чел.). Увеличение произошло за счет рабочего персонала (4 человека).

Рассмотрим теперь характеристику персонала по уровню образования (таб.5). На предприятии по данным 2006 года работает специалистов с высшим образованием всего (40%), со средне - профессиональным 3 человека (60 %). Но к 2007 году специалистов со средне -специальным образование составляет 4 человека (57,14%), на работу принят работник с незаконченным высшим образованием (14,28%). В 2008 году работников со средне - профессиональным образование составляет 7 человек (58,33%).

Таблица 5

Характеристика персонала по уровню образования в ООО «Конструктор»

Уровень образования	2006г.	2007г.	2008г.
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
Начальное	-	-	-	-	-	-
Среднее	-	-	-	-	-	-
Средне-профессиональное	3	60	4	57,14	7	58,33
Незаконченное высшее	-	-	1	14,28	2	16,67
Высшее	2	40	2	28,57	3	25
Итого	5	100,0	7	100,0	12	100,0

Основную часть составляют работники в возрасте от 20 до 25 лет (2006 г - 60 %, 2007 г. - 57,14 %, 2008 г. - 66,6 %); на втором месте группа работников возраст которых составляет от 25-30 лет (2006 г. - 40 %, 2007 г.-28,57 %, 2008 г.- 16,7 %);

на третьем месте группа работников, возраст которых составляет 30-40 лет (2006 г. -%, 2007 г. - 14,28 %, 2008 г. - 16,7 %);

Руководителю организации следует стремиться к тому, что бы специалисты фирмы повышали свою квалификацию, она занимает особую место, т.к. это основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному развитию науки, техники и экономики.

Рассмотрим классификацию персонала по возрасту (таблица 7);

Таблица 7

Классификация персонала по возрасту в ООО «Конструктор»

Возраст, лет	2006г.	2007г.	2008г.
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
До 20 лет	-	-	-	-	-	-
20-25 лет	3	60	4	57,14	8	66,6
25-30 лет	2	40	2	28,57	2	16,7
30-40 лет	-	-	1	14,28	2	16,7
40-60 лет	-	-	-	-		-
Старше 60 лет	-	-	-	-	-	-
Итого	5	100	7	100	12	100,0

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на предприятии работают большинство специалистов со средне - специальным образованием, средний возраст специалиста составляет от 20 до 25 лет.

Подведем итог всему высказанному. Несмотря на то, что фирма сравнительно молодая, численность работников на фирме с каждым годом увеличивается (2006 г. - 5 человек, 2008 г. - 12 человек), но большинство работников фирмы имеют средние - специальное образование (7 человек) средний возраст которых составляет от 20 до 25 лет, что говорит о не очень большом опыте работы. Руководителю организации следует стремиться к тому, что бы специалисты фирмы повышали свою квалификацию, она занимает особую место, т.к. это основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному развитию науки, техники и экономики.

2.3 Сложившаяся система и уровень заработной платы в организации

Заработная плата является частью валового национального продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отраслями.

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

На величину заработной платы в организации могут повлиять экономические факторы: результаты деятельности организации; эластичность спроса по зарплате и предложения труда; организация рабочего места;

уровень механизации труда, условия труда (эргономические, санитарно-гигиенические, психологические), качество применяемого капитала. Анализируя данные таблицы 8, можно сказать, что заработная плата управленческого персонала в среднем за три года составляет 34000 руб., из них заработная плата руководителей составляет 20330 руб., а специалистов 13660 руб.; заработная плата производственного персонала в среднем составляет 9750 руб., из них заработная плата основных работников 5830 руб.

Таблица 8

Уровень заработной платы персонала в зависимости от категории работников, в среднем рублей в месяц

Категория работников	2006г.	2007г.	2008г.
Управленческий персонал, всего	31000	37000	34000
в том числе - руководители - специалисты	19000 12000	22000 15000	20000 14000
Производственный персонал, всего	8500	10750	10000
в том числе - основные рабочие	8500	10750	10000

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что заработная плата - это сложная экономическая категория, являющаяся платой или вознаграждением за труд, которая формируется в системе взаимосвязанных принципов, функций, задач, и зависит от количества, качества выполняемого работником труда. В современных условиях РФ необходима разработка механизма функционирования заработной платы, при котором все принципы, функции и факторы оптимального воздействия и способствовали решению стоящих перед обществом задач и проблем. Развитые западные страны имеют в этом отношении богатый опыт. Его анализ дает возможность использовать лучшие достижения на промышленных предприятиях России.

Большое значение в удовлетворении потребностей персонала имеют стимулы. Широко бытует мнение что стимул - это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от латинского «stimulus» - буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, - и имеет как раз обратное значение - принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека.

Стимулирование - это вид деятельности, направленный на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Различают четыре основные формы стимулов:

1. Принуждение. На предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движение силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

В ООО «Конструкторе» используются методы стимулирования:

- Замечания, выговор, увольнение с работы.

- Штрафы.

- Премии (ежеквартальные и по итогам года), предоставляются путевки (для сотрудников и для детей сотрудников).

Создание в организации системы вознаграждения персонала оказывает комплексное воздействие на трудовое поведение работников. Она является подсистемой управления персоналом как системы более высокого порядка и включает взаимосвязанных элементов, каждый из которых также состоит из отдельных частей и элементов.

Стратегия вознаграждения разрабатывается в рамках общей стратегии управления человеческими ресурсами и подчинена реализации стратегии организации. При согласовании стратегии вознаграждения и стратегии организации заработная плата будет ориентирована на работников, которые обеспечивают больший вклад в реализацию этой стратегии. Тем самым вознаграждение оказывает воздействие на поведение и эффективность работников через их результаты или навыки, которые повышают уровень их признания и увеличивают уровень заработной платы.

Рассчитаем и проанализируем эффективность использования персонала на предприятии (таблица 9)

Текучесть персонала является весьма важным социальным показателем, характеризующим отношение числа уволенных работников к общей численности персонала за отчетный период, и определяется по формуле:

Тп = Чу / Чср* 100,

где Тп - текучесть кадров за отчетный период, %

Чу - число уволенных из организации по собственному желанию и за нарушения статей ТК РФ, чел. Из этого числа исключаются уволенные по уважительным причинам (призыв в армию, переезд на новое место жительства).

Таблица 9

Эффективность использования труда

Показатели	2006г.	2007г.	2008г.
Денежная выручка, тыс. руб.	27354	36840	42621
Издержки всего, тыс. руб.	24761	32986	37309
Прибыль всего, тыс. руб.	980	2250	4259
Приходится на работника управленческого труда - основных фондов, тыс. руб.
- оплата труда в месяц, руб. (в среднем)	2917	3120	2709
- денежной выручки, тыс. руб.	5470	5262	3551
-прибыли, тыс. руб.	196	321	354
Приходится работников на 1 человека управленческого труда	2	3	8
Доля управленческих работников к общей численности, %	40	42,8	33,3
Коэффициент текучести кадров	40	14,28	-

Рассмотрим текучесть кадров за два года работы фирмы:

2006 год:

Тп = 2/ 5* 100 = 40 % (высокий уровень текучести персонала)

2007 год:

Тп = 1/7*100 = 14,28 % (нормальный уровень текучести персонала)

На уровень текучести рабочей силы в организации оказывает влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее составление конъюнктуры. Следует отметить, что текучесть рабочей силы связаны довольно существенные затраты:

- прямые затраты на увольняемых работников,

- расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров,

- уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров,

- плата за сверхурочные оставшимся работникам,

- затраты на обучение персонала;

- более высокий уровень брака в период обучения.

Таким образом, деятельность организации, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. В таблице приведены данные эффективности использования персонала на фирме ООО «Конструктор» за три года.

Приведены, сколько приходится на одного работника организации и на работника управленческого труда основных фондов, денежной выручки, прибыли, оплата труда в месяц (1 человека).

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что заработная плата - это сложная экономическая категория, являющаяся платой или вознаграждением за труд, которая формируется в системе взаимосвязанных принципов, функций, задач, и зависит от количества, качества выполняемого работником труда. В современных условиях РФ необходима разработка механизма функционирования заработной платы, при котором все принципы, функции и факторы оптимального воздействия и способствовали решению стоящих перед обществом задач и проблем. Развитые западные страны имеют в этом отношении богатый опыт. Его анализ дает возможность использовать лучшие достижения на промышленных предприятиях России.